人力資源管理論文-地勘單位員工考核方法及應(yīng)注意的問題.doc

人力資源管理論文-地勘單位員工考核方法及應(yīng)注意的問題摘要：隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立，人力資源管理模式正發(fā)生著深刻的變化，員工考核作為人力資源管理的重要部分，必然要隨著社會(huì)的發(fā)展而變化，以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。首先介紹考核程序、功能和標(biāo)準(zhǔn)，然后分析評價(jià)者為什么必須要做到公平、公正，最后再提出了地勘單位必須注意考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)的反饋和諾言兌現(xiàn)，要讓考核成為有效的激勵(lì)動(dòng)力。關(guān)鍵詞：員工考核；方法；激勵(lì)1考核程序、功能和標(biāo)準(zhǔn)在我單位，職工考核是年度考核。分隊(duì)中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結(jié)一年來的工作，然后本分隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機(jī)關(guān)一般工作人員考核也是同樣的方法進(jìn)行一年總結(jié)，只是作出評價(jià)結(jié)果的程序不同。中層干部和機(jī)關(guān)一般人員的考核結(jié)果要由多方評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)，院領(lǐng)導(dǎo)考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領(lǐng)導(dǎo)、分隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)人員三方共同評分得出考核結(jié)果。考核是調(diào)動(dòng)員工工作、生產(chǎn)積極性的一種評價(jià)體系，通過考核可以查漏補(bǔ)缺，使先進(jìn)者更進(jìn)一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進(jìn)，需要向別人學(xué)習(xí)或需要從書本中吸取所需知識，同時(shí)它也為管理者制訂計(jì)劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強(qiáng)化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)制定員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。考核要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的，應(yīng)該通過工作分析來確定工作的相關(guān)信息。主觀因素主動(dòng)性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實(shí)際上卻難以界定和計(jì)量。我們單位在考核中，分隊(duì)一般人員考核要經(jīng)過本本分隊(duì)民主管理小組，本單位的領(lǐng)導(dǎo)和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個(gè)員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領(lǐng)導(dǎo)和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標(biāo)準(zhǔn)模糊地評價(jià)。在由多方評價(jià)者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質(zhì)的特殊性，既要服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)又要服務(wù)于基層，這樣由多方評價(jià)顯然比較客觀。2評價(jià)者必須要做到公平、公正評價(jià)者之間的個(gè)人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個(gè)人特點(diǎn)方面的差異，有時(shí)候也會(huì)影響他們對別人的評價(jià)，甚至還會(huì)作出遠(yuǎn)離實(shí)際的評價(jià)。評價(jià)者首先要確保自己對評價(jià)對象有清楚的了解，不僅是評價(jià)對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應(yīng)根據(jù)實(shí)際對其作出公正的評價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價(jià)應(yīng)避免“暈輪效應(yīng)”，當(dāng)人們了解一個(gè)人時(shí)，可能被該人的某種突出特點(diǎn)所吸引，以至忽視了該人的其他特點(diǎn)或品質(zhì)，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會(huì)在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價(jià)就會(huì)差，而且在其他考核指標(biāo)方面也會(huì)得到差的評價(jià)。這樣無疑會(huì)作出片面的判斷，個(gè)別特質(zhì)掩蓋了其他物質(zhì)，左右了對整體的判斷。要避免這種情況的發(fā)生對評價(jià)者進(jìn)行一定的培訓(xùn)是有必要的，對評價(jià)者在評價(jià)過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤一一進(jìn)行分析，使他們明白自己無形中犯錯(cuò)誤并且這種錯(cuò)誤會(huì)給以后的工作帶來消極的連鎖反應(yīng)。另一方面，考核往往跟一定的經(jīng)濟(jì)利益緊密相連，考核結(jié)果的格次會(huì)給被考核者帶來不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現(xiàn)問題了，沒有得到好待遇的員工就會(huì)滿腹牢騷，怨言多多，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不公，員工會(huì)進(jìn)行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較。通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵(lì)，相反他會(huì)產(chǎn)生消極的念頭，在工作中不思進(jìn)取，敷衍了事?？己说谋疽饩捅慌で?，議價(jià)者的不公正行為使激勵(lì)機(jī)制的作用大打折扣，因此在實(shí)際工作評價(jià)過程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯(cuò)誤，給被考核者一個(gè)客觀公平的評價(jià)，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個(gè)良性循環(huán)之中。3注意考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)的反饋和諾言兌現(xiàn)考核結(jié)果出來了，就及時(shí)讓員工知道，進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評價(jià)結(jié)果幫助員工確定目標(biāo)，并提出員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)采取措施的建議。在評價(jià)結(jié)果與員工見面時(shí)，管理者的實(shí)施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價(jià)的理由和結(jié)果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點(diǎn)，指出不足與努力方向，共同制定一個(gè)詳細(xì)的改進(jìn)方案?？己嗽u價(jià)過程應(yīng)是員工的一次積極的經(jīng)歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說明管理者不夠機(jī)智和沒有耐心。這是一次解決問題的時(shí)機(jī)而不是一次發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，管理者應(yīng)意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點(diǎn)，接連不斷的批評會(huì)讓人沮喪，并且對員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應(yīng)忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應(yīng)集中在缺點(diǎn)上，而不應(yīng)集中在個(gè)人上。無論何時(shí)，只要有可能，就應(yīng)最大限度地維護(hù)員工的自尊。切忌將考核結(jié)果束之高閣，使員工胡思亂想引起負(fù)面的影響。在兌現(xiàn)諾言時(shí)，也要讓員工明明白白的獲獎(jiǎng)，清清楚楚地受罰。講明考核是一個(gè)系統(tǒng)的工作，是長效機(jī)制，是很重要也很正規(guī)的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因?yàn)榇蠹叶荚谂?，都在進(jìn)步，今年沒有得到自己滿意的結(jié)果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進(jìn)，力爭下一次實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，成功一定屬于有心人。4要讓考核成為有效的激勵(lì)動(dòng)力激勵(lì)動(dòng)力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實(shí)對自己的工作有很大促進(jìn)，同時(shí)也有動(dòng)力更好地工作，這對于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。（1）考核過后，要進(jìn)行有效的激勵(lì)措施。根據(jù)馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個(gè)人特長和潛能的工作。（2）激勵(lì)措施要不斷地改進(jìn)和變化。企業(yè)或組織的管理者還應(yīng)該認(rèn)識到，組織用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵(lì)方式來激勵(lì)員工，效果會(huì)很小，但如果著眼于員工更高層次的需要?jiǎng)t對員工的激勵(lì)可以使組織績效明顯提高。這些理論對管理者的管理觀念和理論有很好的指導(dǎo)作用。（3）管理者在進(jìn)行激勵(lì)、鼓勵(lì)員工時(shí)，極具親和力。企業(yè)或組織在考核后，和員工交流、面談、幫助員工制訂發(fā)展計(jì)劃都要親和，這樣員工會(huì)感到自己被組織關(guān)心著，不會(huì)有抵觸情緒，更易接受組織的安排。再一方面，員工會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)或管理者的每一句親切話語記憶至深，具有親和力的交談和一般的交談會(huì)有不同的效果，親和會(huì)鼓舞一片而不