企業(yè)研究論文-企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式研究.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式研究摘要本文從我國目前企業(yè)集團主要管控模式入手，對企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素進行了深入分析，指出戰(zhàn)略管控模式更適合中國國情，并提出了實施戰(zhàn)略管控模式的舉措。關鍵詞企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式一、引言企業(yè)集團管控模式是指集團公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)而制定的措施與方法。目前，我國一些企業(yè)集團管控失敗的案例層出不窮，如何對集團公司產權結構復雜的子孫公司進行有效的管控，選擇合理有效的企業(yè)集團管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團管理與控制體系，成為企業(yè)管理理論界和實務界需要重點研究的課題。本文對戰(zhàn)略管控模式進行了探討，以對集團管控實踐起到一定的指導作用。二、目前我國企業(yè)集團的主要管控模式1.財務管控型模式財務管控型模式是指集團總部以追求投資收益最大化為目標，對子公司采取以財務指標考核為主的管理方式。此種管控模式下，集團總部通過對子公司確定年度財務目標，主要關注對子公司的財務管理、資產運營、投資決策、子公司經營效益和集團公司投資收益，以及對外部企業(yè)的收購、兼并等，而不關注子公司的生產經營。集團總部負責財務管控型主要適用于各子公司業(yè)務相關度低、對集團影響較小等情況。2.戰(zhàn)略管控型模式戰(zhàn)略管控型模式是指集團總部以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標而對子公司采取的管理方式。集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，各子公司同時也要制定自己的業(yè)務規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策，集團總部負責審批下屬企業(yè)的計劃，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團總部在集團核心業(yè)務發(fā)展上具有決策批準權，集團總部主要負責平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各子公司之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于各子公司業(yè)務相關性較高、子公司的業(yè)務運作比較成熟、子公司對集團影響較大等。3.運營管控型模式運營管控型模式是指集團總部以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標而對子公司采取的管理方式。從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施，集團總部的各種職能管理非常廣泛、深入，除了對重大的投資，對戰(zhàn)略進行管理以外，還要對業(yè)務進行管理和干預，直接管理各種生產經營活動，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施都會涉及。這種管控模式管控的程度最高，管理的內容最多。運營管控型主要適用于子公司業(yè)務相關性高或重要性高?？偛繛橥顿Y中心和利潤中心，而子公司為成本中心。三、中國企業(yè)集團應選擇以戰(zhàn)略管控模式為主實施管控企業(yè)集團在考慮采用何種管控模式時，要考慮根據(jù)企業(yè)集團組織結構層次，組織結構的復雜性，要針對不同的組織和子公司，不同的區(qū)域、不同的業(yè)務板塊進行選擇。選擇管控模式的目的，不僅要最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)同效應，還要保證集團總部和下屬業(yè)務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。1.企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素企業(yè)集團管控模式的選擇主要受集團公司產業(yè)戰(zhàn)略、集團公司產權關系、集團總部功能定位的影響。從企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型角度看，中國集團企業(yè)的產業(yè)戰(zhàn)略包括產業(yè)集中戰(zhàn)略（一體化）、非相關多元化戰(zhàn)略、無關多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團企業(yè)適應的管控模式分別是運營控制型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型。與國外的大多集團企業(yè)相比較，中國集團企業(yè)具有行業(yè)多元化的顯著特征，因此，企業(yè)集團的管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業(yè)管控模式并非一成不變，會隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調整。集團公司的產權關系主要包括絕對控股公司、全資子公司、相對控股公司、參股公司等。集團各子公司控（參）股程度不同，采用的管控模式也就不同。產權關系松散、緊密度高時，分別應采用財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型模式。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位，雖然不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的，如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低，而運營管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。因此，明確了總部職能定位，就能確定采用的管控模式。影響集團管控模式選擇的因素還包括多元化經營程度、業(yè)務主導程度、控股比重、集團分權制度等其他因素。這些因素之間還相互滲透、相互影響。分析集團管控的影響因素便于集團總部更好地把握集團管控的力度，制定集團合適的管控模式。隨著集團企業(yè)內外部環(huán)境的變化，集團要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個動態(tài)調整的過程。2.戰(zhàn)略管控模式更適合中國企業(yè)國情中國企業(yè)集團普遍存在產業(yè)非相關多元化、產權關系緊密度較高、總部集權與分權控制相結合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。如某資產管理公司，子公司的業(yè)務主要向金融主業(yè)靠攏，但為了避免資金閑置、獲取暫時收益，發(fā)現(xiàn)好的投資項目如房地產等，也不會輕易放過，這就應當采用戰(zhàn)略管控模式，集團公司追求與子公司戰(zhàn)略的協(xié)同，但對子公司的具體經營應給予適度的決策權利，這樣才能實現(xiàn)集團公司和子公司收益的最大化。3.采用戰(zhàn)略管控模式的相關案例目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉向戰(zhàn)略管控模式。殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團，為了保證集團整體利益的最大化對各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。殼牌石油集團總部并不大，通過協(xié)調各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團綜合效益上，實現(xiàn)了預期的戰(zhàn)略協(xié)同目標。運用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。四、實施并加強戰(zhàn)略管控模式的舉措集團戰(zhàn)略管控是指集團公司總部通過建立和優(yōu)化集團經營戰(zhàn)略體系以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標，所采取的用于監(jiān)督、指導下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項營運執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。戰(zhàn)略管控的要點包括關注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、管控制度程序化及集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃。1.關注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置在戰(zhàn)略管控模式下，集團總部管控的實質是關注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育等，主要關注戰(zhàn)略控制、財務與資產、集團規(guī)劃與SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）戰(zhàn)略、監(jiān)控與投資管理、收購、兼并、集團營銷等，其考核指標一般包括財務指標的戰(zhàn)略協(xié)同指標和經營班子素質等。2.管控制度程序化作為每年戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃與預算管控的起點，戰(zhàn)略管控必須建立程序化的制度，并要嚴格執(zhí)行。程序化制度包括：明確公司的使命和遠景；清晰產品和業(yè)務組合；設計價值定位；考慮戰(zhàn)略舉措的先后序列；勾勒整個的成長藍圖；構建能力系統(tǒng)，核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關注的部分；安排具體的實施計劃等。3.集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃集團總部負責集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司同時也要制定自身的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。集團總部的規(guī)模并不大，但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾等，以保證子公司目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算后，集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由子公司執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下