人力資源管理論文-美日企業(yè)人力資源管理模式比較.doc

人力資源管理論文-美日企業(yè)人力資源管理模式比較隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。美國人力資源管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：1靈活的人力資源配置一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)了全社會范圍村的個人崗位最優(yōu)化配置。2以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。3強(qiáng)化培訓(xùn)美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強(qiáng)調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計(jì)劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。日本人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：1終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。2年功序列制年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。3.注重在職培訓(xùn)日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進(jìn)了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。4重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。5注重精神激勵日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，