薪酬與福利

薪酬與福利 引例：XX公司薪酬的戰(zhàn)略重構XX（Bayer）公司的例子很好地說明了一個公司的戰(zhàn)略目標和它的薪酬系統(tǒng)之間的重要關系，XX公司的經(jīng)歷和所采用的過程也表明了薪酬體系如何與公司的文化相匹配。XX公司是XX集團的一個子公司，XX集團是一家以德國為基地的全球化學公司。XX公司是幾年前通過兼并三家不同的公司組建而成的，這三家公司都有各自的市場、產(chǎn)品和文化莫拜（Mobay）化工公司、邁爾斯（Miles）、愛格發(fā)（Agfa）。XX公司的執(zhí)行經(jīng)理人員都認為公司的薪酬體系是形成新公司文化的重要組成部分，而新公司文化則反映了新公司在戰(zhàn)略計劃過程中所形成的價值觀和遠景。三家公司一旦形成了一家新的公司，新的組織結構就形成。該結構的層級和層次很少，這樣可以使XX的員工自由地在公司部門之間甚至國際間流動。XX和當今的許多公司一樣，對員工的具體工作進行付酬。但他們希望對員工在組織中能夠扮演不同角色以及在工作之間進行流動的靈活性進行報酬。同時，XX的執(zhí)行經(jīng)理們還想建立一個能夠與XX即將形成的主流文化和價值觀緊密聯(lián)系的簡單的薪酬系統(tǒng)。XX公司設立了一個由公司的福利副總裁領導的14位經(jīng)理人員形成的工作團隊，開始了薪酬系統(tǒng)的轉型。該團隊稱為工作建議委員會，目標是提出建立一個與新公司更匹配的工作評估體系所需的過程。工作評估是確定工作（與其他工作相聯(lián)系）內(nèi)在價值的一系列過程，工作評估曾在三家公司的兩家做過，使用了傳統(tǒng)的評分體系，另外一家從沒有進行過正式的工作評估體系。委員會首先找出當前評估系統(tǒng)的優(yōu)點和缺點，老系統(tǒng)的許多方面效果還是很好的，特別是經(jīng)理人員和員工都參與到工作評估的評分工程中。但委員會也指出現(xiàn)在的評分因素和范圍太任務化了，沒有反映新組織文化所強調(diào)的靈活性。而且，還必須更多地考慮員工的能力，而不僅僅是他們的工作和預算責任。通過一家大咨詢公司一段時間的幫助，以及一系列的會議，委員會決定重新設計公司的工作評估體系，并集中注意力于員工的工作價值能力。新的工作價值包括：改善機會貢獻能力經(jīng)驗和復雜性領導和綜合的能力建立關系的技能委員會針對這六項因素確立了評分等級和分數(shù)。形成新的具體因素和評分點的過程花費了大約一年的時間。通過一段時間新老兩種體系的共同使用，對新的體系進行檢驗后，又做了一些調(diào)整，最后用新的體系評估了一部分有典型性的工作，并把結果與老體系進行對照，而不是把所有的工作都重新評估一遍。對該新的工作評估體系的最終檢驗步驟是該體系在整個公司的推廣和使用。根據(jù)經(jīng)理和員工的反饋，該系統(tǒng)運行良好。XX的工作評估體系成為薪酬體系和所形成的新的公司文化價值觀的聯(lián)系方法之一。薪酬計劃也支持公司的戰(zhàn)略，隨著XX的成長，員工也得到越來越多的好處，這符合XX的戰(zhàn)略目標。薪酬決策必須戰(zhàn)略地進行。組織的很多資金都花費到與薪酬相關的活動上，因此組織的高層管理人員和人力資源經(jīng)理人員都必須使薪酬與組織的戰(zhàn)略和目標相匹配。國際產(chǎn)品和服務市場的變化引起了組織思想、戰(zhàn)略和目標的變化，漸漸地，組織也認識到薪酬觀念也必須變化。XX公司就是一個很好的例子。一個新公司中常有的報酬實踐常常與成熟的、官僚組織中的報酬實踐有很大的不同。例如，如果一個公司想創(chuàng)建一種積極創(chuàng)新的、有企業(yè)家精神的公司文化的話，它就會提供獎金和期權等項目，使員工參與到公司的成長和發(fā)展中來，相對的，基本報酬和福利就會設定在中等水平。然而，對于大規(guī)模的、穩(wěn)定的公司而言，更常見的是高度結構化、標準化的報酬和福利項目。組織的薪酬體系必須與組織的目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系，就如本章開頭XX公司的例子所指出的。但是，薪酬也必須平衡雇主對員工的期望收益和成本，一個組織中的薪酬計劃必須有以下四個目標：符合所有相關的法律和規(guī)則對組織而言是有成本效用的內(nèi)部、外部以及員工個人之間都是公平的能夠提高組織績效對雇主而言，薪酬成本必須處于這樣一個水平，即既能保證組織的競爭力又能對員工的知識、技能、能力和績效給予足夠的報酬。要平衡這些方面，從而使雇主能夠吸引、留住員工，需要考慮各種各樣的薪酬類型。（一）整體薪酬的概念 （二）報酬 （三）福利 （四）非經(jīng)濟性薪酬 （一）整體薪酬的概念薪酬從整體上來講，包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬，如圖9-1所示。經(jīng)濟性薪酬是有形的，是既可以以貨幣的形式表示也可以以非貨幣形式表示的薪酬。薪酬計劃的經(jīng)濟部分由兩部分組成。雇主提供的以貨幣形式表現(xiàn)的報酬是直接薪酬。基本報酬和可變報酬是直接薪酬的兩種最主要的形式。