現代企業(yè)人力資源總監(jiān)、職業(yè)培訓師培訓秘訣

現代企業(yè)人力資源總監(jiān)、職業(yè)培訓師、職業(yè)經理人必看培訓技巧大全培 訓 秘 訣(2)秘訣二：演練類角色定位演示法崗位成才法繁瑣事物簡化法在職培訓法競賽與評比激勵法授權下級法雙向溝通協(xié)法調假想構成法共同情感訓練法SCT-現場感受性訓練行為矯正訓練法時間統(tǒng)籌法TCA-溝通能力分析訓練法沖突化解法樹立和提高威信法游戲訓練法角色定位演示法 背景說明角色定位演示法，又稱Given Role Playing，是以有效開發(fā)角色行動能力為目標的訓練方法。它是在1922年由精神醫(yī)學專家雅各莫雷所開發(fā)的心理劇發(fā)展而來的。在雅各莫雷的心理劇中，由醫(yī)生擔任舞臺監(jiān)督，患者則擔任沒有任何腳本而自由發(fā)揮的演員，醫(yī)生通過觀察患者在演出過程中無意間流露出來的情感和需求，了解其病況，再針對病癥，進行集體心理治療。 方法大意所謂角色定位演示法，是以有效開發(fā)角色（具體到企業(yè)就是各類員工）行動能力為目標的訓練方法。它能夠進一步改變學員態(tài)度及培養(yǎng)學員解決問題的能力。角色定位演示法，主要是運用于詢問、電話應對、銷售技術、業(yè)務會談等基本技能的學習和提高。 具體操作準備階段1 根據學習需要，確定學習主題，如提高商業(yè)談判技巧。2 設定演出角色，指派演員，如客戶和銷售員。3 設定演出條件，決定演出時間、地點及背景道具等。4 將學習人員分組，最好以五人一組為佳。5 讓學習人員制定商業(yè)談判作戰(zhàn)表。6 攝影機測試、布景試驗。實施階段1 在角色定位演示法開始時，講解訓練方法的名稱、內容及預期要達到的目標。2 在演出正式開始前作一些活動，以培養(yǎng)學習人員間愉快輕松的氣氛。3 決定各角色具體任務及擔任者。4 實際演示，各成員各就各位，根據分配的角色開始演示。5 演出結束，觀察員針對各演示者存在的問題進行分析與評論。6 分析、討論后再重新演出，或重播錄像帶，對問題再予以確認。 實施要點1 首先應明確演示者只是教材提供者，觀察員才是分析、評判的主角，因此觀察員自始至終應密切注意演練過程，并作適當評論。2 角色應包括三個部分： 導演：指導角色的進行，通常應由外聘講師擔任，以保證權威性； 演示者：擔任各種角色，進行演出。 觀察員：觀察整個演示過程，一般指除演示者以外的所有研習人員。3 活動內容包括自我介紹、三分鐘演講、大聲朗讀文章等，盡量使學習人員在不感到尷尬或抵消抗拒心理的情況下，開始演習。4 正式演示之前，擔任客戶角色者應先說明自己的身分，并解釋自己正在擔任何種內容的演出，同時回答觀察員提出的質詢。5 導演首先應將不同員工擔任角色的特征解釋清楚，然后再宣布演練的開始。6 實際演示結束時，各組觀察員應選派代表進行分析、評論，并作最后評價。7 導演根據觀察員的評價，對各演練小組進行評分工作，確定各組分析力的高下。8 重新演示一般的方式是播放錄音帶，各角色發(fā)表自己對對方角色的感想，及作為員工方的改善之道。 特別提醒1。.事前準備工作的完善與否,直接關系到角色演示的效果如何,必須再三檢查,疏忽不得.2. 為了激勵演練者士氣,在演出開始之前及結束之后,全體觀察員應起立鼓掌表示感謝.3. 各組觀察員評論時間最好控制在五至七分鐘之間,評論的內容則應包括兩項以上的優(yōu)點、三項以上的缺點及員工角色今后應注意的要點。4. 角色演示法對時間、演出場地要求嚴格，同時可輔以授課法、討論法、個案研究法等，共同結合使用，以產生更高成效。5. 商業(yè)談判作戰(zhàn)表應包括何種流程、何種進攻方式、語調、語氣等做成備忘錄。6. 評分工作應十分嚴格，做到公平合理，有利于提高全體學員積極性，避免不滿情緒的滋生。也就是說，應以觀察員的評論為梁柱、各組演習狀況為橫梁，構架公平競爭的大廈。 經典實例下碳以銷售技術的學習為例，評述角色演練法的準備階段及實施階段。1 設定主題為提高商業(yè)談判技巧，即推銷技巧，確定演示角色為客人與銷售員。2 制作演出道具，如談判時的銷售表格。調試攝影機至正常工作狀態(tài)。3 確定推銷活動的商業(yè)談判應包括的計劃內容：（1） 和誰見面，了解客戶名字、職業(yè)、個人喜好等，（2） 為何見面，明確推銷標的，要達成的目標。（3） 以何種策略進行談判，將本公司商品的重點特色介紹給顧客。4 正式演練。5 觀察員評論，總結。6 導演公布各組得分及名次。7 擔任顧客的演示者發(fā)表對銷售員演示者的感豐收。銷售員演示者則針對自己的角色演示狀況陳述感想，反省、解釋并說明今后的努力方向等。8 播放錄像帶，導演作總結，說明如何活用該次演示，使成員形成清晰的概念，幫助學習人同在今后的工作中取得好的成果崗位成才法 背景說明在一個大型企業(yè)里，專業(yè)和工種千差萬別，每個從業(yè)人員都有自己具體的工作崗位。這如同千萬個零件，按照各自的功能和方法組合成一部運轉自如的大機器。我們這兒介紹的崗位成才，旨在鼓勵所有從業(yè)人員，根據本崗位的工作特點，走成才之路，為企業(yè)興旺發(fā)達進行創(chuàng)造性的勞動，作出最大的貢獻。企業(yè)就象一臺大機器，作為零件的每個工作崗位應緊密相連，組成一個有機的整體。