人力資源管理論文-品牌變革下的人力資源管理實(shí)踐：一個生態(tài)政治學(xué)的視角.doc

人力資源管理論文-品牌變革下的人力資源管理實(shí)踐：一個生態(tài)政治學(xué)的視角摘要在一個品牌競爭的時代，品牌變革日趨激烈并蘊(yùn)涵強(qiáng)烈的生態(tài)政治學(xué)的語境。在這種急劇變革的品牌生態(tài)環(huán)境中，原有的人力資源管理方式也面臨前所未有的挑戰(zhàn)，而其中最嚴(yán)峻的考驗(yàn)在于品牌利益相關(guān)者圍繞權(quán)力和權(quán)利以及所指向的利益關(guān)系調(diào)整、分配。品牌生態(tài)政治化，其實(shí)質(zhì)是把品牌生態(tài)問題提到政治問題的高度，進(jìn)而使政治與品牌生態(tài)環(huán)境的發(fā)展一體化，把政治與生態(tài)有機(jī)辯證地統(tǒng)一起來，最終促進(jìn)品牌政治與生態(tài)環(huán)境持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞品牌變革；人力資源管理；生態(tài)政治學(xué)；實(shí)踐20世紀(jì)80年代以來，隨著全球化的進(jìn)程，企業(yè)組織和公共組織都面臨全球化和知識經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，組織需要快速的發(fā)展，而組織間的競爭也日趨激烈，其中最核心的是品牌競爭?？梢哉f，21世紀(jì)是品牌的天下，全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場是品牌競爭的市場。品牌生態(tài)系統(tǒng)作為一個充滿活力并不斷變化的復(fù)雜有機(jī)組織(AgnieszkaWinkler，1999)和體系，有著極其復(fù)雜的層次和結(jié)構(gòu)，政治結(jié)構(gòu)作為整個品牌生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略控制中心，反映了各戰(zhàn)略集團(tuán)、組織、部門和個人之間的經(jīng)濟(jì)利益和社會利益的對立和統(tǒng)一關(guān)系。從這個意義上講，品牌競爭日趨激烈并蘊(yùn)涵強(qiáng)烈的政治學(xué)語境，對品牌變革的政治生態(tài)學(xué)闡釋對考量人力資源管理實(shí)踐帶來了獨(dú)特視角。一、品牌變革的生態(tài)政治學(xué)語境品牌本是一種市場營銷行為，屬于營銷管理的范疇。美國市場營銷協(xié)會1960年對品牌的定義被營銷管理界普遍接受，認(rèn)為品牌是指不同競爭者為相互識別而賦予各自產(chǎn)品或服務(wù)的名稱、說明、標(biāo)記、符號、形象設(shè)計(jì)以及它們的組合。品牌作為社會組織通過設(shè)立區(qū)別標(biāo)識，為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和承諾而形成的無形資產(chǎn)，在競爭性的市場經(jīng)濟(jì)中，已成為競爭焦點(diǎn)和贏得市場的主要途徑之一。而對于任何一個社會組織，都是由具有不同背景、價(jià)值觀和利益訴求的個體和群體組成的，這就形成了組織內(nèi)部的互動環(huán)境，這種互動過程中，組織的各個層面、各個發(fā)展階段，政治行為無處不在。1如在品牌生態(tài)建設(shè)的整個過程中，在品牌定位、品牌塑造、品牌經(jīng)營和品牌維護(hù)中，都充斥著政治學(xué)意義上的權(quán)力、權(quán)利和利益斗爭。尤其是品牌變革，要進(jìn)行資源的重新分配，對于有限的資源，當(dāng)各部門權(quán)力相當(dāng)、各部門之間存在利益此消彼長的關(guān)系或者利益巨大時，更容易產(chǎn)生政治行為。因此，品牌生態(tài)政治化，其實(shí)質(zhì)是把品牌生態(tài)問題提到政治問題的高度，進(jìn)而使政治與品牌生態(tài)環(huán)境的發(fā)展一體化，把政治與生態(tài)有機(jī)辨證地統(tǒng)一起來，最終促進(jìn)品牌政治與生態(tài)環(huán)境持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展。(一)品牌變革的核心圍繞權(quán)力權(quán)力是政治學(xué)的核心。