間接薪酬通常指企業(yè)為員工提供的福利與津貼，它往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假、各種服務、額外津貼（如住房津貼、交通津貼）等。非經(jīng)濟性薪酬通常包括完成某個項目或達到某些績效后的表揚以及與工作責任相關的任命及提升等。其他的一些心理和社會影響也反映了非經(jīng)濟性薪酬，如良好的工作氛圍、舒適的工作環(huán)境、引人注目的頭銜及良好的人際關系等。企業(yè)塑造良好的工作氛圍、工作關系及體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式有：通過社交增進感情、旅游獎勵、各種榮譽獎等。 圖9-1 整體薪酬框架基本報酬基本報酬是員工獲得的最基本的報酬，通常是以小時工資或薪水形式出現(xiàn)的。許多公司都同時使用這兩種形式，這兩種形式是以工資分配的方式和工作性質(zhì)的差別來區(qū)分的。小時工資是最常見的以時間為基礎的工資形式，小時工資是直接以工作時間計算的報酬。而薪水是從一段時間到另一段時間的報酬，不是以工作時間來計算的。拿薪水的員工職位一般比拿工資的員工要高。一些公司轉向對生產(chǎn)員工和辦公室職員全部使用薪水制，從而使員工對組織有更多的忠誠和投入?？勺儓蟪昕勺儓蟪晔橇硪环N類型的直接報酬形式，是與績效直接掛鉤的。對絕大多數(shù)員工而言最常見的可變報酬形式是獎金和激勵報酬。對經(jīng)理人員而言，通常是更長期的報酬如期權。福利許多公司都以一種間接的方式提供很多外在的報酬。對于間接報酬而言，員工獲得報酬的有形價值但不是金錢。福利就是這樣的間接報酬，如醫(yī)療保險、帶薪假期或退休金。（二）報酬1、報酬的基本概念和分類報酬是企業(yè)為員工提供現(xiàn)金形式的有形利益，其中工資和薪水是員工的主要報酬，又可稱為基本報酬，獎金、激勵和期權等是可變報酬?；緢蟪晔且詥T工勞動熟練程度、復雜程度、責任及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。基本報酬主要是指工資和薪水。按我國的習慣，一般把腦力勞動者或機關、事業(yè)單位工作人員的收入稱為薪水，把企業(yè)職工的報酬稱為工資。工資和薪金是員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎?；緢蟪昃哂谐Ｒ?guī)性、固定性和基準性的特點。常規(guī)性是指基本報酬是勞動者在法定工作時間內(nèi)和正常條件下完成定額勞動的報酬。在一般情況下，員工應該完成定額勞動，并得到基本勞動收入。固定性是指員工的基本工資數(shù)額以企業(yè)確定的基本報酬等級標準為依據(jù)，等級標準在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，員工的基本報酬數(shù)額也相對固定。所謂基準性帶有兩層含義。一是基本報酬是可變報酬的計算基準，可變報酬的數(shù)額、比例及其變動以基本工資為基礎；二是為保證員工的基本生活需要，國家一般對企業(yè)基本報酬的下限做出強制性規(guī)定。獎金、激勵、期權等可變報酬與基本報酬相比，有兩個顯著特點：第一，在勞動報酬中占據(jù)輔助地位，對基本報酬起補充作用?；緢蟪暌驗榫哂邢鄬Ψ€(wěn)定性和固定性的特點，不能及時反映勞動者的實際勞動數(shù)量及質(zhì)量的變化，需要可變報酬作為基本報酬的補充形式。第二，形式多樣，數(shù)額不固定，是勞動報酬中的可變部分。可變報酬有多種形式，與企業(yè)效益和勞動者個人的能力付出結合密切，所以在不同企業(yè)和勞動者之間，支付的差異比較大。2、報酬分配的原則（1）合法性原則無論對一個國家、一個地區(qū)、一個行業(yè)或一個企業(yè)組織來說，制定報酬政策的基本依據(jù)就是國家及各級政府的有關政策和法律規(guī)定。為了協(xié)調(diào)企業(yè)在報酬與福利運作中的勞動關系，保護勞動者的合法權益，各國政府都制定了諸如最低工資標準、工作小時數(shù)等一系列的法律、法規(guī)，企業(yè)的報酬方案都應服從法律的約束和規(guī)定。在我國改革開放以后，勞動法律制度已逐步建立、健全起來。1994年7月5日中華人民共和國勞動法正式通過實施，之后，有關部門制定了工資支付暫行規(guī)定、關于實施最低工資保障制度的通知、國有企業(yè)工資收入監(jiān)督檢查實施辦法、企業(yè)職工患病或因工負傷醫(yī)療期規(guī)定、企業(yè)職工生育保險試行辦法等系列與勞動法配套的規(guī)定。（2）公平性原則公平性原則是報酬分配的首要原則，也是設計報酬方案以及實施報酬管理的首要原則。報酬的公平性就是指報酬政策付諸實踐后，所體現(xiàn)出來的報酬水平能與工作性質(zhì)、工作數(shù)量與質(zhì)量以及人們的主觀判斷標準等因素結合起來，既反映了客觀公正性，又體現(xiàn)了主觀公平感。按照公平性原則，在報酬分配過程中員工報酬決定的過程和程序的公平性必須受到普遍的認同，基本報酬、工資增長以及工作表現(xiàn)衡量標準的確定過程，都應使人們感到合情合理，報酬分配的結果要使大多數(shù)員工有公平合理的感覺。