企業(yè)各項工作都要求崗位成才。崗位成才這種全員性的要求，給職工教育提出了新的課題。崗位成才雖然主要依靠個人結合實際工作刻苦鉆研，但如組織上給職工創(chuàng)造結合實際的學習和成才條件，會有很大的促進作用。因此，崗位成才法正是適應這種形勢的要求，以促使全員崗位成才為已任，不僅提高企業(yè)職工隊伍的敬業(yè)精神和科學、文化、技術素質，而且更主要的是提高職工勝任本職工作的能力。 方法大意所謂崗位成才法是指一種根據每個崗位從業(yè)人員的職務標準進行的一種制度化、規(guī)范化、全員化的培訓方法，包括上崗資格培訓，轉崗適應性培訓和升職提高培訓，囊括了企業(yè)用人、達標上崗的所有環(huán)節(jié)。這種科學的智力開發(fā)手段，為各個崗位的人才脫穎而出，創(chuàng)造了良機。培訓目標：全員的崗位成才。培訓對象：企業(yè)內部所有從業(yè)人員。培訓方式：職外專門教育結合職內演練，并將崗位培訓制度化。培訓時間：貫穿于企業(yè)經營管理始終。 具體操作崗位成才的六大催化劑：1 崗位培訓與職務聘任相結合。即各崗位干部要按照各自的崗位職務標準培訓合格后，方能取得本崗任職資格以及參加高一級職務評審晉升。由于培訓學習同本人聘任掛鉤，便有力地提高了各類人員干本行、學本行、鉆本行、在本行中成才的積極性。2 崗位培訓與考工晉級相結合。即工人在考工之前，首先必須按照本崗位本等級技術標準進行培訓考試，然后從中擇優(yōu)選拔考工對象，進行升級考試。這種就能鼓勵廣大工人根據本崗實際需要，努力鉆研技術，爭當能工巧匠；對于那些不安心生產一線，急于奔大專、撈文憑的工人，起了一定的抑制作用。3 崗位培訓與新產品要求相結合。即對于企業(yè)的轉入新生主線的全體技術工人，按照新崗位的要求，進行轉崗培訓，使那些習慣于過去生產工藝的工人，很快提高應變能力，適應于新崗位的工作，為培訓一批優(yōu)質高產能手打下了堅實的基礎。4 崗位培訓與應急需求相結合。即針對在革新攻關、技術改造、新品試制以及開展外向型經營中急需培訓的課題，及時組織各類適應性很強的專門訓練，以體現干啥學啥，缺啥補啥的崗位培訓特點，直接有效的為企業(yè)經濟發(fā)展服務。這類人員由于聯系實際培訓，利于迅速掌握專業(yè)技能，成為專門人才。5 崗位培訓同競技獎優(yōu)相結合。即通過開展多層次、多形式、多類別的練兵比武、拔尖獎優(yōu)活動，使眾多職工在平等的下，參加技術業(yè)務競技，從中選優(yōu)拔尖。這種培訓技能方式，受訓面寬，激勵作用大，效果好，有利于造就、選拔大批崗位技術人才。6 崗位培訓與企業(yè)文化相結合。即通過構建企業(yè)文化來凝聚企業(yè)員工，使之更好地發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性。良好的企業(yè)文化有利于崗位成才，企業(yè)文化的功能如下：（1） 導向功能。企業(yè)文化反映了職工共同的價值觀念，體現了職工的共同利益，因而對全體職工都有一種內原感召力。這種感召力能引導職工個人的目標和理想同企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，朝著一個共同的方向努力奮斗。（2） 凝聚功能。要把一個社會、一個群體的成員凝聚起來，基礎是文化，是人們心理的力量、感情的力量、精神的力量。企業(yè)文化好比一種粘合劑，能把職工的思想、感情溝通起來，減少企業(yè)內部的摩擦和消耗，企業(yè)員工能全身心投入到生產和自我培訓中去。（3） 激勵功能。所謂激勵，就是通過企業(yè)文化的刺激使職工產生一種情緒高昂、奮發(fā)進取的效果。（4） 規(guī)范功能。企業(yè)文化能規(guī)范員工的行為，保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展，同時也鋪平員工的成才之路。7 崗位培訓與文體活動的結合。即通過開展豐富多彩的文體活動，調劑所有從業(yè)人員的業(yè)余生活。并從中選拔文體人才，增強員工的自信心。8 崗位培訓與勤工儉學的結合。即在專門的實習過程中，學員邊實習邊勤工儉學，為企業(yè)節(jié)約教育費用，而自身得到更多的鍛煉。 實施要點1 雙重引導崗位成才。首先，要求職工安心本如崗位，熱愛本行工作，把公司需要和個人發(fā)展結合起來，從本職工作的實踐中追求職業(yè)理想的高層次化。其次，要求每個崗位人員有強烈的求知欲，要刻苦鉆研業(yè)務技術，以自己的專長為企業(yè)作貢獻，而不是作為向企業(yè)討價還價的籌碼?？傊?，要讓員工做到自我發(fā)展與能力的統(tǒng)一，忠于職守與精于本行的統(tǒng)一。2開拓成才領域，更新成才觀念。開展全員性的崗位成才活動，由于行業(yè)特點不同、學科性質的差異，其成才的規(guī)律也不相同。這就決定著對各類人才培養(yǎng)、管理的方法和具體服務的區(qū)別。就個人而言，由于各人基礎的差異，成長道路不一致。所以培訓時應遵循各種不同類型崗位成才的規(guī)律和具體實際，制定不同標準，因材施教。