《戰(zhàn)略計劃》PPT課件.ppt

企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,企業(yè)最關(guān)心的是兩個指標：利潤和發(fā)展 市場成長體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展。,這兩個指標分別設(shè)為X軸與Y軸： X軸是市場成長（從穩(wěn)定到發(fā)展） Y軸是公司利潤（從開源到節(jié)流）,以22矩陣將戰(zhàn)略劃為4個象限。 這4種戰(zhàn)略分別為： 競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和社會戰(zhàn)略。,營銷戰(zhàn)略告訴競爭戰(zhàn)略：,“你不要片面地強調(diào)競爭，這是一個兩難的陷阱。 你的優(yōu)點是一些理性分析，一旦大家戰(zhàn)略相同，還有什么競爭優(yōu)勢可言？”,4個戰(zhàn)略之間的對話,運營戰(zhàn)略對競爭戰(zhàn)略說：,“追求一步到位，是在追求風(fēng)險。利潤最大化，欲速則不達。 最好的創(chuàng)新不是革命，而是持續(xù)的改進?！?4個戰(zhàn)略之間的對話,社會戰(zhàn)略對競爭戰(zhàn)略說：,“沒有最優(yōu)化的戰(zhàn)略，只有最適合的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略應(yīng)該與市場匹配，與社會協(xié)調(diào)。 從合作的愿望，經(jīng)過協(xié)調(diào)工作，達到和諧的境界?！?4個戰(zhàn)略之間的對話,競爭戰(zhàn)略對自己說：,“博弈論有一個底線：同歸于盡效應(yīng)。 競爭是有限度的，恐龍大戰(zhàn)是毀滅性的災(zāi)難。 寡頭競爭中打價格戰(zhàn)，會打掉雙方的壟斷利潤?！?4個戰(zhàn)略之間的對話,認識戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略,管理是一門科學(xué)，它必須客觀地分析問題,競爭與合作，決策與執(zhí)行，是一個事物的兩個方面。,管理是一門技能，它必須有效地解決問題,企業(yè)的4種戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,社會戰(zhàn)略,運營戰(zhàn)略,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,第一象限，在一個有限的市場中，企業(yè)之間互相爭奪利潤。,競爭戰(zhàn)略,世界500強是領(lǐng)頭羊，在它們看來，市場是秋收。它們追求企業(yè)的利潤高于一切。 為了搶占更多的市場份額， 企業(yè)之間必須競爭。,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,第二象限，市場上有各種潛在需求，以市場的成長來追求企業(yè)的利潤。,營銷戰(zhàn)略,在中小企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)看來，市場是夏耕，一邊收獲利潤，一邊投資發(fā)展。 以顧客的需求為導(dǎo)向，關(guān)注雙贏。,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,競爭戰(zhàn)略,運營戰(zhàn)略,社會戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,公司利潤,市場成長,第三象限，利潤來自于降低運營成本，企業(yè)的成長在于流程管理。,運營戰(zhàn)略,利潤重視分母削減成本；發(fā)展重視分子市場份額。,運營戰(zhàn)略比營銷戰(zhàn)略更重視削減成本； 營銷戰(zhàn)略比運營戰(zhàn)略更重視市場份額。,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,第四象限，戰(zhàn)略必須適應(yīng)環(huán)境，只有因勢利導(dǎo)，企業(yè)才能成功。,社會戰(zhàn)略,所謂“全球化”、“本土化”都是“社會”的概念。,社會環(huán)境大于市場，更符合戰(zhàn)略必須縱覽全局。,真理是相對的，必須考慮時間、地點和條件。,顧客、供應(yīng)商和競爭對手,企業(yè)主要與3個環(huán)境因素打交道:,競爭戰(zhàn)略的重點是對付競爭對手；,營銷戰(zhàn)略的重點是滿足顧客的需求；,社會戰(zhàn)略的重點是重視企業(yè)文化，可持續(xù)發(fā)展。,運營戰(zhàn)略的重點是供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商雙贏；,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是長期的、全局的、有重點、有特色的總方針。,它的指導(dǎo)意義是可持續(xù)的，不是一時之舉,企業(yè)各部門共同遵循的，而不是個別部門的行為,沒有與競爭對手的差異，就不會有顯著的效果,一套方案面面俱到、沒有取舍，會降低行動的價值,如何制定企業(yè)的績效指標？ 緊扣戰(zhàn)略，改進原來的績效指標。,為了改進，CEO應(yīng)該問自己幾個問題： “你目前使用哪些指標來判斷企業(yè)的成功？” “你認為最有用的指標是什么，為什么？” “你認為企業(yè)還缺哪些指標，為什么？” “我們用哪些指標才能完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標？”,適應(yīng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,PEST分析,政治環(huán)境分析politics 法律、政府及后的政策法規(guī)以及各種政治團體對企業(yè)活動所采取的態(tài)度和行動。 經(jīng)濟環(huán)境分析economics 社會環(huán)境分析society 技術(shù)環(huán)境分析technology,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,生命周期,兩種主要的生命周期法 產(chǎn)品或行業(yè)生命周期機械的看待市場發(fā)展的觀點 需求生命周期具有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同產(chǎn)品和技術(shù)來滿足。