企業(yè)研究論文-企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念闡釋 .doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念闡釋摘要:企業(yè)整體薪酬制度是一個包含了經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬、知識性資本報酬與雇員薪金、顯性薪酬和隱性薪酬的多重組合。如何通過技術(shù)性和創(chuàng)新性的組合,既激勵企業(yè)人力資本發(fā)揮其全部效能,又實現(xiàn)企業(yè)最大效益,是整體薪酬制度重構(gòu)中所遵循的理念。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際狀況,在基于雇員薪金和企業(yè)業(yè)績角度而進行的績效薪酬激勵中,用活基于長期激勵性計劃的股權(quán)激勵和非經(jīng)濟性激勵等激勵計劃。關(guān)鍵詞:整體薪酬；股權(quán)激勵；績效薪酬；非經(jīng)濟性激勵當(dāng)一種制度被人們所普遍違反的時候,那么就應(yīng)該反思制度本身的問題。改革開放以來,許多國企在薪酬激勵制度的設(shè)計方面進行了探索,對改善薪酬的構(gòu)成,充分發(fā)揮激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但由于復(fù)雜的、歷史的、現(xiàn)時的原因所致,造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵制度作用不明顯,改革后的薪酬激勵制度又引發(fā)諸多新矛盾等問題,在相當(dāng)程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮,影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果。自上個世紀(jì)90年代末開始頻頻出現(xiàn)的“59歲現(xiàn)象”、國企管理人員與高級技術(shù)人員紛紛跳槽去外企或民企等社會現(xiàn)象,使得社會各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此,對企業(yè)薪酬激勵制度的難點及對策進行探討,具有十分重大而現(xiàn)實的意義。一、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的思路現(xiàn)代員工薪酬應(yīng)包含兩部分,一是經(jīng)濟性報酬,是指以貨幣形式和以可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式支付的勞動報酬,主要包括工資、獎金、福利津貼和股權(quán)等具體形式。二是非經(jīng)濟性報酬,是指員工個人對企業(yè)及對工作本身心理上的一種感受,主要包括對工作的責(zé)任感、成就感等?；蛘哒f員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬。整體薪酬指今天的員工在雇傭關(guān)系中所看中的一切。在新世紀(jì),人才爭奪日趨激烈,員工越來越看重非傳統(tǒng)的報酬,如職業(yè)發(fā)展等。為滿足企業(yè)和員工的需求,需要采用新的報酬戰(zhàn)略。如今報酬分為工資、福利、學(xué)習(xí)和發(fā)展、工作環(huán)境四類,其中學(xué)習(xí)和發(fā)展及工作環(huán)境在今天的工作場所怎么強調(diào)都不過分。埃德勞勒認(rèn)為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經(jīng)營贏利、工資以技能為基礎(chǔ)和雇員的參與,而且是通過薪酬和福利(現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段),幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關(guān)系,將公司的經(jīng)濟效益與各位員工直接掛鉤”1。如果說從人力資本的角度,應(yīng)該把人力資本與物力資本放在同等角度上,視為共同的企業(yè)合約的締造者,那么就應(yīng)該承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益,并基于此而考慮通過股權(quán)激勵等長期激勵措施來激勵其發(fā)揮全部效能2。所以對人力資本的股權(quán)激勵應(yīng)該成為企業(yè)薪酬激勵的重要組成部分,這種股權(quán)激勵的實質(zhì)是一種更倡導(dǎo)以個人為基礎(chǔ)的薪酬,是一種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬。但這種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬,與當(dāng)今企業(yè)普遍流行的績效薪酬并不完全相同?？冃匠旮鼮樽⒅氐氖菃T工的現(xiàn)有業(yè)績,而基于技術(shù)、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計劃,需要績效激勵計劃進行補充。通常這種基于技術(shù)、知識和能力的薪酬會與一些團隊激勵計劃相結(jié)合,二者互相補充,以構(gòu)成一個完整的薪酬機制。這樣,基于技術(shù)、知識和能力的薪酬通過股權(quán)激勵等方式向個人提供薪酬,鼓勵員工加強自身能力的培養(yǎng)；而績效薪酬則可以將業(yè)績表現(xiàn)適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)在員工報酬上,二者相得益彰。股權(quán)激勵和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補性,激勵的形式和效果也都有一定的差別。一般來講,績效薪酬主要著眼于對過去和現(xiàn)有業(yè)績的評價和補償,比如基本工資是對員工從業(yè)前的教育投入以及從業(yè)經(jīng)驗的補償；崗位補貼以及福利等是對員工目前所從事工作的勞動補償；獎金則是對員工已實現(xiàn)業(yè)績的補償。