（3）有效性原則古典管理理論的奠基人之一、法國的法約爾曾說過，報酬應能激起工人的熱情，但不能超過合理的限度。報酬是企業(yè)在人力資源上的花費，鑒于企業(yè)所面對的各種競爭壓力，企業(yè)必須使報酬成為有效的并且是企業(yè)有能力承擔的花費。所謂有效是指報酬的投入可以為企業(yè)帶來預期的大于報酬的收益。在大多數(shù)情況下，提供過高報酬的企業(yè)將難以與付酬相對比較低但卻更有效的企業(yè)進行競爭。（4）激勵性原則激勵性是制定報酬政策的一個重要目的，即通過公正合理的報酬政策，來激勵員工的工作行為，取得最佳的工作績效。人力資源管理部門要在堅持“按勞分配”原則和公平性原則的基礎上，使報酬分配能根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和工作貢獻來適當拉開差距，起到獎勤罰懶、激勵士氣的作用，把工作做得更好。在新的歷史條件下，缺乏挑戰(zhàn)性、激勵性的工作性質(zhì)和管理行為，是難以滿足員工的進取心理需要的，最終也必然會影響到對人力資源的有效配置。（三）福利1、福利的基本概念福利是企業(yè)在工資以外以貨幣或非貨幣形式間接支付給員工的物質(zhì)補償和待遇。它是企業(yè)為員工提供的各種報酬中的重要組成部分。福利不同于工資這種直接的物質(zhì)補償形式，它可以是金錢和實物，也可以是服務機會與特殊權利待遇。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的滿意度和生活質(zhì)量問題直接關系到企業(yè)的發(fā)展，而與這些最密切相關的就是福利問題。福利的涵蓋面很廣，形式多樣，一般來講，它包含著員工普遍享有的安全衛(wèi)生設施、勞動保護、保險、教育、服務等方面的措施。從這一點上看，福利不同于工資，它帶有一些平均主義和全員性的特點。2、福利的分類在企業(yè)中，通常把福利設施和制度作為實現(xiàn)福利內(nèi)容的具體措施。其具體形式和內(nèi)容花樣繁多，不勝枚舉。每個企業(yè)除了法律、政策規(guī)定的福利以外，企業(yè)也可以有自己有利于企業(yè)和員工發(fā)展的福利項目。概括起來，福利有以下幾個方面的形式和內(nèi)容：（1）公共福利公共福利主要指法律規(guī)定的一些福利項目。主要有： 醫(yī)療保健福利包括公費醫(yī)療（全部或部分）、醫(yī)療保險、免費定期體檢及防疫注射、職業(yè)病免費防護、免費或優(yōu)惠療養(yǎng)等。 離退休福利包括離退休金、公積金、養(yǎng)老保險等。員工在職時按月抽取員工工資的一定比例，企業(yè)同時提供一定的補貼，積累至退休時一次發(fā)還?；蚱髽I(yè)為員工購買養(yǎng)老保險。 勞動保護包括安全生產(chǎn)條件的完善、女工保護、職業(yè)病的防治等。 意外補償金包括意外工傷補償費，傷殘生活補助，死亡撫恤金等。或者企業(yè)為正式員工購買傷殘保險。（2）企業(yè)福利企業(yè)福利主要指企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的具體情況制定的福利項目。主要有： 住房福利有些企業(yè)為員工提供免費或低租金的住房?；蛘咛峁┳》垦a貼和住房公積金，以及免稅或低息貸款等。 交通福利企業(yè)免費或廉價提供的上下班的專車接送服務，或者報銷上下班的交通費或燃料費。 飲食福利免費或低價的工作餐或補助，工間免費飲料，公關應酬飲食報銷，集體折扣代購等。 教育培訓福利企業(yè)內(nèi)在職或短期脫產(chǎn)培訓，企業(yè)外公費進修，報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼，為本企業(yè)員工提供學習設施和服務等。 帶薪休假除一些法定假日以外，企業(yè)還制定了每月或每年按工齡的不同給予員工的帶薪假期。 旅游企業(yè)每年或一段時期內(nèi)全額或部分資助的一種福利，通過集體活動，增強企業(yè)的凝聚力。 生活福利主要有企業(yè)設立托兒所、養(yǎng)老所來解決企業(yè)員工的后顧之憂，幫助員工安心工作。 顧問咨詢服務企業(yè)聘請法律顧問為員工提供法律服務，以及為員工設立的心理健康咨詢服務減輕員工的工作壓力和精神焦慮。 其他福利設施和項目包括企業(yè)自建的文體設施（運動場游泳池、健身房閱覽室等）、浴室以及發(fā)給員工的降溫、取暖津貼，優(yōu)惠價購買本企業(yè)產(chǎn)品或服務等。在福利的形式分類方面，還可以分為有形福利（主要指福利上的物質(zhì)設施）和無形福利（主要指金錢形式的福利）。按福利的利用場所可以分為工作時間內(nèi)福利、公司內(nèi)休息時間福利和結束工作后的福利等。按福利的功能又可分為勞動條件福利、生活條件福利和人際關系福利。在西方發(fā)達國家，福利分為法定福利和法定外福利兩種，法定福利是政府通過立法，規(guī)定企業(yè)只要雇傭了勞動者，則不論勞動者和企業(yè)的意愿如何，都必須按法律要求強制實施的福利措施。而法定外福利是企業(yè)根據(jù)自己的需要或實際狀況，主動自行設立的福利活動。