某廠erp實施總結(jié)報告

甲方ERP實施總結(jié)報告(一字未修改)ERP一期工作總結(jié)近十年來，我廠堅持“精細化管理，穩(wěn)定發(fā)展”的戰(zhàn)略，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，已經(jīng)由單一的閥門電動裝置制造轉(zhuǎn)變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機械多行業(yè)的生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，信息化建設(shè)伴隨著我廠發(fā)展也取得了長足的進步。尤其是2006年以來，為適應戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)內(nèi)外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要，廠部決定實施ERP系統(tǒng)，從信息化基礎(chǔ)層、信息化平臺層和信息化應用層建設(shè)三個層面上，不斷推進信息技術(shù)的應用，取得了較大的進步和較好的效果。一、精心準備：有關(guān)資料統(tǒng)計表明，目前已實施ERP系統(tǒng)的單位中，成功率約為5%，ERP失敗的聲音不絕于耳。多數(shù)企業(yè)還在為是否上ERP系統(tǒng)進行爭論，我廠此時決定實施ERP系統(tǒng)，面臨著巨大的風險和嚴峻的挑戰(zhàn)。為成功實施ERP，我們的做法是：1.全面考察，總結(jié)實施的經(jīng)驗和教訓，制定規(guī)避風險的措施。2006年，我們先后對國內(nèi)外實施ERP的情況進行了對比分析，并參加南京軟件博覽會了解軟件動態(tài)。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如廠部決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項目投資等進行評估，并制定了相應的規(guī)避風險的措施。2.慎重選型，揚長避短，化解風險。從2006年8月到11月最終簽訂實施ERP系統(tǒng)合同，歷時4個多月的時間，在此期間，我們進行了全面的調(diào)研，對各家軟件類型及功能特點、實施的實力及業(yè)績、項目投資等進行綜合評價并最終選擇了秋葵ERP系統(tǒng)。選擇該軟件，主要從企業(yè)實際出發(fā)，采用通用商品軟件，符合社會專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)律，具有起點高、見效快、服務好、維護方便、易升級等明顯優(yōu)點，取得成功者較多。選擇該軟件，不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴展性、靈活性、實用性、針對性等功能特點，更重要的是因為雙方將該項目作為國內(nèi)離散型制造企業(yè)一個典型的示范項目來實施，從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進一步降低了實施風險。3.立足企業(yè)實際，確定切實可行的實施策略。實施ERP系統(tǒng)不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改進業(yè)務流程的重要決策?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍如何確定、實施步驟如何執(zhí)行，必須從我廠實際情況出發(fā)，充分考慮自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能會因各種條件的限制而導致失敗。二、確定范圍：1.項目實施范圍。確定了包括銷售、生產(chǎn)、物料、客戶關(guān)系管理、供應部門業(yè)務所涵蓋的內(nèi)容。工作范圍涵蓋了全廠各車間，各公司及所屬的科室等。2.先上ERP系統(tǒng)，再進行流程改進。在ERP系統(tǒng)啟動時，原則上不考慮流程再造。減少實施前的困難和壓力，逐步形成共識。實施后再按照流程化、規(guī)范化、標準化的要求，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行了梳理、整合和規(guī)范.3.力爭實現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的多模塊一次同時上線運行。以往實施的ERP系統(tǒng)多數(shù)未上生產(chǎn)模塊。咨詢顧問也曾建議采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥，主要考慮到同時上線風險較大。而同時上線，卻可以更好地檢驗ERP系統(tǒng)的集成運用情況。在沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可參考的情況下，我們認真研究并制定了詳細的上線操作方案和應急預案.由于時時急迫，在系統(tǒng)壓力測試不充分的情況下，按計劃于2006年12月25日，各模塊同時模擬上線運行。為2007年1月4日實現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的各模塊一次同時上線運行，提供了基礎(chǔ)。三、落實方法和組織機構(gòu)：1.確定實施策略：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進。廠部于2006年11月22日專門召開實施動員大會，全體廠領(lǐng)導和各部門主要負責人參加，為整體推進作好了思想和組織準備。對信息化工作進行了的總體規(guī)劃，制訂了信息化建設(shè)的目標，確定了分二期實施的具體方案，突出了實施銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲等業(yè)務流程范圍。項目分二期四個階段進行，第一階段保證到2007年1月4日系統(tǒng)正式上線運行；第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP基礎(chǔ)物料充實填補，使庫存實物準確；第三階段2007年4到6月，規(guī)范數(shù)據(jù)；第四階段(二期)與第三階段并行進行（目前正在籌備中，即將啟動）完成個性查詢和適合我廠的報表。2.