（1） 在工人中，應建立從學徒工、初級工、中級工，一直到高級工和技師，逐步深化的體系，以及選拔優(yōu)秀學徒提前轉正、擇優(yōu)考評晉升助理技師、技師和高級技師步步登高的選才制度；引進新技術，組織參加培訓班、學術講座、研討會以及出國進修，接受繼續(xù)工程教育，不斷豐富新知識，提高業(yè)務水平。另外，還應建立自學考試制度，從初級到高級職務，從一門新知識的推廣到獲取學歷文憑，不分專業(yè)工種，不管年齡大小，不考慮原有基礎，有志者均可因地制宜參加自學考試，達到培養(yǎng)深造的目的。（2） 在開拓成才領域中更為重要的是要確立技術工人也是人才的觀念，鼓勵爭當能工巧匠。2 建立獎勵制度、鼓勵立志成才。表彰獎勵，能增強榮譽感，激勵上進心。（1） 競技拔巧獎。企業(yè)應撥出晉級指標和?？睿瑢ｉT用于獎勵在技術業(yè)務比賽中涌現出來的冠軍、能手和優(yōu)勝個人。這些在平等條件下，通過激勵競爭選出的佼佼者，即是專業(yè)技術崗位上的行家里手，又是生產一線的能工巧匠，為職工崗位成才樹立了榜樣。（2） 科技進步獎。對于在科研生產崗位上，潛心鉆研，反復實踐，攻克了技術質量關鍵和完成重大革新改造項目的職工，不論學歷深淺、職務高低，只要是達到相當水平，具有一定價值的科技成果，公司每年進行一次獎勵。（3） 管理成果獎。經過實踐證明，確已取得實效的管理成果，公司每年評選一次成果獎，以此鼓勵管理人員學習現代化管理方法，提高崗位業(yè)務水平，改善企業(yè)管理。（4） 自學考試獎。企業(yè)應鼓勵職工參加專業(yè)對口的自學。對于利用業(yè)余時間，自學中技、中專、大專、大學本科以及相關專業(yè)技術課程，參加統(tǒng)考取得相應文憑的專業(yè)對口職工，企業(yè)應每年獎勵一次，讓其享受相應學歷的工資待遇。（5） 自學成才獎。企業(yè)應專門獎勵那些原來文化程序低，由于長期堅持崗位自學，達到大專以上文化，在專業(yè)技術上具有很深造詣，而且取得突出工作成果的職工。 特別提醒激勵員工成才的途徑有兩種：豐厚的薪金和稱職而良好的工作環(huán)境，但必須把握二者的平衡關系。金黃色錢不是萬能的，但可換得生活的保障和舒適，因此，工資、獎金、福利是激勵員工的重要手段；另一方面，人都希望生活在掌聲之中，希望在相同條件下受到更多的尊重和擁有更多的成就感，因此，優(yōu)越的工作條件和適合的工作崗位更是激勵員工的有效方式。那么，工作重要還是金錢重要？有關專家認為應保持二者的平衡，金錢與工作應各占50%。如果一味滿足員工的金錢需要，即使?jié)M足員工100%的需要，其實也只是部分滿足，人對金錢的欲望是無止境的。繁瑣事物簡化法 背景說明作為一個社會人,所擔任的社會角色是多方面的.比如說,他是廠長,但同時在家庭生活中,他又是父親、丈夫、兒子。不同的社會角色承擔的社會責任不同，要做的事情也就很多了。如果處理不好，就會忙亂被動，成為一個忙忙碌碌的事務主義者。本法的目的正在于幫助你從各種雜務中脫身出來，提高務主義者。本法的目的正地于幫助你從各種雜務中脫身出來，提高效率。美國威斯門豪斯電器公司前任董事長兼總經理唐納德C伯納姆是一位享有盛譽的管理專家。他在其名著提高生產率中提出了效率的三條原則。即你在處理工作時，必須問：1 能不能取消它？2 能不能與別的工作合并？3 能不能用更簡便的東西代替？發(fā)展到現在，就是繁瑣事務簡化法。 方法大意繁瑣事務簡化法就是指對諸事物分析研究后理出次序，選擇重點并以最科學的方法加以處理，從而提高辦事效率的方法。也就是說，對可做不做的堅決不做，可以節(jié)省時間和精力。與別的工作合并，以提高整體效率。 具體操作1 將所有工作分類，并用三條原則加以檢驗。2 權衡工作輕重緩急，整理出工作順序。3 調整一定時期的工作量。4 集中精力辦事。 實施要點1 列出工作清單，將工作種類減少到最低限度。2 明確總的工作目標，以及每季度、每日的工作進度，以此為標準，權衡工作先后順序。每天的辦事順序表，一般可分成三類：要件、急件和普通件。3 在確定時間內做確定的一件有成就的工作、排除來自外界的干擾。對于一個領導者，對其工作的干擾主要有四個方面： 下屬上訪：要求落實隹房、工資、獎勵等福利待遇方面的問題。 下級干部請示工作：要求簽字批準或決定、解決問題等。 外部來訪：上級、兄弟單位的檢查工作或參觀訪問等。 一些沒有價值的會議。對于這些干擾，要區(qū)別對待，不必一概推辭或一概接受。4 選擇最佳工作方式，以盡快達到原訂工作目標。 特別提醒1 對比較復雜的工作，可以首先分解成若干個小的部分，然后對每個部分問三個能不能。2 確定事情先后順序的原則，可參照美國管理學家杜拉克的意見：重將來而不重過去；著重于機會而不著重困難；選擇自己的方向而不跟隨別人；追求有突出的表現而不僅求安全和易做。3 要達到工作的有效性，其主要秘訣之一，就是要專心。這是因為，人的精力和所能支配的時間總是有限的。一般來說，要完成重大的工作任務，必須有大塊時間，必須作出連續(xù)性的努力。4 在確定工作方法時，應著眼于最佳途徑或綜合作用。同時，方法還應不斷地改進。改進方法的途徑，大體有兩種：分析改善方式：即對現行的辦事手段和方法認真地加以分析，找出存在的問題（不合理和無效的部分），如以改進，使之與實現目標的要求相適應。獨創(chuàng)改善方式即不受現行方法的局限，發(fā)現問題后，首先明確這項工作的目的，提出實現目標的各種方法的設想，從中選擇最佳的手段和方法。