3、福利的設計原則企業(yè)福利的計劃和設計首先要遵守國家的政策法規(guī)，保證法定福利的貫徹執(zhí)行。在法定福利之外，企業(yè)在考慮自己的企業(yè)福利計劃和設計時應注意以下原則：（1）合理性和必要性原則一般來講，企業(yè)福利的主要來源是根據(jù)國家提供的非生產(chǎn)性建設投資和按企業(yè)的盈利狀況所提取的福利基金。因此員工的福利費用也應力求以最小費用達到最大的效果，考慮福利的效益，即實行或不實行某項員工福利，對提高勞動生產(chǎn)率到底有何影響。定期檢查所設立的福利設施是否合理，廢除一些沒有實際效果的福利設施和制度。除了福利的合理性外，員工福利的必要性在于，要認真了解員工的需要，以及了解自己的福利能夠吸引何種類型的員工。如，企業(yè)希望多吸引流動性比較小的員工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的重要性。（2）計劃性與協(xié)調(diào)性原則福利設施和大型福利性活動常常需要大量資金，有的形式和內(nèi)容，一旦形成并為員工所接受，就難以簡單縮小和廢除福利設施和制度，所以，要考慮各種條件，樹立長遠發(fā)展的觀點，有計劃地組織活動和開發(fā)設施，特別要認真做好費用的預算和決算工作，做到量力而行和講究效益。同時要調(diào)整企業(yè)福利同社會保障、社會保險等其它社會福利活動的關系。企業(yè)福利與社會福利要有明顯的界限。有些目前作為企業(yè)福利保障而設立的醫(yī)院、食堂、保育設施等會隨著社會保障事業(yè)的發(fā)展，有時可能會失去其存在的理由；或者它們也會在某些社會福利發(fā)展較薄弱的地方起到補充作用。因此企業(yè)要注意協(xié)調(diào)這種關系。（3）普遍性和特殊性原則一方面，企業(yè)的福利應是以全體員工為對象，不管是誰，只要符合條件，都可以理所應當?shù)叵硎芷髽I(yè)的福利待遇。同時，企業(yè)也要吸引員工參與福利管理，體現(xiàn)福利的普遍性。另一方面，對于企業(yè)所需要的重要人才，在員工普遍福利的基礎上還應有所側重給予特殊優(yōu)惠福利，如免費提供高級住房、專用公車、專用停車場以及保姆、廚師等。對于這些特殊的福利待遇，主要是從企業(yè)的資源狀況和吸引特殊人才方面考慮，這樣的福利不具有普遍性，應極為慎重考慮，不宜擴大應用范圍。（4）統(tǒng)一性與靈活性原則企業(yè)向員工提供福利時，可以按一定的標準統(tǒng)一對待。比如工齡有多少年以上帶薪休假日可以有幾天。這種做法的好處是管理簡單，管理成本比較低。但是員工個人有不同的問題和需要，向所有的員工提供同樣的福利，顯然不能適應所有員工的需要。因此，企業(yè)的福利內(nèi)容設計應允許員工有較大的選擇范圍。例如，美國實施的“自助餐廳菜單法”福利，是企業(yè)把各種不同的福利分成單項，并根據(jù)其費用的高低記點。如醫(yī)療保險的費用較高可以記100點；人壽保險的費用較低，可以記10點。每年，企業(yè)先確定每個員工個人應該享受的福利水平，按結果分配一定的點數(shù)給每個員工，員工個人再用這些分配的點數(shù)，去購買自己需要的福利，直至把所有的點數(shù)都用完，正像個人用錢到自助餐廳買飯萊一樣。所以，福利的靈活性體現(xiàn)在能滿足大多數(shù)員工的不同需要。（四）非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟薪酬是指員工從自身工作中得到的報酬。員工由于努力工作而受到表揚、晉升與重視，從而產(chǎn)生了工作榮譽感、成就感、責任感，并獲得了社會的尊重與職業(yè)發(fā)展機會。非經(jīng)濟薪酬相對于經(jīng)濟薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入。企業(yè)可以通過工作設計、寬帶薪酬制度及組織扁平化等來讓員工從工作本身得到最大的滿足。面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，優(yōu)秀人力資源的爭奪成為影響企業(yè)成敗的關鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。而傳統(tǒng)的薪酬體系中的經(jīng)濟薪酬部分已經(jīng)不足以滿足現(xiàn)代高素質(zhì)員工對工作生活量的全面追求，對于非經(jīng)濟性薪酬的利用已經(jīng)日益成為企業(yè)可以利用來吸引人才的有力武器。事實上，在員工的生活質(zhì)量當中，很重要的內(nèi)容之一就是人性的管理方式，包括適當?shù)淖鹬嘏c關懷，良好的人際關系以及參與的機會等。顯然，員工們希望獲得的除了物質(zhì)薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、選擇、尊重等。這種精神性的要求往往不需要金錢成本，但是作用確實很大。其實，在員工流動過程中，更多的是因為精神方面報酬的不滿足引起的。