廠級管理層的參于和支持是成功的保障。廠部給予項目足夠的重視，廠領(lǐng)導親自參于并指導項目的實施和流程的制訂，在多次會議上宣傳表態(tài)，并示范和帶頭使用，為成功實施奠定了基礎(chǔ)。各部門主管直接參與，對項目的成功也具有十分重要的作用，促進了各部門之間的相互合作，加速了系統(tǒng)實施進度。3.明確實施的指導思想：A、貫徹落實廠部精細化管理的目標；B、全面核清實物資產(chǎn)；C、為現(xiàn)場管理提供方便，及時動態(tài)反應經(jīng)營生產(chǎn)活動。D、在不改變大的流程的前提下，探索物資管理的新方法和提高物資管理使用效能，開放物資數(shù)據(jù)，加強監(jiān)督，合理儲備；E、明確職責，探索管理新思路，提高管理效率，并進而提高企業(yè)經(jīng)濟效率。4.制訂實施的原則：一是整體性原則。產(chǎn)、供、銷模塊同時上線，生產(chǎn)經(jīng)營活動全面反映。二是有效性原則。設(shè)計的流程是可執(zhí)行、有用的。職責、操作、控制都是簡單可行的；管理目標是明確的。三是簡化原則。整個流程體系盡可能簡化，并突出重點，體現(xiàn)變革。突出流程的目的性，貫徹組織服從流程的原則。四是關(guān)鍵控制的原則。流程設(shè)計要考慮到分層的控制，為各部門有效管理服務。各部門管理也要確保流程的有效運行。流程應有負責單位，有控制點，控制得到落實。五是規(guī)范性原則。流程和流程依托的基礎(chǔ)工作、基礎(chǔ)文件、基礎(chǔ)信息要規(guī)范，不產(chǎn)生歧義。5.分段實施，以點帶面：以示范效應使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。我廠缺乏具備ERP軟件知識、具有IT行業(yè)知識和企業(yè)管理經(jīng)驗、精通ERP系統(tǒng)的實施規(guī)律和項目管理人才，缺少能夠指導我廠在成功實施ERP的同時實現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的人才，只能邊實施邊探索。6.明確管理的改進是實施工作的核心，由高層管理人員親自領(lǐng)導，日常工作也要由最高管理層的代表領(lǐng)導，IT部門在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護的作用。7.指定實施部門，負責實施過程中重大問題的決策、負責項目、實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查：四、正式實施：廠部確定物管中心負責組織落實這次工作，23日正式簽訂實施合同，秋葵公司實施顧問到達現(xiàn)場，24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學生等進行現(xiàn)場培訓，并開始錄入初始數(shù)據(jù)。我們從以下幾方面開展工作：制定實施計劃，總體需求調(diào)查，總體解決方案和詳細解決方案設(shè)計。軟件功能模擬運行，用戶化，實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準則與工作規(guī)程；總結(jié)評議，不斷改進。對不同層次人員進行連續(xù)、反復的培訓。通過溝通和交流，讓咨詢顧問對我廠生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務流程有了基本了解，促進了軟件和我廠實際情況的結(jié)合，使軟件改進更好的服務于我廠。對中層以上管理人員、項目實施人員、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種形式，進行了不同層面的ERP知識的介紹，ERP系統(tǒng)知識和系統(tǒng)操作的培訓。開展業(yè)務方案分析。由于我廠業(yè)務流程復雜，個別業(yè)務流程不規(guī)范，加上一部分人員的電腦操作水平和標準化管理意識較弱，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、業(yè)務流程標準化等方面反復探討研究，制訂較為簡單易行的方案，便于實施。進度管理。雖然多次調(diào)整實施計劃，但項目總體的實施進度和質(zhì)量達到預期目的?？朔щy。在系統(tǒng)上線前，實施人員連續(xù)錄入員工資料1000多條，物品資料18000多條，客戶資料2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10萬余條；上線初期，各種矛盾和問題交織在一起，集中暴露出來，連續(xù)幾個月的加班加點工作，大部分實施人員身心疲憊，此時，稍有松懈，就會出現(xiàn)問題，也會使整個項目功虧一簣。為此進行了組織動員，鼓勵大家堅定信念，振奮士氣，闖過了最艱難的階段，保證了一次上線成功。五、實施大事記：06年11月22日，廠部召開實施動員大會。06年11月23日，咨詢顧問正式進場。06年11月24日，開始實施。06年12月25日，系統(tǒng)模擬運行。07年1月4日,系統(tǒng)正式上線。07年3月31日，各管理模塊開始收縮，3月份庫存管理準確控制到95%以上;07年4月，配合系統(tǒng)的控管制度基本建立，從價格體系、超量管理、領(lǐng)、退、補料、外協(xié)管理、單據(jù)、報表管理等等;07年5月，制訂二期實施規(guī)劃和目標。六、實施ERP的經(jīng)驗：1、廠部領(lǐng)導的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手”工程，是因為ERP的實施必然要面臨很多的困難，需要領(lǐng)導層出面把員工調(diào)動起來。領(lǐng)導層的強力推動和職工的密切配合，ERP系統(tǒng)的實施就有了保障。對于企業(yè)來說，流程改變意味著相關(guān)人員工作方式的調(diào)整。如果流程進的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如果沒有廠“一把手”和內(nèi)部各部門的“一把手”的大力支持，實施ERP就不會取得成功。2.項目定位準確。實施ERP，必須和我廠的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。ERP軟件選型、實施內(nèi)容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標結(jié)合起來，定位要準確。