在職培訓法 背景說明在職培訓法最早產生于美國，是管理者在日常工作中為開發(fā)下屬能力而采用的一種訓練方法。由于在職培訓法是在日常工作中使用，具有很大的靈活性和實用性，因而得到了很快的發(fā)展?，F在，人們普遍認為，在職培訓是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓和工作結合得最好的訓練方法。 方法大意所謂在職培訓法是指管理者在日常的工作中指導、開發(fā)下屬技能、知識和態(tài)度的一種訓練方法。培訓目標；開發(fā)員工潛力，規(guī)范員工行為，促使其崗位成才。培訓對象：中、下層員工。培訓內容：指導、規(guī)范日常工作，教育、激勵下屬員工。培訓方式：工作現場的實地演練。培訓時間：工作時間。 具體操作準備階段1 了解員工的基本情況。了解下屬員工的知識、能力和態(tài)度，以之作為在職培訓的依據。一般可通過精辟員工面談、收集審核員工檔案和讓員工填制知識能力測試表、在職培訓的目標申請表。2 制定在職培訓計劃。調查工作的需要，以之作為培訓計劃的依據，制定培訓計劃時應結合工作需要和員工情況，二者權衡，以制定適合員工發(fā)展又適合工作需要的培訓計劃。實施階段1 基本步驟。在日常工作的指導中，在職培訓應遵守即定的步驟，這是指導工作得以實施的保證。在職培訓中，應遵守以下步驟：（1） 溝通階段。 營造學習的輕松氣氛。 融洽與下屬的關系。 介紹培訓的大體情況。 擺正員工的心理位置和激發(fā)員工的學習熱情。（2） 傳授工作技巧、知識（管理者在講授時應思路清晰、頭腦冷靜）。 根據吶喊 理解能力因材施教、因人施教。 對重點、難點進行詳細說明。（3） 讓員工進行具體的工作。 讓員工根據上司傳授的技巧依法實踐。 讓員工一邊操作一邊口述過程及注意事項。 讓員工指出工作的關鍵之處，并示范。 讓員工多次練習，直到熟練為止。（4） 評估效果。 在日常工作中觀察、評估。 確定重點觀察對象。 與員工交流。 重新制定新的培訓計劃。2 基本方法。（1） 個別計劃法。該方法是最廣泛、最實用的一種培訓方法。管理者針對具體員工的能力、性格，與該員工共同制定某課題的工作計劃，讓員工真正發(fā)揮出潛能，也就是因材施教。（2） 職務分配法。讓員工針對某一課題進行研究、學習。（3） 外派法。讓員工針對某目標出外學習。（4） 參加特別培訓。實施短時間的突擊培訓。3 具體手段。在具體的工作中，管理者往往是以日常工作中的某具體工作作為實施重點，指導下屬完成這一工作從而開發(fā)下屬能力、提高工作素質。（1） 通過增加責任感來調動員工。這是一種效果特好的手段，管理者通過增加員工的工作責任以激勵員工上進心，增強其工作神圣感。（2） 在技術上指導員工。如果管理人員曾接受過專門的指導人員訓練就應了解和熟悉工作的基本知識和具體操作，因而指導下屬正確的業(yè)務技術是輕而易舉的事。而員工通過工作方式的改進，即學到新東西，又有效防止了事故、失誤的發(fā)生。（3） 適當下放權力。也就是授權給下級。管理人員通過一部分權力的下放，即減輕了管理者本人的工作負擔，又激發(fā)了員工的上進心，鍛煉了他們的工作能力，為公司鍛煉了預備管理人員。（4） 評價員工工作情況。對員工工作成效的客觀評價，有利于先進者繼續(xù)發(fā)揚長處，落后者努力改進錯誤，但可能造成下屬間的矛盾。4 在職培訓的公司化。前述的在職培訓法是管理者針對個別員工的培訓，而將在職培訓應用到全企業(yè)，則是在職培訓的公司化。例如：將在職培訓應用到全企業(yè)，則是在職培訓的公司化。例如：將在職培訓公司與公司的人事考核聯系起來，推動全員的在職培訓。在職培訓的公司化可以彌補日常工作中管理者的諸多不足，避免管理者在工作任務繁重的情況下忽視下忽視對員工的在職培訓。 實施要點1 管理者應有的觀念。（1） 培養(yǎng)就是改變風氣、能力和態(tài)度。（2） 培養(yǎng)應進行到底，應對員工負責。（3） 重視培養(yǎng)工作與日常工作的結合。（4） 培養(yǎng)是無私的奉獻，不能謀私利。（5） 培養(yǎng)下屬并不會給自己造成威脅。（6） 堅信下屬員工的或塑性。（7） 培訓應讓員工自覺成才。（8） 培訓不可急躁，要有堅忍不拔的精神。（9） 讓下屬工作是最好的培養(yǎng)方式。（10） 工作就是教材。（11） 培養(yǎng)是管理者的職責，是份內的工作。2 在職培訓應有的原則。（1） 知無不言，這是管理者的職責。（2） 批評要私下進行，嚴禁當眾張揚。（3） 不咎即往，要看到員工的進步。（4） 不可向員工發(fā)泄不滿情緒。（5） 培訓應循序漸進。（6） 領導以身作則，是下屬的好榜樣。（7） 職責分明，不搶下屬的工作。（8） 少下命令，多作引導。（9） 注意調換員工的工作。（10） 不扣留人才。3 在職培訓應有的技巧。（1） 信賴是培養(yǎng)的基礎。（2） 注重對落后分子的培養(yǎng)。（3） 考慮問題應全面，不能讓下屬難堪。（4） 善于做說服工作，贏得部下信賴。（5） 看人看長處，多鼓勵表揚。（6） 多讓部下發(fā)表自己的意見。（7） 允許部下犯錯誤。（8） 應制定振奮人心的計劃。（9） 讓工作變得輕松愉快。