（一）薪酬調(diào)查 （二）工作定價 （三）薪酬體系的確定 （一）薪酬調(diào)查建立一個薪酬體系需要調(diào)查其他公司類似工作的薪酬。薪酬調(diào)查就是對其他公司進行類似工作工人的薪酬的數(shù)據(jù)收集。企業(yè)可以使用其他公司所做的調(diào)查，也可以自己著手進行。1、使用事先準備好的薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查可以有各種各樣的方法。人力資源的觀點指出：網(wǎng)絡的發(fā)展使得網(wǎng)上有大量的薪酬信息和數(shù)據(jù)，不管是電子的還是書面的。在許多社區(qū)，企業(yè)都參加由當?shù)氐纳虅詹堪l(fā)起的工資調(diào)查體系，為有興趣在該社區(qū)投資的企業(yè)提供信息。在使用從其他來源獲得的調(diào)查資料時，很重要的一點就是要恰當使用。使用之前必須回答以下的問題：參加者：該調(diào)查是不是本企業(yè)與之進行員工競爭的其他企業(yè)的實際樣本?范圍：該調(diào)查是不是包括各種規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、地點的企業(yè)?時間：該數(shù)據(jù)的時效性（該調(diào)查是何時做的）如何?方法：該調(diào)查是如何做的，做的人是否勝任？工作匹配：是不是包括工作總結?若包括的話，就可以與本企業(yè)的工作描述進行比較，找出匹配地方。2、設計一項薪酬調(diào)查如果找不到所需的薪酬信息，企業(yè)可以考慮自己做。在進行薪酬調(diào)查之前，首先需要回答以下幾個方面的重要問題：（1）薪資調(diào)查主要應當包括哪些雇主?從理想的情況來看，它們通常應當包括企業(yè)在勞動力市場和產(chǎn)品市場上的關鍵競爭對手。（2）在薪資調(diào)查中應當包括哪些工作?由于薪資調(diào)查通常只是針對一組被抽樣出來的工作進行，因此在選擇調(diào)查工作的時候一定要使得這些工作在層次、職能領域以及所處的產(chǎn)品市場等方面都具有一定的代表性。同時，被選取出來的各種工作的內(nèi)容要有足夠的相似性。（3）如果要進行多次薪資調(diào)查，那么如何把每次調(diào)查所獲得的薪資數(shù)據(jù)賦予不同的權重從而把它們合并在一起?由于不同的薪資調(diào)查常常是專門針對某些特定類型的雇員群體（勞動力市場）或產(chǎn)品市場的，因此企業(yè)可能常常不得不將多種工資率數(shù)據(jù)進行加權并合并到一起。企業(yè)在確定工資水平時就必須決定，應當分別賦予從不同的勞動力市場和產(chǎn)品市場競爭者那里所得來的工資率數(shù)據(jù)以何種權重。在決定如何將多次調(diào)查結果合并在一起的時候，有幾個因素需要被考慮到。當以下幾種情況出現(xiàn)的時候，著眼于勞動力成本的產(chǎn)品市場比較應當被賦予更大的權重： 勞動力成本在總成本中所占的比例較大； 產(chǎn)品需求是富有彈性的（即產(chǎn)品需求隨著產(chǎn)品價格的變動而出現(xiàn)變動）； 勞動力供給是缺乏彈性的； 勞動力所具有的技能是專門適用于某種特定的產(chǎn)品市場的（并且這種情況會繼續(xù)保持下去）。與此相反，當以下情況出現(xiàn)時，勞動力市場比較就會顯得更重要一些： 吸引和留住高質(zhì)量雇員是十分困難的； 招募離職替代者的成本（管理費用、工作中斷等造成的損失）是非常高的。正如上述討論所指出的，了解其他企業(yè)的薪資狀況只不過是整個過程的一個部分而已。還有必要弄清楚的一點是，這些企業(yè)是如何從其對雇員的投資身上獲取收益的。為了弄清楚這一點，一些企業(yè)對諸如收益/雇員人數(shù)以及收益/勞動力成本等此類的比率進行考察。前一種比率中包括了雇員成本中的人數(shù)因素，但是卻不包括每位雇員的平均成本。而第二種比率則包括了上述兩個方面的內(nèi)容。需要注意的是，對不同企業(yè)之間的這些比率進行比較的時候一定要謹慎行事。例如，不同的行業(yè)所依賴的資源（如勞動力和資本）是不同的。因此，將一家石油公司（資本密集型的，這一比率較高）的收益與勞動力成本之比去與一家銀行（勞動力密集型，這一比率較低）的同種比率進行對比就如同把蘋果與柑橘進行對比一樣。但是在行業(yè)內(nèi)部，這種對比可能就是十分有用的了。除了收益之外，其他一些投資收益數(shù)據(jù)還可以包括產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、潛在的勞動力質(zhì)量（例如平均受教育水平）等等。關鍵性工作和非關鍵性工作。在進行薪資調(diào)查的時候，有必要在兩種不同類型的工作之間進行區(qū)分：即關鍵性工作（或者稱基準工作）和非關鍵性工作。關鍵性工作（key jobs）有著相對穩(wěn)定的工作內(nèi)容，并且也許更為重要的一點是，這些工作在許多企業(yè)中都普遍存在。因此，在市場薪資調(diào)查中就有可能獲得與它們有關的工資數(shù)據(jù)。