我廠實施ERP在廠部的指導下，能站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和先進技術(shù)。3.盡可能規(guī)避實施風險。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和ERP實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。4.重視培訓。 一要培訓領(lǐng)導，提高認識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故廠領(lǐng)導班子首先要通過培訓、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統(tǒng)一意見。二要培訓骨干，學習經(jīng)驗，增長才干。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。三要培訓員工，統(tǒng)一認識，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前和實施中，能夠以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。培訓時力求做到通俗易懂。培訓時要求手把手教導，簡單易懂可操作，這樣更能幫助相關(guān)人員掌握有關(guān)內(nèi)容。七、實施階段性效果有形的收益可總結(jié)為：1.提高企業(yè)綜合競爭能力。系統(tǒng)貫穿了工廠的整個經(jīng)營過程，使我廠系統(tǒng)化,信息化，為決策層提供了重要的參考信息和幫助，提高了企業(yè)應變和競爭能力。2.提高了工作效率,簡化了部門關(guān)系。各部門間信息傳遞更加便捷、準確、及時，各種單據(jù)、憑證錄入由多次改為1次，加強了審核、監(jiān)督過程，降低了出錯機率和頻率，節(jié)省人力和工作強度，提高了工作效率。以前，如需要一份報表，要收集許多資料，再用Excel等工具制作報表，花費時間較長。ERP系統(tǒng)提供各種實時的相關(guān)報表，提高了工作和決策效率。用標準化的流程進行了工作規(guī)范，使各部門業(yè)務相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督，有問題很容易發(fā)現(xiàn)和解決。3.有利于效益分析，產(chǎn)品成本、部件成本準確性得到較大程度的提高，解決了以前只知道總體贏利，而不知道是哪個產(chǎn)品上贏利的問題，有利于目標成本控制。4.數(shù)據(jù)明晰化。統(tǒng)一由軟件系統(tǒng)自動生成的收、發(fā)和入庫單據(jù)，規(guī)范清晰，任何人都看得懂，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。各部門之間在本部門的電腦上就可以進行相關(guān)數(shù)據(jù)的查詢，規(guī)范及時。5.強大的查詢功能,為企業(yè)的決策層提供原始數(shù)據(jù)作為有力的參考依據(jù)。信息化完成了前期調(diào)研、應用培訓、業(yè)務流程規(guī)范、基礎(chǔ)資料整理等一系列艱苦細致的工作，實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等業(yè)務系統(tǒng)的有機集成，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流合一，實現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級審核、多次共享的管理目標。6.解決了傳統(tǒng)的手工記錄數(shù)據(jù)的筆誤和低效率的手工記錄。解決了長期以來業(yè)務處理的隨意性，由于業(yè)務處理是從原始單據(jù)做起，由計算機自動形成單據(jù)，自動登記相關(guān)賬簿，只要原始憑證是正確的，由此而生成的記錄就是正確的。而無形的收益可總結(jié)為：1.管理知識的提高。透過一系列的培訓，管理人員認識到簡單的強權(quán)、拍板獨斷并非良策，從培訓中意識到過去錯誤的管理手法導致的不良后果，從培訓中吸收了新知識，不單提高基層人員的管理意識，更加提高了管理人員的管理素質(zhì)，能讓他們從不同角度去思考問題，及考慮每項決策所帶來的后果。2業(yè)務流程的改進。建立一個規(guī)范系統(tǒng)時，在處理實際工作細節(jié)上會犧牲一些彈性，軟件系統(tǒng)的原理同樣如此。許多人以為安裝一個電腦系統(tǒng)，所有事情就能解決，其實事情才剛剛開始，需要調(diào)整工作流程和方式，讓這個電腦系統(tǒng)所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評估本部門業(yè)務流程，以決定最佳的業(yè)務模式。3.更完美的決策。由于ERP系統(tǒng)所能提供的資料往往是手工系統(tǒng)所能提供的幾倍甚至是十幾倍(我所指的是數(shù)量和速度)，管理人員可以獲取更多時間去準備，收到更快更準確的資料去評估當前形勢，做出一個更佳的決策，采取相應的對策。當然也帶來一個新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質(zhì)要求也提高了。八、主要教訓：1、時間過于急促。在短短的1個多月就上線，許多工作沒有到位，造成人為因素過多，培訓不足，職工一時難以適應。2、基礎(chǔ)資料缺乏。建立我廠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是提高管理的重要措施，新系統(tǒng)的實施是建立在完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的。在初始階段很多數(shù)據(jù)不詳或不夠規(guī)范或根本沒有，增加了實施難度，影響實施進度和質(zhì)量。3、核算基礎(chǔ)薄弱。數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關(guān)重要。系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。要重視原始數(shù)據(jù)。4、個別部門管理職責不清，管理手段和技能落后。5、員工培訓不足。九、幾點建議：1.進一步統(tǒng)一和強化幾個思想。