工資、年薪、職務(wù)消費都是薪酬激勵的具體表現(xiàn)形式,屬于短期激勵方式。這種短期激勵方式如果缺乏長期激勵機制與之配合,將導(dǎo)致經(jīng)營者行為的短期化傾向。股權(quán)激勵,則大都是著眼于對員工未來的激勵。通過股權(quán)紐帶,將經(jīng)營者與投資者結(jié)合起來,使他們的利益逐漸處于一致,實現(xiàn)雙贏。股權(quán)激勵是一種長期激勵的形式,股權(quán)激勵的實現(xiàn)是通過企業(yè)經(jīng)營者的長期努力,提升公司價值,經(jīng)營者則在公司價值提升的過程中實現(xiàn)自身的經(jīng)濟補償。因此,股權(quán)激勵有利于減少經(jīng)營者的短期化行為,提高企業(yè)長期效益。股權(quán)激勵更多地是緣于企業(yè)激勵制度建設(shè)過程中如何承認(rèn)和體現(xiàn)人力資本的產(chǎn)權(quán)角度而提出的制度構(gòu)想和實踐探索,是為了讓那些對企業(yè)發(fā)展起至關(guān)重要作用的人能夠真正從企業(yè)利益出發(fā)、能夠關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而探索的激勵制度。但只此絕不是企業(yè)激勵制度建設(shè)的全部。二、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念1依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益之所以說在企業(yè)員工薪酬激勵制度的設(shè)計過程中,依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益,主要是基于兩點考慮:一是在現(xiàn)代企業(yè),在更多地依靠知識和技術(shù)取勝的企業(yè),傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度正向以人為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)變,這是國際薪酬管理的發(fā)展趨勢；在鼓勵創(chuàng)新、越來越強調(diào)以人為本的中國社會環(huán)境中,國內(nèi)高技術(shù)企業(yè)也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬制度,因此,結(jié)合實踐發(fā)展的需要來研究如何構(gòu)建針對此類有影響人群的薪酬制度至關(guān)重要；二是為把傳統(tǒng)的薪酬研究更好地引向現(xiàn)在已經(jīng)成為趨勢的整體薪酬(報酬)研究,使對現(xiàn)代企業(yè)人力資本的薪酬管理更加符合企業(yè)管理實際。這實際上是暗示現(xiàn)代有效的激勵性薪酬應(yīng)該是一個包含一系列激勵措施在內(nèi)的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經(jīng)”的薪酬手冊一書中,伯杰認(rèn)為,新千年的薪酬模型不僅包括一個可見的反映雇員的基薪、長短期激勵和福利的工資單,還包括一個隱性的工資單,它涉及工作生涯、個人成長激勵等。從而,薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個組成部分對于不同的人才來說都意味著價值,而對于企業(yè)來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構(gòu)成的人才市場將不但具有交叉性,同時又具有區(qū)域、文化差異的特征。人才市場的主導(dǎo)雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才,以期同時滿足雇員和企業(yè)的需求3。2.要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀念系統(tǒng)策劃績效薪酬分配制度薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去,薪酬激勵的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則,眼前的問題解決了,可能又產(chǎn)生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀念,這將會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊,尤其是企業(yè)長久發(fā)展所需的價值觀念體系,一旦遭到破壞,則很難彌合,導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降,甚至走向衰退。解決問題的根本是采取系統(tǒng)的觀點和方法,把薪酬分配制度作為一個子系統(tǒng),與企業(yè)建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃,建立與之相適應(yīng)的多層次、多目標(biāo)的目標(biāo)體系。同時建立科學(xué)合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系?？冃Э己讼到y(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù),對實現(xiàn)薪酬科學(xué)合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業(yè)必須嚴(yán)格制定并認(rèn)真執(zhí)行績效考評體系,及時兌現(xiàn)與考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。3整體薪酬制度的設(shè)計也需不斷創(chuàng)新新世紀(jì)新經(jīng)濟的飛速發(fā)展,讓企業(yè)日益站在一個活躍而又難以把握的環(huán)境。而且公司內(nèi)部受技術(shù)、環(huán)境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化,再加上這種強勁的外部動力,使得薪酬體系的發(fā)展環(huán)境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應(yīng)現(xiàn)實發(fā)展需要的新的報酬體系。