不過，需要指出的是，為了避免過多的管理負擔，企業(yè)可能不會去搜集關于這些工作的薪資數(shù)據(jù)。與關鍵性工作相反，非關鍵性工作（nonkey jobs）是指那些盡管較為重要但是它們本身卻是屬于企業(yè)所特有的工作類型；因此，根據(jù)這種定義，對于非關鍵性工作就不能通過市場薪資調(diào)查來對它們直接進行價值評判或價值對比。所以，在設計工資的過程中，非關鍵性工作往往需要被區(qū)別對待。（二）工作定價如何對工作定價，需要考慮以下幾個方面的問題：1、市場的壓力任何一家企業(yè)在決定向其雇員支付何種工資水平的時候，都會面臨著兩個方面的重要的競爭性市場挑戰(zhàn)：產(chǎn)品市場的競爭和勞動力市場的競爭。（1）產(chǎn)品市場的競爭首先，一家企業(yè)必須能夠在產(chǎn)品市場上進行有效的競爭。換言之，它們必須以能夠為自己的投資帶來充分回報的數(shù)量和價格把自己的產(chǎn)品和服務推銷出去。各企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在多個方面（例如產(chǎn)品質(zhì)量、服務等等），但是價格是其中最重要的競爭領域之一。而對產(chǎn)品價格產(chǎn)生影響的一個重要因素就是生產(chǎn)成本。如果一家企業(yè)的勞動力成本比其在產(chǎn)品市場上的競爭者要高，那么它就不得不對質(zhì)量類似的產(chǎn)品索要較高的平均價格。舉例來說，如果勞動力成本在A公司和B公司的收益中都占30的比重，但是A公司的勞動力成本卻要比B公司的勞動力成本高出20，那么我們將會看到，A公司的產(chǎn)品價格會比B公司高出6（=0.3X0.2）。這種情況發(fā)展到某一點之后，A公司較高的產(chǎn)品價格必然會導致其一部分業(yè)務被產(chǎn)品價格較低的競爭對手（例如B公司）搶去。比如，一項研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀90年代初期，福特公司生產(chǎn)一輛小轎車所需要支付的薪資福利成本大約是1700美元，克萊斯勒公司需要支付的是1800美元，而通用汽車公司則需要支付2400美元。這樣，如果這三大汽車公司在其他方面的成本都一樣，那么通用汽車公司將不得不以高出福特公司和克萊斯勒公司600700美元的價格來銷售一輛質(zhì)量相同的汽車。因此，產(chǎn)品市場上的競爭（product-market competition）就為勞動力成本以及工資規(guī)定了一個上限（upper bound）。當勞動力成本在總成本中所占的份額較大時以及產(chǎn)品需求受價格變化的影響較大時（也就說，當產(chǎn)品需求是富有彈性的時候），這個上限的緊縮性程度就會變得更高。雖然說成本僅僅是競爭力公式中的組成部分之一（比如說，生產(chǎn)率也同樣十分重要），但是高額成本還是有可能會導致企業(yè)的某些業(yè)務流失。當企業(yè)無法找到自己的生產(chǎn)率與其他企業(yè)的生產(chǎn)率之間存在差異的明確證據(jù)的時候，就需要對成本進行嚴密監(jiān)督了。那么哪些因素構成了勞動力成本呢?勞動力成本的一個重要組成部分是每位雇員的平均人工成本。這種成本不僅包括企業(yè)的直接支付（例如工資、薪水和獎金），還包括企業(yè)的間接支付（例如健康保險、社會保障金以及失業(yè)補償金等）。勞動力成本的第二個主要組成部分是人員使用水平（即雇員人數(shù)）。因此，毫不奇怪的是，在財務上陷入困境的企業(yè)常常著眼于上面所說的兩大勞動力成本構成要素之一或同時兼顧兩者的辦法來降低成本。裁減員工、停止雇用、凍結工資以及與雇員分攤福利成本等是幾種用來提高企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭力的最常見途徑。（2）勞動力市場的競爭另一個重要的競爭性市場挑戰(zhàn)是旁動力市場上的競爭（labor-market competition）。從本質(zhì)上來講，勞動力市場競爭就是指一家企業(yè)為了與雇用類似雇員的其他公司進行競爭而必須付出的代價。這些勞動力市場上的競爭者不僅包括那些生產(chǎn)類似產(chǎn)品的公司，而且還包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場上但是卻雇用種類相似的雇員的那些公司。如果一家企業(yè)在勞動力市場上不具有競爭力，那么它將不能吸引和保留足夠數(shù)量和既定質(zhì)量的雇員。舉例來說，即使一家計算機制造商支付給一位剛畢業(yè)的電子工程師的工資水平與其他計算機制造商相同，但是如果汽車制造商和勞動力市場上的其他競爭者給這類勞動者所提供的工資水平每年要高出5000美元，那么這家計算機公司也仍然有可能無法雇用到足夠數(shù)量的高質(zhì)量電子工程師。勞動力市場上的競爭給企業(yè)的工資水平確定了一個下限（lower bound）。2、作為一種資源的雇員由于企業(yè)不得不在勞動力市場上進行競爭，因此它們不能僅僅把自己的雇員視為一種成本，而且還應把他們看成是一種企業(yè)在其中進行了投資并且有望獲得可觀價值回報的資源。