從內(nèi)涵上看，“權(quán)力”原義指權(quán)位、勢力，現(xiàn)一般指職責(zé)范圍內(nèi)的指揮或支配力量，是一個政治學(xué)范疇；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力或控制權(quán)力是品牌政治結(jié)構(gòu)的核心，是其運(yùn)行的基本設(shè)置。政治結(jié)構(gòu)是整個品牌生態(tài)系統(tǒng)中起控制作用的部分，而品牌生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)則是它的控制中心。品牌生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)通過復(fù)雜的信息網(wǎng)絡(luò)上下左右交換信息，把整個政治結(jié)構(gòu)結(jié)合為控制品牌生態(tài)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)，通過這個機(jī)構(gòu)來控制部分或全部品牌生態(tài)系統(tǒng)的活動。2隨著品牌戰(zhàn)略的調(diào)整、品牌和組織結(jié)構(gòu)的變化，必然會引起人力資源結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，從高管層的選聘到不同員工的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，人員的更新在所難免。而這一切的變革都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)或者控制權(quán)力這個中心而展開的，一方面品牌變革常常會對某些組織成員的權(quán)力和支配地位產(chǎn)生一定的影響；另一方面品牌本身的權(quán)力資源、權(quán)力關(guān)系也要面臨重新分配和調(diào)整。(二)品牌變革的動力在于利益政治結(jié)構(gòu)也就是政治上層建筑，它反映的是品牌生態(tài)系統(tǒng)中各戰(zhàn)略集團(tuán)或不同集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益和社會利益。在商業(yè)的發(fā)展過程中，各種企業(yè)與非企業(yè)組織和人在品牌生態(tài)系統(tǒng)政治結(jié)構(gòu)中具有重要作用。各種企業(yè)與非企業(yè)組織和人是一定的戰(zhàn)略集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)共同的利益而期待、掌握或影響品牌擁有權(quán)力或品牌生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種政治組織，尤其是強(qiáng)勢品牌擁有企業(yè)及其企業(yè)群，直接影響著品牌生態(tài)系統(tǒng)政治結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮。2對于品牌變革，利益沖突問題是品牌變革的第一驅(qū)動力，計(jì)劃實(shí)施品牌變革的組織應(yīng)充分考慮變革為組織所帶來的利益沖突問題，同時品牌變革必然帶來利益的重新界定；從變革的發(fā)起者來講，變革中最大的動力可能來自公司的中層，因?yàn)楣镜淖罡邔油桥f模式的締造者，是舊模式的既得利益者，而品牌變革意味著某種利益分配的改變，中層管理者是組織環(huán)境變化中的利益失衡者和有能力發(fā)起組織變革的倡導(dǎo)者。(三)品牌變革機(jī)制在于權(quán)利在知識經(jīng)濟(jì)時代，品牌變革對于組織更好地適應(yīng)環(huán)境，獲得競爭優(yōu)勢有著重要的意義。目前在品牌變革中所普遍采取的文化機(jī)制、分配機(jī)制、人事機(jī)制、柔性機(jī)制、緩沖機(jī)制和競爭機(jī)制，充分考慮員工或管理層的接受程度，講究民主決策和執(zhí)行。對于重大品牌變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。另一方面，品牌變革的動力是為了獲得更多的市場優(yōu)勢，從而帶來更多的企業(yè)利潤，所以，創(chuàng)新品牌變革機(jī)制目的不僅僅是為了調(diào)和內(nèi)部權(quán)力關(guān)系，而是為了更好地適應(yīng)和滿足客戶權(quán)利訴求。