業(yè)務管理流程化的思想；職責單一、責任明確的思想；面向市場、快速響應顧客的思想組織架構(gòu)扁平化的思想；2.按照流程管理的思想，推進組織管理的創(chuàng)新。根據(jù)組織扁平化、業(yè)務流程化的總體要求，按照“簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責明確、適用高效”的原則，對管理業(yè)務進行適當?shù)母倪M。通過對管理業(yè)務流程進行重組、規(guī)范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。3.努力建立一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，努力實現(xiàn)“物流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成、共享，提高工作效率。通過系統(tǒng)平臺，決策層可以隨時掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計劃、物資庫存、產(chǎn)品成本等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財務信息，消除信息孤島，提高工作和決策效率。圖號編碼應重新調(diào)整，采用部件化編號，便于各部門識別和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1為產(chǎn)品大類，DZW1型，001表示該產(chǎn)品的第一個零件，如箱體，01為材質(zhì)等，這樣表示的方法便于非技術(shù)人員管理，便于編制BOM，有限記憶。4.發(fā)揮系統(tǒng)功能，促進制度創(chuàng)新，細化基礎(chǔ)管理工作。系統(tǒng)運行過程中相關(guān)主流程業(yè)務過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，實時從基層進入系統(tǒng)，達到業(yè)務數(shù)據(jù)及時、透明、真實、準確，細化了基礎(chǔ)管理工作。通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，業(yè)務部門能夠及時了解和檢查業(yè)務進展情況、及時發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，強化管理基礎(chǔ)工作，提高工作效率和管理水平。5.逐步實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，提高快速響應市場和客戶的能力。系統(tǒng)可以通過應用訂單管理功能，使客戶需求與生產(chǎn)計劃和實際庫存達到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。6.加大人力投入，引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)經(jīng)營活動中離不開的。因此我們實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)有確實有困難。7.重視培訓、教育，重視提高全員素質(zhì)，重視數(shù)據(jù)的準確與完整有嚴格的工作紀律，應加強制定嚴明的工作規(guī)程和準則。8.建立嚴格的獎懲機制。9.樹立信息化建設(shè)的過程是一個持續(xù)改進、不斷完善的過程觀念。企業(yè)信息化建設(shè)的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)水平、資金持續(xù)投入力度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累程度及社會環(huán)境發(fā)展狀況等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢，就要不斷地提出新的目標和要求，制定相應的推進措施，通過持續(xù)不斷地改進和完善，實現(xiàn)信息化帶給企業(yè)的最大效益。2007年5月8日附:下圖為主要的生產(chǎn)部分流程圖示例:中小企業(yè)進銷存財務一體化上線業(yè)務方案在目前的情況下，中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)上線成功率一直較低，究其原因，其中有一些軟件的問題，還有一些是企業(yè)方的人員配合問題，但是更多的是項目實施管理的問題?？梢哉f，項目實施的關(guān)鍵點的把握對一個項目實施的成敗起著至關(guān)重要的作用，如果條件具備，實施管理得到，經(jīng)過2-3個月的實施，業(yè)務系統(tǒng)成功上線也不是沒有可能。中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施的模塊一般較少，一般只是進銷存財務部分，具體來說就包括：采購、銷售、庫存、財務，其中財務主要包括財務總賬、應收、應付、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、財務報表等，我們估計稱之為“簡版ERP”。針對這些業(yè)務，在業(yè)務處理上一般只是需要能夠管理到基本的業(yè)務流程和一些管理控制點，并沒有一些復雜的業(yè)務，可以說各企業(yè)的業(yè)務處理流程基本相似，即使有一些復雜的業(yè)務也可以通過簡單的業(yè)務流程來處理，例如第三方供貨等。目前在市場上銷售的主要ERP產(chǎn)品中都能提供很好的解決方案，經(jīng)過這么多年的市場磨練，軟件的成熟度已經(jīng)大大提高，而且在很多企業(yè)也不乏成功的案例。所以說，從軟件適應性來說，在簡版ERP產(chǎn)品的解決方案上基本不存在什么問題。在ERP實施的過程中，不乏一些企業(yè)是因為趕潮流等原因選擇購買和實施ERP，但是更多的企業(yè)是從自身的需要出發(fā)，是為了能夠加強自身的管理，不論是從短期還是從長遠來說，對企業(yè)是有利的?？梢钥隙ǖ卣f企業(yè)的主動性是很高的，至少從各企業(yè)的高層來說是支持的。基于以上的情況，在理想狀態(tài)下，實施一套簡版ERP的周期大概為2-3個月，對于軟件實施方來說還可以剔除一些不需要在現(xiàn)場的時間。關(guān)于簡版ERP的實施周期具體可以分為：(1) 實施的第一個月。