盡管控制成本對于企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭力有著直接的影響，但是如果以雇員的生產(chǎn)率和質(zhì)量為代價而降低成本，那么企業(yè)的競爭力也會大打折扣。比你的競爭對手有較高的勞動力成本并不一定是件壞事，因為如果你擁有一支最好的和最有效的勞動力隊伍，那么他們就能夠生產(chǎn)出數(shù)量更多而且質(zhì)量更好的產(chǎn)品來。工資政策和工資計劃是企業(yè)用來激勵雇員采取企業(yè)所期望看到的行為，同時打擊企業(yè)所不希望看到的行為的最重要人力資源管理工具之一。因此，對這種工具必須進行評價，評價的內(nèi)容不僅僅包括成本，同時更應注意它所產(chǎn)生的收益它是怎樣吸引、保留和激勵一支高質(zhì)量的勞動力隊伍的。例如，如果A公司的每個雇員所創(chuàng)造的平均收益比B公司雇員高出20%，那么A公司的平均工資比B公司高出10%就不是一件什么要緊的事情了。3、決定支付什么樣的工資水平雖然企業(yè)在確定工資水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力，但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇的余地。這個選擇余地的大小取決于企業(yè)所面臨的特定競爭環(huán)境。在存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)所需要做出的一個重要的戰(zhàn)略性決策就是：到底是將工資水平定在高于市場平均工資的水平上，還是將其定在與市場平均工資恰好相等或稍低一些的水平。將工資水平定位在高于市場平均水平這樣一種位置上的好處是能夠吸引和留住一流的高素質(zhì)人才，而這反過來又會導致企業(yè)能夠保有一支高效率和高生產(chǎn)率的勞動力隊伍。然而，這種戰(zhàn)略也有缺點，這就是它帶來了成本的增加。那么，在什么情況下向雇員支付較高工資所帶來的利益會超過它所帶來的較高成本呢?根據(jù)效率工資理論（efficiency wage theory），符合上述條件的情況之一是企業(yè)的技術或結構高度依賴于高技術的工人。舉例來說，那些強調(diào)分散化決策的企業(yè)通常需要才干較高的雇員。支付較高工資的做法有利可圖的另一種情況出現(xiàn)在一家企業(yè)難以觀察和監(jiān)督其雇員的工作績效的場合。在這種情況下，企業(yè)希望通過提供高于市場工資率的工資水平來激勵雇員付出最大的努力來工作。效率工資理論的含義在于：在當前企業(yè)中所獲得的工資比在其他任何企業(yè)中所可能獲得的工資水平都更高的雇員將不愿意“消極怠工”（也就是說，不努力工作），因為他們想保住這份好工作。（三）薪酬體系的確定一旦調(diào)查數(shù)據(jù)收集上來，我們就可以通過圖9-2所描述的過程形成薪酬體系。圖9-2 薪酬體系的確立過程1、不同的薪酬結構在公司里有很多不同的工種，薪酬調(diào)查會顯示由于市場因素而出現(xiàn)的不同的薪酬水平，因此很多公司制定了幾套不同的薪酬結構而不是僅僅一種。一些常見的薪酬結構有：小時制和薪水制；辦公室人員、技術人員、專業(yè)人士和管理人員；文員、技術專家、管理層和首席執(zhí)行官。2、確定薪酬級別在確定薪酬結構的過程中，企業(yè)通常會使用薪酬級別來把相同工作價值的工作歸類到一起（見圖9-3所示），這也是企業(yè)基本薪酬體系設計的根本原則。理論上講，一家企業(yè)所有工作所應付酬的水平都應該包括在這個基本的薪酬體系中，處于不同的級別內(nèi)。盡管在確定薪酬級別時還沒有既定的規(guī)則，一般來說，小的公司用11到17級。通過使用薪酬級別，管理層就可以形成一個相互協(xié)調(diào)的薪酬體系，而不用為公司里的每一個工作確定一個薪酬。在相同級別里的工作有相同范圍的薪酬。使用排序法的企業(yè)可以通過合并一些順序形成不同的級別。但是，現(xiàn)在越來越多的公司通過拓寬薪酬范圍來減少薪酬級別，目的是提高管理效率。 圖9-3 基本的薪酬體系3、薪酬范圍每個薪酬級別的范圍也應該加以確定。以市場價格為基礎，使市場價格位于薪酬范圍的中間，再確定向上和向下的范圍。表9-1列示了典型的薪酬范圍。表9-1 典型的薪酬范圍工作類型在最低限以上的范圍在中點附近的范圍執(zhí)行經(jīng)理50%70%20%25%中層管理人員/專家40%50%16%20%技術人員/熟練員工和文員30%40%13%16%一般文員/其他25%35%11%15%表9-1指出低層工作比高層工作的薪酬范圍要小，主要是因為低層工作的員工在低層的時間相對較短，而且有很高的提升可能性。例如，一個辦公室打字員會被提升為秘書或文字處理操作員。相反，工程設計人員在公司里上升的機會就比較少。而且這也表明高層人員的績效差別要比低層人員大得多。但是在小公司里如果各個層次采用相同的范圍可以使薪酬體系更容易管理和實施。如果要拓寬薪酬范圍，那么通常會使用大得多的范圍（范圍擴大超過一倍以上）。