早些時候的一些激勵報酬概念今天已經(jīng)不合適宜。新的時代要求我們建立新的激勵機制,但無論怎樣,激勵機制的構(gòu)建都應(yīng)該是基于貢獻的。新的協(xié)作型組織依據(jù)一系列有條理的、柔性的工作任務(wù)來運作,而不是一成不變的工作職責(zé)的組合。創(chuàng)新和快速響應(yīng)是當(dāng)今競爭環(huán)境下的迫切要求,管理者們需要將新型組織視作一系列活動的集合,而不是一個剛性的結(jié)構(gòu)。三、整體薪酬制度中長期激勵計劃和非經(jīng)濟性薪酬的現(xiàn)實演義企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于由企業(yè)人力資本、組織資本和社會資本整合而成的核心能力,這些核心員工服務(wù)于特定企業(yè),是企業(yè)利潤或效益的重要貢獻者,因此他們有理由按業(yè)績或績效分享企業(yè)剩余收益。所以對于企業(yè)核心人員整體薪酬中的經(jīng)濟性薪酬,在薪酬理念上,無論是年度薪酬的設(shè)計還是長期激勵計劃的設(shè)計都要考慮到兩個方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進行,另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊含的技術(shù)、知識和能力而進行；當(dāng)然非經(jīng)濟性薪酬同樣也不可忽視,這是因為雖然大多數(shù)人認(rèn)可錢能激勵員工,但也有人提出相反觀點,如埃爾菲科恩指出,錢并不總能激勵員工,在那些使工作變得更有吸引力的因素中,員工通常把錢放在比較次要的位置,而把像工作的性質(zhì)、同事的素質(zhì)等放在首選位置4。所以在公司不同的發(fā)展時期,還要針對不同群體或個人采取非經(jīng)濟性薪酬。1整體薪酬構(gòu)建中長期激勵計劃的目標(biāo)據(jù)海外海維特調(diào)查報告顯示:在20世紀(jì)末全美已經(jīng)有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵機會。這個數(shù)據(jù)在過去的10年內(nèi)一直沒變。此外,年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵計劃,而且在這些公司中,主管人員同時參與多種報酬計劃早已司空見慣。不僅長期激勵的普及仍在繼續(xù)發(fā)展,而且主管人員總體一攬子薪酬內(nèi)的相對價值也已經(jīng)發(fā)生了變化。曾經(jīng)被視為相對次要的邊緣福利,如今已經(jīng)變成了主管人員全部薪酬的一個不可分割的重要組成部分。但有一點需要注意,那就是核心員工的長期激勵薪酬應(yīng)建立在公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提之下,應(yīng)該與公司的經(jīng)營目標(biāo)相一致,而不應(yīng)該脫離實際。具體到每一個企業(yè),由于企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的差異,這種長期激勵方案可以采取基于市場的方案來設(shè)計,將激勵報酬機會與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權(quán)等長期激勵方式；也可以選擇基于績效的方案,將激勵報酬機會與公司內(nèi)部績效目標(biāo)掛鉤。這一般是要根據(jù)公司預(yù)定的長期績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況而以現(xiàn)金或股票的形式來提供。2整體薪酬激勵制度中非財務(wù)性薪酬的使命非財務(wù)性獎勵計劃是作為財務(wù)性薪酬計劃的補充而出現(xiàn)的。有人把其稱為精神激勵。認(rèn)為它是一個包括事業(yè)激勵、聲譽和地位激勵、權(quán)力激勵、競爭激勵、情感激勵等的集合。倡導(dǎo)這種激勵制度的主要依據(jù)有赫茨伯格的“激勵保健”雙因素理論,他發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)員工來講,如工資福利、提供良好的工作條件等,只能消除不滿意,防止產(chǎn)生問題,而不會產(chǎn)生激勵；而成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任,以及成長和發(fā)展的機會等因素,卻能對他們產(chǎn)生很大的激勵效果；除此外,還有根據(jù)馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動機理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財務(wù)性激勵的重要性。他們認(rèn)為由于職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的工作特性,如勞動強度大、工作挑戰(zhàn)性強等,他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增強他們的自信心,激發(fā)他們努力工作的動力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論,職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的一些基本需要得到滿足后,他們自然會產(chǎn)生更高層次的需要,也即自我實現(xiàn)的需要。近年來,我國很多企業(yè)也開始積極嘗試運用非薪酬激勵手段,比如個人職業(yè)生涯指導(dǎo)、開展培訓(xùn)、企業(yè)文化牽引等等。但是很多企業(yè)采用具體非薪酬激勵手段時,常常陷入“一刀切”的錯誤模式,并沒有考慮企業(yè)在不同市場環(huán)境狀況下的目標(biāo)取向,沒有分辨不同員工的心理動機需求的差異,所以實施起來的效果不如想象中的好。所以,企業(yè)的非薪酬激勵的核心并