4 指導者的條件。（1） 熟悉所屬部門業(yè)務的關鍵操作。（2） 掌握了解和溝通下屬的能力。（3） 有講授一般性知識的技巧。（4） 善于在工作中鼓勵下屬，激勵干預。（5） 善于通過授權來調動下屬。5 在職培訓的反省。在一段在職培訓后，可通過與下屬共同研討加深培訓效果。（1） 分析在職培訓的誤區(qū)。（2） 分析在職培訓實施的不利因素。（3） 分析在職培訓的關鍵之處。（4） 分析過去的在職培訓的成效與失誤。6 在職培訓中可能存在的問題。（1） 對新進員工指導不力。表現：制定了詳細的在職培訓的計劃，但很難具體實施。原因：工作太重、太忙，無精力進行在職培訓。（2） 對個別員工指導不充分。表現：造成個別員工知識、技術落后，而無法改善。原因：訓練時間不夠或指導者水平所限。（3） 未貫徹在職培訓計劃。表現：全靠員工自我學習，管理者很少指導。原因：管理者只注重眼前工作，不注重人才的長期培養(yǎng)。（4） 在職培訓計劃制定不力。表現：實施了指導而沒得成效。原因：指導者水平有限。（5） 能力開發(fā)不徹底。表現：在職培訓計劃沒有長期堅持。原因：工作瑣事的影響。 特別提醒管理者往往缺乏在職培訓的經驗和技巧，應受專門的在職培訓法的技巧訓練。競賽與評比激勵法 背景說明競賽，在任何一個組織內部或組織之間都是客觀存在的。如果能以正確的思想作指導，競賽對調動人的積極性有重大意義。真正的、廣泛的、大規(guī)模的競賽，把大多數員工都吸引到企業(yè)這個工作大舞臺上來，使他們能夠大顯身手，施展自己的本領，發(fā)揮自己的才能。領導者要把組織開展積極正確的競賽評比活動動作為重要的激勵手段，并使之保持正確的方向。 方法大意所謂競賽與評比激勵法，是指通過組織開展正確的競賽與評比活動，以增加員工不甘落后的壓力感和奮發(fā)向上的競爭心的激勵方法。在正確思想指導下，有組織、有領導的競賽評比活動的作用，主要表現在五個方面：1 競賽評比對動機有激發(fā)和強化作用，使動機處于持續(xù)的活躍狀態(tài)。2 競賽評比能明確集體和個人的目標，能激發(fā)人的積極性和自覺性，提高工作效率。3 競賽評比能增強人的智力效應，促使人的思想敏銳準確，注意力集中，想像豐富，思維敏捷，操作能力提高，充分發(fā)揮創(chuàng)造性能力。4 競賽評比不僅能提高生產的數量，而且能提高質量和勞動生產率。5 團體間的競賽評比，能緩和團體內部品質矛盾，增強團體成員聽集體榮譽感。 具體操作準備階段1 選擇競賽評比的內容和對象。2 成立評比組織。3 制訂評比條件和競賽評比的規(guī)章制度。4 獎勵的準備，如獎品、獎金等。實施階段1 宣布競賽開始。2 隨時了解競賽活動的進程，掌握方向。3 發(fā)現問題，及時處理。4 宣傳競賽評比的意義，表揚和推廣好的作法，促進參賽團體之間的互相學習。5 按條件評比打分。6 宣布結果，對優(yōu)勝者給予獎勵。 實施要點1 由領導者和群眾信任、辦事公道的人組成評比組織。2 制定最合理、最公平的評比條件。例如，在研究所組織評比，研究人員與后勤人員若都按同一條件評比活動。3 一旦出現問題，應據問題的嚴重程度進行分析，決定是否繼續(xù)評比活動。若是小事，對整個大局無關緊要，則可在排除后繼續(xù)進行。若是大事，則應停止評比，分析失誤原因，重新進行競賽的可行性分析。4 嚴格按條件辦事，以期獲得員工對競賽評比活動的信賴感。 特別提醒1競賽與評比活動進行適時舉行，避免過多過濫，引起員工反感。2。對工作應作具體分析，決定是否有進行競賽活動的必要性，能否促進員工積極性的提高，不搞毫無意義的競賽或評比。3 在制定評比條件時，應做到： 評比條件要能體現集體目標和個人目標的統(tǒng)一，使員工能從內心接受，激勵他們達到條件規(guī)定的目標而努力。 評比條件要具有可比性。情況相近的人進行評比，才能反映出各自努力的程度，才能起到激勵的作用。 評比條件的難度要適當。使員工經過一定努力可以達到。條件過高，不會得到員工認同；過低，則失去了評比的意義。 評比條件隨時間而變化。隨著技術設備、工作條件、勞動者素質的變化，評比條件也要提高，以推動整個競賽評比活動向前發(fā)展，以發(fā)揮持續(xù)的激勵作用。4 評比結果應公開，增加評比工作的透明度，以增強員工參與其中的興趣。授權下級法 背景說明授權下級不是把不同的工作交給別人來做，而是給予員工完成更多工作的機會，提高工作效率，同時，它還能幫助管理者更有效地同時兼顧多項事務。授權的主要好處是：1 幫助管理者以較短的時間完成更多的工作，及許多平時想做但沒有時間去做的事；2 通過對員工的授權放手，能加深對員工的了解，協(xié)調彼此之間的關系。3 員工對給予工作的順利完成，幫助其建立和增強信心，對自身的能力有更深的了解。4 管理者有更多時間來思考公司發(fā)展的方針、政策，進行總體戰(zhàn)略策劃。5 能放松自己，減輕繁重工作帶來的壓力。授權并不是將工作交予別人就會獲得圓滿成功，本法正是幫助學習正確的授權方法，以取得預期效果。 方法大意所謂授權下級法，就是指領導者授予領導者一定的權力，使其能在領導的監(jiān)督與指導下，自主地對本職范圍內的工作進行決斷與處置的工作方法。領導者向下級授權的范圍，包括人、財、物各個方面，通過授權，使領導集中精力，有效地利用時間處理重要事情。 