前半個月是做一些事務性工作，例如開啟動會、項目人員協(xié)調(diào)確定等，下半月為進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備及錄入、準備期初、業(yè)務方案的起草和討論，對于一些項目還可以加上一些業(yè)務調(diào)研的時間。(2) 實施的第二個月。組織人員進行期初數(shù)據(jù)錄入、處理正常業(yè)務、確定一些報表樣式。(3) 實施的第三個月。組織相關(guān)人員核對報表、處理出現(xiàn)的問題，這部分一般半個月就可以結(jié)束。也就是說，如果不需要穩(wěn)定運行的情況，整個實施周期為2個半月，實現(xiàn)的效果為基本的業(yè)務流程、輸出進銷存財務的相關(guān)報表、實現(xiàn)主要的業(yè)務控制點。為了真正實現(xiàn)上述的快速化實施上線，需要把握好實施的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事先做好計劃，在實施的過程中不斷監(jiān)控計劃，確保計劃的有效執(zhí)行。首先需要說明的實施的計劃，在實施的過程至少應制定三部分計劃，分別為：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備的計劃、期初數(shù)據(jù)錄入的計劃、業(yè)務數(shù)據(jù)同步的計劃。此三部分計劃的內(nèi)容必須在企業(yè)方的實施小組內(nèi)部形成一致意見，實施方需要提供必要的協(xié)助，這樣可以確保計劃的嚴肅性和有效性。對于上述三個計劃的完成時間節(jié)點也需要重點關(guān)注，針對不同的計劃內(nèi)容，要求也不盡相同：(1)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)部分，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備內(nèi)容需要根據(jù)基本的業(yè)務流程方案和編碼方案來確定，這部分實施內(nèi)容的完成時間應該是在上線月份前一個月的月底前完成，如果業(yè)務數(shù)據(jù)量較大，可以先整理和錄入一些常用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其他的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在實際需要時錄入。例如可以只錄入一些近期有業(yè)務發(fā)生或者有賬戶余額的客戶信息，對于其他客戶信息可以在實際需要時錄入。如果企業(yè)的人員有一定的經(jīng)驗，可以提前整理和準備一些常用的數(shù)據(jù)，例如物料、供應商、客戶等。(2)期初數(shù)據(jù)部分，需要區(qū)分影響日常業(yè)務發(fā)生的期初數(shù)據(jù)還是影響月底業(yè)務的期初數(shù)據(jù)，或者是實際發(fā)生時才需要。例如庫存，就是屬于影響日常業(yè)務發(fā)生的期初數(shù)據(jù)，對于財務總賬期初余額則是屬于影響月底業(yè)務的期初數(shù)據(jù)，一些未完成的銷售訂單或者采購訂單就屬于實際發(fā)生時才需要。對于庫存期初數(shù)據(jù)等影響日常業(yè)務發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)，可以在上線月份前一個的月底開始進行準備，建議在上線月份開始的2-3天內(nèi)全部輸入完成。為了完成該部分任務，需要重點協(xié)調(diào)好相關(guān)人員進行數(shù)據(jù)的錄入;而對于一些只是影響月底業(yè)務的期初數(shù)據(jù)以及實際發(fā)生時才需要的期初數(shù)據(jù)，可以稍后完成，建議在上線月份的10-15天之內(nèi)完成，具體可以根據(jù)情況進行確定。在進行期初數(shù)據(jù)的錄入時，需要分清各數(shù)據(jù)的完成先后順尋，還需要關(guān)注數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系的核對工作。為了避免期初數(shù)據(jù)在核對后發(fā)生變動，一般建議在相關(guān)工作完成后及時回收相關(guān)的權(quán)限，避免由于誤操作等原因?qū)е缕诔鯏?shù)據(jù)異常。如果企業(yè)的人員有一定的經(jīng)驗，可以提前做一些準備工作，例如庫存盤點、同供應商核對貨到票未到的估價清單、同客戶核對發(fā)出商品的情況、確定總賬明細賬對賬標準等。(3)業(yè)務數(shù)據(jù)的同步問題是一個需要特別關(guān)注的點，由于期初數(shù)據(jù)錄入需要一定時間和開始上線時系統(tǒng)使用不熟練等原因，一般業(yè)務數(shù)據(jù)并不能及時在系統(tǒng)中處理，而這部分數(shù)據(jù)是否能夠做到同步直接影響日常業(yè)務是否能夠正常在系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，所以說這一步是至關(guān)重要。上述三個計劃順利完成后，可以說企業(yè)的正常業(yè)務已經(jīng)在ERP系統(tǒng)中正常處理了，上線月份的前半個月也基本過去，剩下的半個月主要對正常業(yè)務的一些完善過程。在ERP實施的過程中，除了實現(xiàn)正常業(yè)務在ERP系統(tǒng)中正常的流轉(zhuǎn)，還需要通過一些手段來保障系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)以及實現(xiàn)一些主要的業(yè)務控制點。(1) 在保障系統(tǒng)運行方面，可以從明確崗位職責、完善系統(tǒng)權(quán)限管理、單據(jù)直接通過系統(tǒng)打印等方面來開展相應的工作。通過明確具體的流程崗位職責，特別是ERP系統(tǒng)業(yè)務流程的相關(guān)人員崗位職責，可以避免一些事務的責任落空導致業(yè)務流程中斷;通過完善系統(tǒng)權(quán)限管理可以避免越權(quán)操作或者誤操作，同時也是崗位責任明確的保障;單據(jù)直接通過系統(tǒng)打印，一方面可以避免日常的書寫錯誤，保障數(shù)據(jù)的準確性，同時也可以確保相關(guān)的業(yè)務確實在ERP系統(tǒng)進行了相關(guān)的業(yè)務處理。當然，在系統(tǒng)實施的過程中也需要結(jié)合具體情況采取一些其他的措施。