(四)品牌變革的方向在于和諧20世紀(jì)80年代以來，組織生存和發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)正面臨著經(jīng)濟(jì)全球化、競爭無國界的嶄新格局，各國市場逐漸趨于國際化。因此，要提高中國企業(yè)品牌在國際市場的影響力和競爭力，就必須進(jìn)行品牌戰(zhàn)略的變革與創(chuàng)新，3其最終目的是讓品牌生態(tài)系統(tǒng)與內(nèi)外環(huán)境更加和諧統(tǒng)一；使品牌內(nèi)部各運(yùn)行要素合理有效地配置及運(yùn)行機(jī)制功能的有效發(fā)揮，并對品牌目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、品牌整體功能的發(fā)揮及組織成員的心理都將產(chǎn)生深刻的影響，從而實(shí)現(xiàn)品牌生態(tài)的健康和可持續(xù)發(fā)展。二、品牌變革下的人力資源管理實(shí)踐：生態(tài)政治學(xué)維度從一定意義上來講，無論是品牌變革中還是在品牌變革后，品牌變革從根本上可以說是一個政治過程。在這種急劇變革的品牌生態(tài)環(huán)境下，我們認(rèn)為可以從生態(tài)政治學(xué)這個全新的語境和獨(dú)特維度來進(jìn)行人力資源管理各個流程和環(huán)節(jié)實(shí)踐，從而迎接品牌競爭所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。(一)資源重新分配：配置合理的權(quán)力關(guān)系權(quán)力具有兩重性，積極的權(quán)力是建立在社會化基礎(chǔ)上的，它表現(xiàn)為關(guān)心組織的利益和目標(biāo)，幫助群體和成員設(shè)置目標(biāo)、溝通信息，尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；消極的權(quán)力是建立在個人主義基礎(chǔ)上的，表現(xiàn)為統(tǒng)治和屈從，下屬完全處在被動地位，潛力得不到充分地發(fā)揮。4品牌變革中的人力資源管理實(shí)踐的有效開展，必須削弱管理者消極權(quán)力，縮小組織內(nèi)部的權(quán)力差距，向不同層級的管理者配置合理的權(quán)力資源，建立低權(quán)力差距程度的組織。在品牌變革實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員傾向于采用授權(quán)的管理風(fēng)格，下屬參與決策的機(jī)會多、參與決策的程度高，成員參與各個層次的決策和參與解決問題的活動頻繁，這有助于避免和降低組織的負(fù)面政治化程度。(二)清晰的績效評估系統(tǒng)：注重參與盡早和深入地參與往往給員工一種控制品牌變革的感覺，他們會認(rèn)為變革是自己的事情。這樣，他們可以很好地理解變革，會對變革實(shí)施做出更多的承諾，所以，應(yīng)該賦予基層員工和服務(wù)對象更大的決策參與權(quán)，在管理過程中將員工利益包括進(jìn)來，自下而上的而非自上而下的管理決策過程和通過管理層與員工層的直接對話機(jī)制實(shí)現(xiàn)組織利益。因此，在品牌變革的新形勢下，要建立參與式的績效評估系統(tǒng)，讓上司、同事、下屬、員工、顧客、供應(yīng)商等都參與到績效評估中，這樣保證能全方位評估員工的業(yè)績。具體到人力資源管理實(shí)踐中，可以采取差異化績效管理方法，把員工按素質(zhì)、能力、績效等排出不同的等級，再獎勵先進(jìn)、激勵一般、鞭策或調(diào)整后進(jìn)，整個過程的重點(diǎn)在于抓住可培養(yǎng)的人才、留住好員工、幫助有績效問題的員工。成功品牌變革的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，參與性程度對績效管理甚至品牌變革的成敗有關(guān)鍵性的影響。(三)合理的薪酬分配體系：關(guān)注公平對組織而言，公平就是政治利益、經(jīng)濟(jì)利益和其他利益在全體組織成員之間合理而平等地分配，它意味著權(quán)利的平等、分配的合理、機(jī)會的均等，5這是品牌變革的內(nèi)在要求和順利開展的深厚基礎(chǔ)。