具體操作準備階段1 澄清對授權的種種誤解，明確什么才是有效的授權方式。2 整理所有工作，歸類整理，確定工作需要授權。3 分析應授權工作的過程，辨明該工作所需技巧和個人能力。實施階段1 評估員工才能，確定合適授權對象。2 授權。3 工作過程及事后監(jiān)察。 實施要點1 尋找過去不愿或無法授權的原因，分析其不合理之處。一想到要把權力交給別人，事情將會超出你的控制，你不禁對是否有必要授權卻步不前。你的理由可能會有：這種工作積有我才能做，別人根本不行。有那么多時間去教別人怎么做，我早把它給做完了。最后我還是要再檢查一遍，做得不對還是要再花時間重新去做，劃不來。這些工作都很重要，我不放心交給別人去做。不錯，你可能是這份工作最稱職的人，但若被種種雜務所困擾，便會分身乏術，沒有機會做其他真正想做的事，同時也剝奪了別人展現自己能力的機會。2 對自己的種種工作進行分類，選取適合授權的工作。你可將自己的工作分為四種類型，并列張清單出來。見圖 必須授權的工作。這類工作本不該你做，只是你久而久之，習慣去做，或是你特別喜歡，不愿交給別人去做。把這類工作授權員工，最能節(jié)約時間，也最能成功。1必須授權的工作： 2應該授權的工作： 3可以授權的工作： 4不能授權的工作： 應該授權的工作。這類荼是指一些例行的日常公務，員工對此有興趣，覺得富有挑戰(zhàn)性，而你卻一直由于疏忽或其他原因沒有交給他們。這類工作的移交，除了節(jié)約時間以個，更有助于調動員工的積極性。 可以授權的工作。這類是員工具備一定的知識和技能后即能勝任的工作。委派他們做這類工作，可以有機會讓他們發(fā)展自己的才能。但此時，你應注意為之提供所需要的訓練和指導。 不能授權的工作。這類工作直接影響你的業(yè)務拓展，如制訂未來發(fā)展計劃、選擇新進員工、考核員工業(yè)績、獎懲員工等等，你最好親力親為。所以，、就是道選的被授權的工作，而你可以視時間安排酌情處理，而則根本不列入是否要授權的范圍考慮之內?？傊绻撤莨ぷ髂愣几杏X吃力，便不應將它交給你的員工了。3 一旦確定何種工作可以授權后，分析工作內容，搞清每項工作對知識和技能的要求。對每份可授權工作應分析三點： 執(zhí)行任務所需要的思考過程； 任務所要求的工具和行動； 為了完成任務需要與他人建立何種關系。4 一旦將部分權力和職責交給他人，應對要承擔的風險作出估計。 風險的大小。工作中出亂子的可能性是多少？如果出了亂子，將會造成什么樣的損失？ 責任的輕重。你會把多少他人賦予你的責任分派給你的員工。 權力的大小。授權以后，你將會放棄多少領導權和監(jiān)控權？5 考察可被委任者的才能，區(qū)別不同員工的特點，將有限的精力用于指導那些需要你知道的人身上，而讓那些能獨立完成工作的人自由發(fā)揮。員工類型見圖.類型特點委派工作注意點上將經驗豐富，可完全放手。切忌干涉他們的工作，但他們要求幫忙時，一定要認真對待，且不能傷了他們的自尊心。良卒有一定經驗，但需要不時的支持和鼓勵。不時監(jiān)察他們的工作進度，但進行監(jiān)察時，應不露痕跡，且不時給予鼓勵。健馬缺乏經驗，需要學習怎么做。白搭具備特殊技能，是局外人，能填補不足。6.給予員工有關任務本身的和有關員工心理因素方面的支持。有關任務本身的支持就是告知員工事情的實際情況，使其明確該做些什么：1. 你授權的范圍、附加細節(jié)和界限； 2. 所授權力的份量是否有利于員工展開工作，或你是否將授權一事告知其他與此項工作有關的人，以協(xié)助其展開工作； 3. 你對工作質量的要求的時間限制。 有關心理因素方面的支持，就是在授權給員工的同時，使他們感到其努力將會得到你的認同和保證：1. 若出現不能應付的情況時，他們可隨時與你商量。 2. 你對這項任務十分關心，并衷心地希望他們能順利地完成任務。 3. 價錢想信他們的能力，相信他們會對工作負責。 7授權時詳細說明任務的重要性、細節(jié)、工作背景、制訂標準與要求、可提供的幫助，并要求其在工作過程中的你報告進度。8隨時檢查員工的工作情況，給員工提供建設性意見，幫助其保質量地、按時完成工作。9確認員工的業(yè)績，給予應得的表揚。 特別提醒 1. 授權時，必須用系統(tǒng)的觀點對整個部門的權力結構進行整體考慮、全面規(guī)劃，以免造成整個部門權力結構失調。 2. 對不遇的工作應選擇最合適的授權對象，同時，應對其進行必要的教育和訓練。 3. 授權后不再過多地干預下級工作，但可以超越指揮層次和聽取群眾的意見，以保持自己與群眾之間的信息溝通。 4. 下達任務的最佳方式是辦告訴員工做什么，不必告訴怎樣做，以激發(fā)員工的創(chuàng)造能力。 經典實例 這里我們以組織展銷會這樣一項可以授權的工作說明操作過程：1. 組織展銷會應具備的知識和能力： 1. 思考過程：擬定計劃方案； 2. 工具與活動：組織、領導能力； 3. 與他人關系：互相合作一協(xié)調配合。 1. 考核員工能力，確定最合適授權對象是上將型員工。 2. 說明任務前的開場白： “我想由你來安排一下這次的展銷會。”棗說明做什么；“我們希望能借此向顧客有效地介紹我們產品的性能?！睏椪f明什么；“展銷會是我們推銷工作的重要環(huán)節(jié)，是不可忽視的，我們可以從中了解顧客的意見，改善產品性能和質量?！