企業(yè)研究論文-員工企業(yè)文化認同解決方案.doc

企業(yè)研究論文-員工企業(yè)文化認同解決方案內(nèi)容摘要：文章簡要總結(jié)了我國企業(yè)文化建設過程中出現(xiàn)的誤區(qū)，指出企業(yè)文化建設的瓶頸是企業(yè)高層管理者倡導的價值觀與員工的日常工作行為脫節(jié)，而能將兩者緊密結(jié)合的關(guān)鍵人物不是企業(yè)的高層領導，而是一線經(jīng)理，進而結(jié)合具體實例，提出應用蓋洛普公司的Q12工具來解決這一問題的方案。關(guān)鍵詞：Q12企業(yè)文化認同20世紀80年代初，以日本企業(yè)為代表的東方企業(yè)的崛起，使人們注意到了文化差異對企業(yè)管理的影響，進而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理的融合企業(yè)文化，它是企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境和內(nèi)部條件而制定和形成的，其核心是企業(yè)的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念、價值觀和行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，將決定企業(yè)能走多遠，能爬到什么樣的高度。正是因為企業(yè)文化具有這一神奇的功能，促使企業(yè)高層管理者越來越注重企業(yè)文化的建設和價值觀的塑造。然而，企業(yè)文化的建設并不是一件容易的事情，我國很多企業(yè)近20年的實踐表明，能真正像海爾集團一樣塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，并進一步將其發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力，最終在激烈的市場競爭中長期占據(jù)巨大優(yōu)勢的企業(yè)實在是鳳毛麟角。究竟是什么原因困擾著企業(yè)文化建設？有很多企業(yè)和學者對此進行了總結(jié)和探索，認為主要是在企業(yè)文化建設過程中出現(xiàn)了如下的誤區(qū)：企業(yè)文化是設計出來的；企業(yè)文化建設是高層管理者的事，與別人無關(guān)；企業(yè)文化是務“虛”的；企業(yè)文化的內(nèi)涵僵硬,不合國情等等。通過大量的研究和咨詢實踐，筆者認為企業(yè)文化建設的瓶頸是企業(yè)高層管理者倡導的價值觀與員工的日常工作行為脫節(jié)，而能將兩者緊密結(jié)合的關(guān)鍵人物不是企業(yè)的高層領導，而是一線經(jīng)理。應用蓋洛普公司（TheGallupOrganization）的Q12工具，可有效地解決這一問題，使企業(yè)文化落實到員工的日常工作行為中。Q12評測工具Q12是一個評測和管理基層工作環(huán)境的工具，是蓋洛普公司采訪了一百多萬名員工，一千多個部門，然后通過縝密的數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出如下12個維度：1.我知道公司對我的工作要求嗎？2.我有做好我的工作所需要的資料與設備嗎？3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？6.公司有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?10.我在公司有一個最要好的朋友嗎?11.在過去的6個月內(nèi)，公司有人和我談及我的進步嗎？12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？Q1、Q2問題反應的是進行部門管理的基礎工作情況，只有基礎打好了，員工知道其工作的內(nèi)容、標準、要求，有進行工作所需的后勤支持，才能做好其工作。Q3、Q4、Q5和Q6問題反映的是進行部門管理的主要工作成效。其中Q3反映的是選才、用才的能力；Q4反映的是激勵下屬的能力；而Q5、Q6反映的則是培養(yǎng)人才的能力。Q7、Q8、Q9、Q10、Q11、Q12問反映的是部門成員的歸屬感。這12個維度有雙重作用，用作測量時，它們是12個問題，不僅能用來測評一個部門/班組的工作環(huán)境，而且能據(jù)此區(qū)分優(yōu)秀和一般的部門/班組；用作管理時，它們是12個重點。此外，從Q12的具體內(nèi)容可以看出，Q12是促進員工企業(yè)文化認同，將企業(yè)的價值觀融入到員工日常工作行為的利器。下面就結(jié)合實踐來談談Q12的用法。員工參與企業(yè)文化建設企業(yè)文化的一個主要來源是企業(yè)創(chuàng)始人和高層管理者的經(jīng)營和管理理念。企業(yè)文化建設的關(guān)鍵在于實施。如果企業(yè)文化的總結(jié)和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用。因此在企業(yè)文化建設過程中，自始至終都需要員工的參與。只有員工的積極參與,才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業(yè)上下全面準確地理解企業(yè)文化中的價值觀。員工參與企業(yè)文化建設的方式很多，在企業(yè)文化的總結(jié)和提煉階段，首先由企業(yè)領導通過各種場合大力宣傳企業(yè)的遠景，講述眼前的困難，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的，從而更好地理解公司的使命和目標。例如，筆者正在咨詢的某連鎖銷售公司，在面臨巨大市場競爭壓力情況下，高層領導決心對公司的企業(yè)文化進行重塑，通過大量的訪談和開展有獎征文活動，提煉出了大家認同的“創(chuàng)效共贏”的價值觀。一線經(jīng)理落實企業(yè)文化理念企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進行導入，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在這個轉(zhuǎn)化過程中，一線經(jīng)理起著承上啟下的作用。而每個經(jīng)理都有自己的個性和風格，一家企業(yè)有N個一線經(jīng)理領導下的部門，就有N種文化。因此，只有一線經(jīng)理深刻領會了企業(yè)的價值觀，才能將企業(yè)倡導的文化理念貫徹到員工的日常工作中。上文提到的某連鎖銷售公司確立了以“創(chuàng)效共贏”為核心的企業(yè)文化后，圍繞著如何導入這一價值觀，公司上下進行了廣泛的討論，決定借鑒Q12工具，將企業(yè)文化建設落實到每一個員工的日常工作當中。首先，為每個崗位制定了以工作職責為核心的崗位指導書，并盡公司的所能為各崗位配置了完成工作需要的各類資源；其次，對管理人員，特別是一線經(jīng)理開展了以激勵理論與實務為主要內(nèi)容的系列培訓工作，使一線經(jīng)理掌握了“對員工的進步進行及時表揚”這一成本最低的激勵方法；再次，建立了較為完善的績效管理體系和薪酬制度，為各級管理人員（包括一線經(jīng)理）提供了數(shù)目不等的虛擬股份，開展了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)試點；此外，對一線員工開展了有計劃的技能培訓及鑒定工作，盡可能使每個員工都做自己最擅長做的事，在工作中不斷學習和成長。通過一系列的制度化的活動，使每個員工逐步加深了對“創(chuàng)效共贏”的認識，增強了對公司的歸屬感。Q12測量企業(yè)文化認同程度沒有測量，就沒有管理。企業(yè)文化建設開展之后，員工認同程度到底如何，借鑒Q12這一測評工具，可清晰地測量出來。調(diào)查問卷說明員工企業(yè)文化認同程度測量問卷采用蓋洛普公司的Q12工具，每個問題可按認同程度的不同，從“完全不符合我的情況”到“非常符合我的情況”分為7個等級，其中，“完全不符合我的情況”為1分，“非常符合我的情況”為7分。文化認同程度參考標準見表1。建議每半年做一次測量，從中找出規(guī)律，采取相應措施，不斷提高認同企業(yè)文化的員工人數(shù)比率。測評實例在推廣以“創(chuàng)效共贏”為核心的企業(yè)文化半年之后，我們對某連鎖銷售公司員工的企業(yè)文化認同度進行了無記名書面抽樣調(diào)查，此次調(diào)查共收回了162份問卷，統(tǒng)計了162個有效調(diào)查對象，本次調(diào)