(2) 在此期間可以實現(xiàn)一些主要的業(yè)務控制點。在確定業(yè)務方案時雙方會根據(jù)需要確定一部分業(yè)務控制點，在具體實施上線后，還可以根據(jù)實際需要進行適當?shù)恼{(diào)整以及增加一些業(yè)務控制點?？梢哉f，通過此半個月的磨練，業(yè)務人員基本能進行系統(tǒng)的日常業(yè)務操作。在進行日常業(yè)務處理的同時，還需要就一些日常的報表和月底需要輸出的報表的樣式進行定義，例如生產(chǎn)領(lǐng)料單的樣式、庫存月報表的樣式、財務報表的樣式等。經(jīng)過一個月的業(yè)務運轉(zhuǎn)以后，接下來就是輸出相關(guān)的報表，這可以說是業(yè)務實施的最后一個環(huán)節(jié)。一般情況下，實際的業(yè)務情況同系統(tǒng)的磨合期必然會出現(xiàn)一些這樣或者那樣的問題，這些往往在輸出庫存、財務等相關(guān)報表時會得到集中的爆發(fā)。輸出相關(guān)報表的周期建議控制在半個月之內(nèi)，對于一些需要上報的報表必須在要求前完成。這部分工作的主要內(nèi)容主要包括數(shù)據(jù)的核對和調(diào)整。完成了上述的工作以后，實施雙方就可以按照要求進行項目的驗收工作了。需要說明的是，一般情況下，項目實施的過程中總會有一些暫時沒有條件解決的問題，對于這部分問題需要雙方針對具體原因做具體的備忘。以上的這套實施方案是基于兩個假設(shè)來開展的，第一個假設(shè)就是軟件能夠滿足企業(yè)大部分的業(yè)務情況，第二個假設(shè)就是實施雙方通力合作。一般情況下，簡版ERP的項目金額較小，可以說雙方的關(guān)注程度相對來說都不會特別高，作為項目的主要責任人更是需要把握住上述的一些關(guān)鍵點，集中精力對主要問題進行突破，順利實現(xiàn)項目的實施上線。有兩點需要說明：第一，以上采用的方式是直接上線的方式，在報表輸出后驗收的方式，不同于先測試方案，上線切換成功即驗收的方式;第二，現(xiàn)在的一些中小企業(yè)逐漸開始引入車間的生產(chǎn)管理以及產(chǎn)品成本的核算，在此就不做過多的闡述。ERP項目實施總結(jié)“四步對接”論作為一家塑膠生產(chǎn)企業(yè)，祥星擁有足夠多的客戶資源，但祥星的所有客戶都有成熟的信息系統(tǒng)，祥星該如何設(shè)計自己的系統(tǒng)平臺，以實現(xiàn)與客戶系統(tǒng)的完美銜接呢？雖然在業(yè)界流傳這樣一句話：上ERP找死，不上ERP等死，作為一家從事塑膠模具制造企業(yè)的行政董事，王亮華還是咬咬牙，上了ERP系統(tǒng)。至今，系統(tǒng)已經(jīng)運行一個多月了，效果還算比較滿意，王亮華懸著的心終于稍稍落地了?？蛻粢笊螮RP系統(tǒng)王亮華所在的祥星（深圳）控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集團下屬的子公司，主要從事塑膠模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和裝配成品等多種項目。目前，祥星的工廠面積達到了35000平方米，員工800多人，其客戶遍布全球數(shù)十個國家和地區(qū)，包括理光、佳能、愛普生、惠普、戴爾等多家國際知名企業(yè)。但是從2005年開始，王亮華日漸覺得公司的生出規(guī)模擴大了，產(chǎn)品的品質(zhì)增加了，但是客戶的不滿程度也增加了。他明白問題出在哪里，公司的規(guī)模雖然很大，生產(chǎn)、加工是現(xiàn)代化了，但其管理、統(tǒng)計、庫存、訂單的處理等，仍然沒有一套嚴格的管理流程。而作為客戶方來講，客戶大多有成熟、完善的ERP系統(tǒng)，他們對自己的供應商要求也越來越高，對方是否有成熟的系統(tǒng)平臺來支撐自己的業(yè)務，也成為這些客戶考察其供應商的一個關(guān)鍵指標。2005伊始，啟動ERP項目被正式被提到了議事日程。王亮華成為這個項目的負責人?！跋到y(tǒng)對接”成選型關(guān)鍵接手項目之后，王亮華開始向多家知名ERP廠商了解他們的產(chǎn)品，最終，敲定了神州數(shù)碼的易飛ERP。據(jù)王亮華講，之所以選擇易飛ERP，在于神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司深圳咨詢部的經(jīng)理龔勝，向他描述了實施ERP的“四步對接”論。記者隨后電話聯(lián)系了這個項目的設(shè)計者龔勝，據(jù)龔勝表示，在了解了這個項目之后，他從對方的需求出發(fā)，提出了實施ERP的“四步對接”論。首先，從祥星的客戶都已經(jīng)有比較成熟、完善的ERP系統(tǒng)出發(fā)，確立了祥星的ERP系統(tǒng)必須具備與客戶單據(jù)號碼對應、客戶的物料編號必須與祥星的物料標號相對應的基本原則。這樣保障了祥星與自己的客戶之間，進行信息以及訂單的無縫溝通。第二，制定完整的計劃。系統(tǒng)上線之后，要能夠準確給出物料控制的詳細計劃。對于一家制造企業(yè)來講，任何一個訂單的變更，都將直接影響到物料計劃的變更，采購計劃的變更，甚至會直接影響到生產(chǎn)線的調(diào)控，完整的計劃有助于企業(yè)隨時調(diào)動自己的資源，并做出最快調(diào)整。第三，能夠調(diào)控車間現(xiàn)場。材料、物料的挪用，操作標準的消耗，回收物料的管理等，都會影響到整個企業(yè)的生產(chǎn)流程。在生產(chǎn)的過程中，如果能為生產(chǎn)提供準確的數(shù)據(jù)，則有助于管理整個生產(chǎn)流程，同時，也能給決策者提供最佳的成本預算依據(jù)。第四，系統(tǒng)能夠依據(jù)成本核算，提供差異化分析的依據(jù)。對于制造企業(yè)，提供最佳分析對比數(shù)據(jù)，有利于控制和改善成本。在生產(chǎn)中，通過核算產(chǎn)品的整體生產(chǎn)成本，能夠詳細給出任一產(chǎn)品其生產(chǎn)所需的物料、人工、制造等的費用，并能夠進行不同批次產(chǎn)品之間的橫向差異化比較，以找出成本變異的緣由，并依此提出改善建議。不過，作為一家大型的制造型企業(yè)，龔勝的“四步對接”論，雖然解決了生產(chǎn)制造中所存在的不足，但是祥星的一線員工，大多對ERP了解甚少。王亮華說，在企業(yè)內(nèi)部，員工的個體情況各不相同，任何一項事務的下達，都需要多次與各部門及員工溝通協(xié)調(diào)，對于上線ERP，也做了多次培訓。