睏椪f明重要性。3. 具體細節(jié)討論： “我想你負責展銷會的全部過程，包括事前客戶單的擬定、產品介紹說明、場地安排等?！薄澳憧梢詤⒖匆郧罢逛N會的資料，熟悉我們的顧客?！薄跋騽e人介紹時，你可說明自己負責本次展銷會全部工作，他們可直接與你聯系?！?. 相關的背景介紹： 過去展銷會歷史：哪些順利、哪些失敗，原因何在。 慣用形式：“開始時我們先有個簡短的產品介紹，然后讓顧客提問，我們予以解答?！?5.工作要求說明： 質的要求：顧客意見及時得到反饋，無一遺漏。 量的要求：通過展銷會，盡量將銷售額提高10% 以上。 時間要求：最終報告可在本月底之前交給我。 成本要求：不超過去年展銷會費用。 6.隨時監(jiān)察各方面進度，促使工作正常進行。 7.對員工及時完成工作后的肯定與贊揚。雙向溝通協(xié)法調 背景說明 企業(yè)是由員工組成的，由員工予以運轉的，因而員工對企業(yè)的狀況，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著關鍵的、決定性的作用。企業(yè)與員工之間關系的好壞具有舉足輕重的地位。雙方之間的有效溝通，會贏得良好的員工關系，取得企業(yè)發(fā)展的最佳內部動力，而且必將使企業(yè)在外部關系上左右逢源，充滿和富于社會張力。 方法大意 所謂雙向溝通協(xié)調法，是使企業(yè)制定合理的溝通政策，保持一種有效的雙向溝通方式，向雇員提供的信息，并使他們有表明自己對組織事物有何看法的手段的一種協(xié)調方法。換言之，企業(yè)向員工傳達信息，員工對之作出反應，企業(yè)再根據反饋調整經營方針的過程，就是雙向溝通協(xié)調法。 具體操作 準備階段1. 樹立將員工關系看作根本與神圣的觀念。 2. 了解何為員工利益，將其溶入企業(yè)的政策。 3. 建構“員工第一”的公共關系哲學。 實施階段1. 向員工全面?zhèn)鬟_和解釋企業(yè)的信息，尤其是那些與員工利益有關的信息。 2. 認真聽取員工的意見、看法和建議。 3. 采用頻繁的人際交往，潤滑、協(xié)調各種各樣的員工關系。 4. 開發(fā)有效的溝通媒介，傳遞和反饋信息。 實施要點 1. 正確認識員工在企業(yè)中的作用，即有對企業(yè)依存的一面，又有獨立于企業(yè)、發(fā)揮主導作用的一面。 2. 在決策過程中將員工利益放在頭等重要的地位，并將其作為一切決策的依據以及制定出滿足員工各種利益需要的政策。 應該認識到，員工利益應包括物質和精神兩個方面，要同時予以滿足，不可偏言而無廢。見圖。3. 尊重員工，滿足其對自由、尊嚴和榮譽的需要，想員工之所想，急員工之所急。 4. 關心員工的生活疾苦，創(chuàng)造令員工滿意的家庭氣氛。 5. 為員工的成就鼓掌叫好，給予員工成就感和價值感。 6. 準確而及時地讓員工了解如就業(yè)、工作條件、福利待遇、銷售情況、財務狀況、人事政策、生產情況、產品、機會等信息。 7. 設置專門機構，聽取員工意見，實現雙方信息共享，增進感情共鳴。 8. 開發(fā)有效的溝通媒介；員工會議、公告牌、員工意見箱、閉路電視、廣播、內部刊物、員工手冊。 9. 舉辦各種競賽、慶典、展覽、表彰、交誼、文娛、旅游等員工活動。 1物質利益2精神利益 1. 穩(wěn)定的就業(yè)和工作環(huán)境； 2. 公平的工資和福利待遇； 3. 良好的工作條件； 4. 合理的人事政策； 5. 退休及勞保等。 1. 成長和發(fā)展的機會； 2. 受到重視和賞識； 3. 了解企業(yè)管理、發(fā)展的愿望； 4. 理想與目標的實現； 5. 精神追求與自我完善； 6. 發(fā)表意見的機會以及民主的、暢所欲言的組織生活。 注：合理的人事政策兼有精神利益的成份。 特別提醒 1. 交往是手段而不是目的，不可過分側重于溝通形式本身而忽略了交往的目的是協(xié)調與員工的關系，提高其工作積極性。 2. 向員工傳達信息時要保證“及時性、準確性、相關性、全面性”的原則，以免造成與員工間的誤解和沖突，造成不利后果。 3. 在聽取意見的同時，更應及時反饋到有關部門，督促其改正。 4. 員工會議是最直接、最方便的溝通媒介，在其他條件不具備時，應特別注意此種溝通方式的使用。 5. 內部刊物的形式有報紙、雜志、活頁通訊等，其特點是比較快捷且內容詳盡，可作員工了解企業(yè)現況之用。 6. 員工手冊的內容應包括規(guī)章、制度、政策、義務、權力以及企業(yè)的歷史、產品或服務、機構設置等，用途是對新進員工進行基礎教育。 經典實例 在美國，著名企業(yè)家李艾柯卡挽救克萊斯勒公司的故事，廣為流傳。艾柯卡在接手克萊斯勒公司時，該公司內外交困，危在旦夕。在這種情況下，艾柯卡與員工同甘共苦，渡過了難關。他采取的就是一套雙向溝通、有效協(xié)調的作法。其步驟為：1. 毅然決然地把自己的年薪降為象征性的一美元，打動員工的心。 2. 削減公司高級職員的年薪至原來的50%，獲取他們的支持。 3. 將公司的真實情況如實地告訴工會領導人：20美元一小時的工作沒有了，只有17美元一小時的工作，干就可以生存，否則就宣告破產。 由于艾柯卡率先垂范，作出了個人利益的根本性犧牲，使員工作甘愿放棄每人1萬美元的薪金，且迸發(fā)出巨大的精神力量。