,行業(yè)生命周期 The Industry Life Cycle,Birth,Growth,Shakeout,Maturity,Decline,成長階段，產(chǎn)品質(zhì)量提高，價格降低，消費量有所增長。追隨者進入市場，市場份額競爭加強。,消退期，市場增長速度減慢，價格戰(zhàn)加劇，效率低下的公司退出市場,成熟期，市場被少數(shù)大公司控制，供求關(guān)系更加穩(wěn)定。,衰退期銷售額下滑，大多數(shù)投資者開始縮減投資,發(fā)展階段，產(chǎn)品的價格高，消費者尾追新族，需要投資于質(zhì)量改良，降低產(chǎn)品價格。,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,學(xué)習(xí)曲線,累積學(xué)習(xí)曲線（Cumulative Learning Curve）效應(yīng) 如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積量的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,戰(zhàn)略經(jīng)營單位 SBUs,SBUs使組織得以分化成多項業(yè)務(wù)，使每項業(yè)務(wù)能夠根據(jù)其特定市場中的位置制定自己的戰(zhàn)略計劃，使整個組織更加敏銳地感知各具體經(jīng)營環(huán)境的變化，做出正確的反應(yīng)。,公司業(yè)務(wù)組合矩陣,麥肯錫和波士頓咨詢集團提出戰(zhàn)略計劃矩陣，又稱為：波士頓矩陣（Boston Consulting Group） 將組織的每一個SBUs標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出每個SBUs提供潛在收益的能力，或無為耗費組織資源的問題。 BCG矩陣幫助組織了解性質(zhì)各異的業(yè)務(wù)，并確定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序。,產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的,既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入沒有希望改進其績效,處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額,帶有較大的風(fēng)險，這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小,BCG策略的應(yīng)用與問題,研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤 BCG策略的局限性： 市場份額的增加不一定導(dǎo)致更低的成本 大型復(fù)雜組織的事業(yè)難以被合理地劃分為一定數(shù)量的獨立經(jīng)營單位 大多數(shù)公司半數(shù)以上的業(yè)務(wù)落在瘦狗領(lǐng)域中，而且瘦狗業(yè)務(wù)的利潤率水平通常高于處于增長中的競爭對手，且占有較大市場份額。,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,總戰(zhàn)略 General strategy,穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stability strategy） 持續(xù)向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率 增長戰(zhàn)略（Growth strategy） 通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式提高組織經(jīng)營層次 收縮戰(zhàn)略（Retrenchment strategy） 減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營的范圍退出市場的方式 組合戰(zhàn)略（Combination strategy） 同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,適應(yīng)戰(zhàn)略,雷蒙德邁爾斯（Raymond Miles）和查爾斯斯諾（Charles Snow）認為只要所采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相吻合，都能夠取得成功。 提出4種戰(zhàn)略類型： 防御者 探索者 分析者 反應(yīng)者,防御者（Defender）,向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品 采用標準的經(jīng)濟行為，以競爭性價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競爭手段 通過市場滲透和有限產(chǎn)品開發(fā)獲得成長 經(jīng)過長期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細分市場，使競爭者難于滲透,探索者（Prospector）,追求創(chuàng)新 實力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會 靈活性是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵 探索者必須獲得很高的邊際利潤率以平衡風(fēng)險，并補償生產(chǎn)上的低效率,分析者（Analyzer）,靠模仿生存，復(fù)制探索者的成功思想 分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競爭者的能力 還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細分市場的經(jīng)營效率 分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的質(zhì)量和生產(chǎn)效率,反應(yīng)者（Reactor）,當其他三種戰(zhàn)略實施不當時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式 總是對環(huán)境變化和競爭作出不適當?shù)姆磻?yīng) 