在實施ERP之前，他們就請來神州數(shù)碼的技術(shù)人員，進行了三個月的系統(tǒng)功能模塊的培訓、操作的培訓，并進行了實戰(zhàn)模擬演習，讓每一個員工都從中切實了解到了自己在整個ERP系統(tǒng)中，所扮演的角色，從事的職位。同時，針對關(guān)鍵部門的具體人員，還請神州數(shù)碼方面的專家進行了單獨的指導和培訓，這段時間大概也持續(xù)了將近一個月的時間。之后，祥星又制定了詳細的針對各個部門的ERP輔導書，以幫助不同部門的員工完成自己的作業(yè)。ERP上線7周初見成效“從8月初系統(tǒng)上線，到現(xiàn)在已經(jīng)有7周，系統(tǒng)的運行非常穩(wěn)定?！闭勂鹉壳暗倪\行狀態(tài)，王亮華多少還是興奮的。據(jù)他講，在系統(tǒng)上線之前，企業(yè)的庫存準確率經(jīng)常在83左右徘徊，從8月開始，企業(yè)的庫存準確率已經(jīng)上升到了96，這對企業(yè)原材料的采購、生產(chǎn)線的運作、生產(chǎn)計劃的制定，都提供了直接的指導依據(jù)。其次，客戶的交期達成率也有了很大的提高，從之前在8090之間的浮動，提升到了目前連續(xù)7周維持在99的水平之上，增加了客戶的誠信度。第三，增加了計劃的準確性。通過系統(tǒng)的MRP（物料需求計劃）功能，采購人員可以自動得出生產(chǎn)計劃、采購計劃，而且訂單也可以直接下發(fā)，不再需要人力運算，同時還降低了差錯率。最后，也是很重要的一點，系統(tǒng)的上線，消除了企業(yè)各個部門之間的隔閡，企業(yè)的任何一個員工，都可以通過這套系統(tǒng)，了解到其他部門的工作?，F(xiàn)在，部門之間合作的機會正在逐漸增多，而這種工作模式，不但增加了員工的眼界，還增強了員工的工作能力。7 ERP項目實施管理工作經(jīng)驗及體會 7.1 公司領(lǐng)導的高度重視和支持始終如一，特別是公司領(lǐng)導層的參與，是保證項目的持續(xù)進行的原動力。 在項目實施的過程中，每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)項目組都及時與公司有關(guān)領(lǐng)導進行溝通，取得領(lǐng)導的理解和支持。公司領(lǐng)導直接參與了項目實施方案的討論，在實施過程中重大問題都有公司主管經(jīng)理進行決策；項目組對實施情況每月都做了專題報告，向公司領(lǐng)導進行匯報，使公司領(lǐng)導能夠及時掌握項目的實施及運行情況。 ERP項目人們都說是一把手工程，但對于一把手工程，我們認為應當有正確的理解。由于企業(yè)面臨非常激烈的市場競爭，生產(chǎn)經(jīng)營任務很重，壓力巨大，因此寄希望于一把手參與整個項目的實施過程或者要求企業(yè)領(lǐng)導對每個環(huán)節(jié)都給予極大關(guān)注，雖然是最為理想但又往往不太現(xiàn)實。通過我們在ERP項目實施過程中的體會，企業(yè)領(lǐng)導對 “一把手工程”的重視，更重要的是體現(xiàn)在對項目實施小組以高度的信任和堅定不移的支持。在ERP項目實施初期，當我們遇到了各種阻力和眾多不同意見時，公司領(lǐng)導力排眾議，要求各業(yè)務部門按照ERP的管理思想調(diào)整各自的工作方式，通過培訓盡快適應ERP的管理要求，從而保證了ERP項目實施的順利進行。公司領(lǐng)導的這種始終如一的高度信任和支持，就是推動ERP項目實施的最大的原動力。 西瓷公司的信息化項目得到省、市、西電公司等上級主管部門的大力支持和扶持。西瓷公司的ERP項目被市科技局列入了西安市2002年度制造業(yè)信息化專項計劃，有關(guān)領(lǐng)導和專家為我們提供了大量的技術(shù)咨詢和專業(yè)指導，對我們ERP項目的順利實施起到了非常重要的促進作用。 7.2 建立完整、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫是實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ) a、物料數(shù)據(jù)庫涵蓋企業(yè)所有的物料種類，真正做到物料數(shù)據(jù)完整、統(tǒng)一 企業(yè)的物料除了產(chǎn)品、零部件以外，還包括備件、雜品、辦公用品等等，長期以來這些數(shù)據(jù)僅限于部門使用，沒有統(tǒng)一的編碼，名稱不規(guī)范，無法進行快速的識別，這就對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的共享、利用造成了很大的障礙。 通過ERP項目的實施，我們建立了以產(chǎn)品及零部件數(shù)據(jù)為主，涵蓋了企業(yè)所有物料種類的、完整、統(tǒng)一物料數(shù)據(jù)庫，確保了所有物料均出自同一數(shù)據(jù)庫，使用同一帳套進行管理，所有單據(jù)均出自ERP系統(tǒng)。這樣做雖然大大增加了ERP項目實施的復雜性和實施難度，并為此做了大量艱苦、細致的工作，但效果是ERP系統(tǒng)管理覆蓋面大，業(yè)務范圍廣，信息集成度高，從而徹底改變了企業(yè)物料數(shù)據(jù)混亂、無法共享的問題，使企業(yè)在幾十年的生產(chǎn)經(jīng)營過程中首次做到了所有物料數(shù)據(jù)信息的完整、統(tǒng)一，為實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理打下了良好的基礎(chǔ)。 b、建立了完整、清晰的客商檔案數(shù)據(jù)庫 在ERP項目實施之前，客戶和供應商資料由多個部門分別管理，管理權(quán)限不明確。由于客戶的變動非常大，其變化很難及時進行修改、調(diào)整，企業(yè)的應收、應付賬款無法做到實時準確、從而很容易形成死帳、壞帳。在ERP項目的實施過程中，我們通過對企業(yè)所有客戶、供應商的資料反復清理、核對、整頓，建立起完整、清晰了客商數(shù)據(jù)庫，使客商變動信息可以及時得到更新，從而保證了客商資料的準確和唯一性。 客商檔案數(shù)據(jù)庫的建立，保證了客商信息在ERP系統(tǒng)中能夠被正確的共享，同時也使財務部門對應收應付情況的及時監(jiān)控成為可能，對于加強企業(yè)財務的管理和監(jiān)控起到了非常重要的作用，這也是建立ERP系統(tǒng)為企業(yè)帶來的實實在在的應用成果。 c、一個切合企業(yè)實際物料數(shù)據(jù)編碼體系，是建立完整統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)庫重要基礎(chǔ)。