同時這一系列轟動性新聞，也贏得了社會的廣泛同情和支持。艾柯卡的驚人之舉，終使瀕于破產的克萊斯勒公司起死回生，提前7年還清了全部貸款，人們搶購該公司的股票，克萊斯勒公司的汽車源源不斷地涌入世界市場?？偨Y其成功的經驗，可以說李艾柯卡正是正確地運用了雙向溝通的原則，獲得員工的認可和支持，培養(yǎng)出了共渡難關、走向勝利的企業(yè)精神，將企業(yè)的生存存亡與員工的切身利益密切相聯，真正體現了溝通的好處所在。假想構成法 背景說明 假設構成培訓簡稱假想構成法。它是由美國麻省理工學院教授丁阿諾德創(chuàng)立的。阿諾德在教學中發(fā)現，學生常常受到習慣性思維的束縛，思考問題缺乏創(chuàng)造性。為了改變這一狀況，他設計了一種產生創(chuàng)新設想的方法，即假設構成法，用來開發(fā)學生的創(chuàng)造性思維。采用此法訓練學員，主要是引導他們進行一種開發(fā)假想活動?！凹傧搿笔且环N假定性的設想，多提假想能幫助人們克服思維定勢，沖破舊的思維框架，使思維更加靈活，拓寬思維領域，把人們從習慣性思考中解放出來。以假想為基礎，人們可以大大發(fā)揮自己的聯想力，得到許多創(chuàng)造性的構思，也能富有創(chuàng)造性地解決問題。 方法大意 假想構成法是讓人們先對事物及其特性作出假想，然后通過假想提出新方案的方法。目前，假想構成法已被許多公司應用于人才的培訓中，提高員工的創(chuàng)造力。同時也有企業(yè)運用它作為開發(fā)新產品和預測技術發(fā)展的手段。 具體操作 準備階段1. 確定課題（如改善某一產品，以生產鎖的氣動組合機床為例）。 2. 確定會議室、時間、參加人員（不超過10人，人員應包括員工、專家等各個層次的職工） 3. 指導員應了解頭腦風暴法以假設構成法，同時也應讓參與者了解這兩種方法。 實施階段1. 列舉課題的性質（如機床的原料、功能、優(yōu)缺點等等） 2. 以列舉出的性質為目標，有針對性的提出假想（如對原料、優(yōu)缺點提出假想）。提出假想時的形式應與頭腦風暴法一致，提出的程序可參照下列程序： a列舉希望點不同階層的員工對同一目標總有不同的希望，以機床為例，對基層操作者來說應是便于操作，而對領導者而言，還應高效率低消耗等等。人們對同一事物的希望是很多的。因此可以通過搜索和收集人們的希望，把這些希望點作為假想的雛式或基礎。B列舉缺點它是指將事物的缺點一一列舉出來，選擇重要而且容易攻破的缺點，作為假想的雛形或基礎，進行分析研究。3. 選擇可行的假想。（絮分析發(fā)現未來鎖具需求應以更新穎、性能全、價格低的鎖具為主，因此，需要設計一種具有靈活、效率高、成本低、操作維持方便的鎖具加工設備）即從經濟性、時間性、實用性等方面進行可行性研究，選擇可行性的假想。 4. 確定實現假想的方案。 這是指在對假想進行可行性分析后，尋找各種技術情報，設計生產方案來完成假想。如可從電氣、液壓、氣功等技術中，選擇適合需要的氣動技術，用于未來的機床中。 實施要點 1. 參加者應該是對課題有充分了解的有關人員。 2. 列舉希望點時也可以通過市場調查等方式進行，以保證產品有需求。 3. 列舉缺點時也可以征求顧客的意見，以完善自己的產品，吸引更多顧客。 4. 進行假想構成法時，應采取頭腦風暴法的形式，并注意頭腦風暴法使用時應當心的問題。 5. 確定實現假設的方案時，應大量搜索社會上的有關資料情報，使方案更完善、更易執(zhí)行。共同情感訓練法背景說明員工對企業(yè)的重要性是不言而喻的，企業(yè)的一切目標、利益、計劃、政策、措施和活動都要通過員工的行為來實現。所以，人們將員工視為企業(yè)最寶貴的財富?？墒窃诓簧倨髽I(yè)中，由于缺乏情感溝通，員工往往不被視為企業(yè)的核心力量。員工們普遍存在的想法是：誰叫我掙錢養(yǎng)家糊口呢？只有在這種公司混混算了。這樣的工作態(tài)度，是哪一個企業(yè)都不希望的。如何來幫助員工樹立企業(yè)一份子的觀念呢？這正是本法將說明的。方法大意所謂共同情感訓練法，就是通過傾聽員工意見、開誠布公地表明自己的態(tài)度，以獲得員工的心理認同，培育共同價值觀的方法。情感影響人的態(tài)度和行為。增加彼此的情感交流，建立親近感、信任感，在感情上拉近距離，或對不良情緒、情感及時調整，有利于對企業(yè)員工的管理，促進企業(yè)的兩性運行。具體操作準備階段1、 實施企業(yè)CI戰(zhàn)略，確立企業(yè)經營理念。2、 學習心理學、共共關系學等基礎課程，了解員工需求層次。實施階段1、 耐心傾聽員工的意見，掌握他們的想法，深入其內心世界。2、 以誠意和真情待人，與任何員工都保持親切的關系，重視和發(fā)掘員工的愿望。3、 記住一些特別的日子，贈送員工禮物，表達自己的關心。4、 建立與員工相互信賴的關系，設身處地為對方著想。5、 求同存異，認可員工的個性特性，鼓勵其愛好的興趣。實施要點1、 企業(yè)CI戰(zhàn)略也就是企業(yè)形象設計及為公眾認可的過程。它包括三個內容：MI（理念識別）：即企業(yè)經營的信條、觀念；VI（視覺識別）：即企業(yè)的名稱、品牌標志等直觀印象；BI（行為識別）：即企業(yè)經營管理及員工教育等。若將MI比作根，那么VI就是干，BI就是