在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得猶豫不決,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,競爭戰(zhàn)略 Competitive strategy method,哈佛工商管理學(xué)院邁克爾波特 （Michael Porter），提出建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢的方法 競爭戰(zhàn)略的制定過程,保持競爭優(yōu)勢,選擇競爭優(yōu)勢,產(chǎn)業(yè)分析,產(chǎn)業(yè)分析,Substitute Products,Rivalry Among Organizations,Potential for Entry,Power of Supplier,Power of Buyer,在任何產(chǎn)業(yè)中，都有5種競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則,5種力量的作用,這5種力量直接影響到： 企業(yè)的產(chǎn)品價格水平 成本結(jié)構(gòu)和投資需求 從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性,選擇競爭優(yōu)勢,管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中選擇與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應(yīng)的戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略 Competitive strategy,成本領(lǐng)先 Low-Cost,別具一格 Differentiation,成本專一 Focused Low-Cost,差別專一 Focused Differentiated,Strategy,Many,Few,Low Cost,Differentiation,Number of market segments,Stuck in the middle,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 Cost-leadership strategy,提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的 企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢 高效率的運作 規(guī)模經(jīng)濟 技術(shù)創(chuàng)新 人工成本 優(yōu)惠地取得原材料,別具一格戰(zhàn)略 Differentiation strategy,特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本 這種戰(zhàn)略強調(diào) 高超的質(zhì)量 非凡的服務(wù) 創(chuàng)新的設(shè)計 技術(shù)性專長 不同凡響的商標形象,專一化戰(zhàn)略 Focus strategy,集中在狹窄的細分市場中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢 （成本專一化） （差別專一化） 目標是獨占這個細分市場 專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細分市場的規(guī)模，以及該細分市場能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本 研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對小企業(yè)做有效的戰(zhàn)略,徘徊其間 Stuck in the Middle,表示那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織 難以獲得長期的成功 一些成功的組織一旦超出了它們的競爭優(yōu)勢范圍就會遇到麻煩，結(jié)果處于徘徊其間的狀態(tài),保持競爭優(yōu)勢,要獲得長期的成功必須阻擋來自競爭對手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢 保持競爭優(yōu)勢的方法 利用專利和版權(quán)減少仿制 當存在規(guī)模經(jīng)濟時，降低價格以擴大銷量和提高市場占有率 與供應(yīng)商簽定專供合同限制其向競爭對手的供應(yīng)能力 鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,一體化戰(zhàn)略 Integration,當公司經(jīng)營狀況穩(wěn)定時，通過自行生產(chǎn)其所需原材料或自行銷售其產(chǎn)品的方式來增加收益. 后向一體化 Backward vertical integration: 生產(chǎn)或加工其所需原材料. 前向一體化 Forward vertical integration: 銷售其產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品進行深加工.,Vertical Value Chain,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,多樣化戰(zhàn)略 Diversification,在保持原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)或服務(wù)進入某一新的領(lǐng)域. 相關(guān)多樣化 Related diversification: 進入與原經(jīng)營領(lǐng)域有一定技術(shù)相關(guān)性的新行業(yè)經(jīng)營. 不相關(guān)多樣化 Unrelated diversification: 為減少原單一行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，進入與原經(jīng)營領(lǐng)域完全不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營.,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競爭的興起,許可/特許,合資企業(yè),外國子公司,階段3 確立國際化經(jīng)營,組織如何走向國際化,國際化戰(zhàn)略 Internationalize,向不同國