人力資源管理論文-家族企業(yè)人力資源管理新議.doc

人力資源管理論文-家族企業(yè)人力資源管理新議摘要在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內的一個報告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內許多學者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。關鍵詞家族企業(yè)人才人力資源管理一、前言家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權與所有權分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經(jīng)營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業(yè)進行探究。二、家族企業(yè)的特點1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標與企業(yè)目標的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。2.家族企業(yè)反應靈活在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業(yè)的決策速度相對其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執(zhí)行得力。3.家族企業(yè)具有強烈的凝聚力家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。家族企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要性，但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業(yè)人員素質高。如企業(yè)招聘電腦錄入員，也要求本科以上學歷，這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學歷多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業(yè)形勢或由于認同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人、企業(yè)、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時人才流動就不可避免。企業(yè)將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等。2.員工待遇不公家族企業(yè)認為和自己有血緣、親緣關系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，從而形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，晉升機會也不均等，企業(yè)以親疏關系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，只好離開企業(yè)另謀高職。3.多重領導，容易導致政見不和家族企業(yè)往往由某一個家庭發(fā)動起來，這個家庭的人員便是主要領導人，少則兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業(yè)四分五裂。4.企業(yè)缺乏培訓體系，總體技術水平落后家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業(yè)人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。5.缺乏科學的激勵措施家族企業(yè)的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。四、對家族企業(yè)人力資源管理的意見1.領導者要轉變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結構的戰(zhàn)略設計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應聘有些家族企業(yè)建立在偏遠的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基