人力資源管理部門要在組織變革中重新進(jìn)行人力資源的組合，在變革前建立科學(xué)公平的選人機(jī)制、在變革管理過程中建立公平的薪酬制度，對變革過程進(jìn)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理和績效管理，有效地推動變革，并將變革進(jìn)行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬體系，因?yàn)槠渲苯雨P(guān)系到成員的利益分配。一個組織的薪酬體系包括基本薪酬體系和獎勵薪酬體系，基本薪酬體系注重內(nèi)部公平性和外部平衡性，否則會導(dǎo)致并加劇組織內(nèi)部群體之間和個體之間的沖突，這種沖突將破壞組織內(nèi)部協(xié)作，滋生內(nèi)部成員勾心斗角、拉攏關(guān)系的消極性政治行為；獎酬標(biāo)準(zhǔn)和體系是塑造和增強(qiáng)組織文化的基本方法，應(yīng)該注意分配公平和獲得的權(quán)利平等性，從而使組織有效地向員工宣傳品牌思想和價(jià)值觀念，并使之理解認(rèn)同。(四)科學(xué)的晉升機(jī)制：滲透民主根據(jù)調(diào)查，在品牌變革中和品牌變革后，員工離職率比較高，其中晉升機(jī)制是否健全在離職原因中占了很大比重。現(xiàn)代組織中的“經(jīng)濟(jì)人”對晉升的關(guān)心多于對薪酬的注意，而品牌變革后由于制度的不完善，管理者希望與自己的思想和行為具有相似性的員工得到晉升，于是常常以自己的偏好和個人意志為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人力資源管理。從某種程度上說，組織的晉升機(jī)制決定了員工是走還是留。因此，要建立科學(xué)民主的人才評價(jià)體系，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向，任人唯賢，唯才是舉，選賢任能，堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、注重?shí)績和群眾公認(rèn)的原則，探索建立以工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，由品德、知識、能力等要素組成的各類人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，完善民主測評、民主評議制度，增強(qiáng)人才晉升的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。還要設(shè)立多條晉升渠道，如將晉升渠道分為管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等，甚至是首席業(yè)務(wù)員的崗位，讓從事不同工作的員工在公平競爭的環(huán)境下均有自己的晉升通道。(五)明確的職業(yè)生涯規(guī)劃：正視權(quán)利組織成員都具有不同程度的參與意識，這種參與意識與成員個人的尊重需要和成就需要有關(guān)，品牌變革要求一個組織加強(qiáng)自身的民主制度建設(shè)，同時也要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者體現(xiàn)民主的工作作風(fēng)，使組織成員能夠合理地分享信息、分享權(quán)力和分享工作成果，這樣能夠培養(yǎng)成員的主動性和責(zé)任感，增進(jìn)成員與組織的關(guān)聯(lián)度；參與性高的組織，成員對工作的意見和建議、成員的利益訴求都有合法的途徑和程序得以表達(dá)，其消極性政治行為的程度就會大大降低。在人力資源管理的實(shí)踐方面，可以實(shí)施持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃以保持現(xiàn)有的組織成員在技能上能滿足變革或變革條件的需要，又能滿足員工正當(dāng)?shù)臋?quán)利訴求。通過預(yù)先對員工職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠給員工提供變革需求和變革預(yù)期結(jié)果的信息，能有效防止謠言、誤解和憤恨。培訓(xùn)可以幫助員工理解并執(zhí)行他們在變革中的角色，讓組織成員都能有權(quán)利參與決策，激發(fā)他們的主動性和權(quán)利感，使其自覺把個人意志和組織意志結(jié)合起來，從而為品牌建設(shè)做出更大的