物料數(shù)據(jù)編碼體系可根據(jù)企業(yè)實際情況確定，但編碼體系無論是復雜還是簡單，有一點需要特別注意：對制造業(yè)來說，都有相對完整的產(chǎn)品編號規(guī)則，這是企業(yè)的寶貴資源；在實施ERP 項目時，應當最大限度的繼承以往產(chǎn)品編號及其規(guī)則，使其成為ERP系統(tǒng)編碼體系的一部分，而決不要丟掉這些資源而追求所謂的“全新體系”，這也是我們ERP項目實施一個非常重要的體會。 7.3 規(guī)范管理業(yè)務流程是提高企業(yè)管理水平最重要的一步 實施ERP項目，許多專家都非常關(guān)注“業(yè)務流程再造”，但以我們在項目實施中的體會，對管理相對薄弱的國有企業(yè)，“規(guī)范管理業(yè)務流程”也許更加重要。 企業(yè)在長期的管理活動中，都建立相對完整的制度體系，但在制度的執(zhí)行方面卻比較薄弱和混亂。一些業(yè)務人員不按制度辦事卻習以為常，造成財務混亂、家底不清；由于各業(yè)務部門之間的業(yè)務關(guān)系不明確，使推諉、扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生。實際上，國企的管理更多的是在制度執(zhí)行上的落后不是因為制度不建全，而是有了制度卻不執(zhí)行，并且缺乏必要的監(jiān)督機制。 在ERP項目實施過程中，我們通過反復細致的業(yè)務調(diào)研、分析，制定了詳細的“ERP系統(tǒng)實施方案”：應用ERP的管理思想，對企業(yè)的管理業(yè)務流程進行了規(guī)范化的設(shè)計，形成完整的業(yè)務流程架構(gòu)，相對清晰的界定了各部門間的業(yè)務關(guān)系。實施方案經(jīng)過企業(yè)中、高層領(lǐng)導和業(yè)務骨干的認真討論，確認后付諸實施。 由于ERP系統(tǒng)實施方案對企業(yè)主要管理業(yè)務流程進行了相對清晰的定義，理清了各業(yè)務環(huán)節(jié)的關(guān)系；項目實施時以此為依據(jù)，在ERP系統(tǒng)中進行了管理業(yè)務流程的設(shè)置和定義，所以將人為因素的干擾減少到最低。目前，公司的主要管理業(yè)務均通過ERP系統(tǒng)完成，使所有業(yè)務活動都必須按制度規(guī)定進行，從而改變了過去的管理混亂局面，實現(xiàn)了管理業(yè)務的規(guī)范化運行。也只有在管理規(guī)范化的基礎(chǔ)上，我們才有可能進一步實施業(yè)務流程的再造。 在我們ERP項目實施過程中，即便是實現(xiàn)管理業(yè)務規(guī)范化，也已經(jīng)遇到了很大的阻力；經(jīng)過近兩年的運行，ERP系統(tǒng)規(guī)范化的運作模式才逐漸的被人們所接受。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，如果管理基礎(chǔ)薄弱而一開始就實施業(yè)務流程再造，將會遇到更大的阻力、遭遇更大的風險，甚至導致項目實施的失敗。因此，首先實現(xiàn)管理業(yè)務流程的規(guī)范化，加上必要的管理業(yè)務優(yōu)化，比一開始就進行業(yè)務流程再造，也許更加有效或者效果更好。 7.4 擁有企業(yè)自己的專業(yè)技術(shù)隊伍，形成自己的技術(shù)支持力量是ERP系統(tǒng)長期正常運行的保證。 為了確保項目實施和今后系統(tǒng)的正常運行，企業(yè)必須擁有一支自己的專業(yè)技術(shù)隊伍，形成自己的技術(shù)支持力量。在ERP項目的實施過程中，公司特別注意信息化專業(yè)技術(shù)隊伍的建設(shè)，公司以信息技術(shù)部的技術(shù)人員和主要管理部門的業(yè)務骨干為主，通過重點培訓和培養(yǎng)，使他們掌握了ERP系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能，系統(tǒng)的測試、權(quán)限、參數(shù)設(shè)置、數(shù)據(jù)采集、錄入的方法，項目實施、一般問題的處理等等基本技能，形成了一批信息化工作的專業(yè)技術(shù)骨干，在項目實施及系統(tǒng)運行維護工作中發(fā)揮了非常重要作用。 7.5 各業(yè)務部門的積極配合和主動參與，是成功實施信息化建設(shè)項目的可靠保障。 各業(yè)務部門是企業(yè)各類管理工作的專家，ERP系統(tǒng)與各項管理業(yè)務如何緊密結(jié)合，各類管理人員如何運用系統(tǒng)實現(xiàn)管理工作，系統(tǒng)中有哪些問題影響工作的進行，管理業(yè)務有哪些環(huán)節(jié)需要進行改進等等，都需各部門直接參與到項目實施過程中去，只有這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 7.6 在ERP項目的實施過程中，西瓷公司和公司對分階段實施的目標明確，并且達成共識；同時注意合理的引導好企業(yè)各層人員的期望值，不斷的回顧和總結(jié)項目中的成功經(jīng)驗和缺陷，從而保證了項目的實施工作正常進行。 7.7 如果說能否選擇適合企業(yè)的ERP軟件存在的風險的話，那么是否擁有一個高素質(zhì)的項目實施團隊也許是ERP項目成功與否一種更大的風險。 這個團隊有兩個方面，軟件公司的實施顧問和企業(yè)的信息技術(shù)隊伍，這是ERP項目能否成功實施并保持長期有效運行的關(guān)鍵。沒有這樣的一個團隊，再好的ERP系統(tǒng)也難以達到好的應用效果；同樣一個好的團隊，即使ERP系統(tǒng)功能稍有不足，但如果能夠和企業(yè)的管理實際有機的結(jié)合，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，也會取得好的應用效果。 一個成熟的ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、并且與先進的管理思想相結(jié)合的產(chǎn)物，其結(jié)構(gòu)龐大，模塊眾多、流程復雜；另一方面ERP系統(tǒng)所面對的管理業(yè)務又是企業(yè)運作的最核心的部分，將這二者有機地結(jié)合在一起無疑是一個艱巨而復雜的系統(tǒng)工程。由于ERP項目實施所具有的這種復雜性，這就要求項目實施人員不僅要熟悉ERP系統(tǒng)，同時還必需具有相對