4、薪酬框架中的問題（1）紅圈員工和綠圈員工由圖9-3可以看到，不管一個薪酬框架設計得多么完善，通?？傆幸恍﹩T工的薪酬比最低限還低、比最高限還高。這些情況最容易出現(xiàn)在從非正式的薪酬體系轉變到正式薪酬體系的公司里。紅圈員工紅圈員工是指薪酬高出了所設定的上限。例如，假設一個員工的當前工資是31元/小時，但是該級別工作的工資范圍是25元/小時28元/小時。這樣的員工就是紅圈員工，而且必須采取措施使該員工的工資回到工資范圍內(nèi)。通常，紅圈員工都是那些長時間服務本企業(yè)，但拒絕提升的員工或者那些由于教育程度或其他方面不夠而被認為不會被提升的員工，但是，該員工也可能繼續(xù)獲得大的工資增長。解決這個問題有好幾種方法。盡管最快的方法是直接降低員工的工資，但是該方法很少被使用。相反，員工的工資可能被凍結，直到薪酬范圍向上調(diào)整到把該工資納入范圍之內(nèi)。該員工也可能被換為高一級別的工作或給予更多的責任，這樣工作就被提升了。另一種方法就是當其他員工工資上漲時給這個員工少漲一點薪酬。綠圈員工綠圈員工是指工資比薪酬范圍的最低限還低的員工。晉升是這種情況的主要原因。假設某個員工獲得晉升，大大提高了他（她）的責任和薪酬級別。一般的晉升調(diào)整是8%15%，但這樣的調(diào)整仍有可能使該員工的工資比新工資級別的最低限還低。由于晉升代表了責任的大大增加，企業(yè)在新工作的方方面面沒有全面展開之前也許不會考慮到最低工資的問題。一般來講，綠圈員工應盡可能快地將工資提高到本級別工資的最低標準以上。如果差距大的話，那么工資上漲就會很頻繁。（2）薪酬結構過于密集許多企業(yè)都面臨的一個主要問題是薪酬結構過于密集，也就是說不同層次和經(jīng)驗之間的員工的薪酬差異范圍不是很大。這種情況的出現(xiàn)有很多原因，但一個主要的原因是勞動力市場薪酬增加的水平比員工薪酬的調(diào)整更快。在很多職業(yè)領域這種情況已經(jīng)變得相當普遍，特別是在計算機技術領域。有時某些特殊的技能在勞動力市場上比較短缺，經(jīng)理通常會跳出薪酬級別的限制來雇傭這些具有特殊技能的人。例如，假設一個專業(yè)信息系統(tǒng)分析員的價值在年薪38000和48000美元之間，但當市場上這種合格的人員較少時，而且其他企業(yè)能支付60000時，本企業(yè)就必須做出調(diào)整，付更高的薪水。假設在公司里干了好多年的幾個分析員的起始薪水是38000美元，每年遞增6%。這些員工的工資可能仍然沒有那些企業(yè)從外部招聘來的新手高。解決這種問題的方法之一就是讓員工遵循逐步漸進的基于服務時間長短的晉升，當然這是在假設工作表現(xiàn)好的情況下。激勵工資計劃（incentive pay plans）試圖把工資與績效聯(lián)系起來以迅速而直接地對高于平均水平的績效進行獎勵。盡管可以通過在職位范圍內(nèi)給個人加薪或通過提升個人工資等級，也就是說通過基本工資或薪金結構來獎賞好的績效，但這些報酬往往會延期而且常有其他的限制。因而，接受者通常不把這樣的報酬看作是直接與績效相連的。激勵工資計劃試圖加強績效報酬的關系，進而激勵有關員工。其理念是通過風險共擔、利益共享使員工將他們自己看成是公司經(jīng)營的伙伴。激勵工資計劃的另一個好處是激勵工資不是永久性的，并且必須按年來計算。大多數(shù)激勵工資方案將工資與盈利能力直接掛鉤，因而允許公司根據(jù)經(jīng)營狀況增加和縮減其工資總額支出。由于最低工資法和勞動力市場的競爭，大多數(shù)激勵計劃包括保底小時工資或薪金。保底小時工資或薪金一般是由基本工資或薪金結構確定的。因此，激勵計劃通常是起基本工資/薪金結構之外的作用，而不是取而代之。激勵工資制度可以按多種依據(jù)進行分類。大概最通行的依據(jù)是按計劃是應用于個人、團隊還是組織進行分類。（一）個人激勵個人激勵制度把員工個人的努力和報酬聯(lián)系起來。以下是采用個人激勵方案的一些必要條件：個人業(yè)績鑒別由于每位員工有自己的工作職責，任務不同，因此需準確衡量并鑒定其業(yè)績表現(xiàn)。獨立工作由雇主分配獨立的工作，而產(chǎn)生的員工的個人工作表現(xiàn)。個人競爭由于每位員工追求自己的獎勵，因此員工之間的競爭也無可避免，所以競爭中一些人獲勝，一些人失敗，這是必需的。企業(yè)文化強調(diào)個體性企業(yè)文化需強調(diào)個體的發(fā)展、個體成就及獎勵。如果企業(yè)只重視團隊合作，那個人激勵毫無意義，甚至會有反作用。以下是個人激勵的幾種方法：1、計件制最基本的個人激勵制度是按件計酬，這有兩種形式：簡單計件制和差別計件制。簡單計件制指員工所得根據(jù)件報酬乘以所生產(chǎn)的件數(shù)得出的，不管件數(shù)多少，每件報酬相同，因此每位員工的工資很容易就算出了，而且也可以準確預算出勞動力成本。而差別計件制則指員工生產(chǎn)的單位數(shù)量在一定標準以內(nèi)每單位報酬有一定數(shù)額，當員工生產(chǎn)的單位數(shù)超過標準，則每單位報酬就高。這一制度由泰勒始創(chuàng)于19世紀晚期，以鼓勵員工努力工作，超過規(guī)定產(chǎn)量。許多企業(yè)試圖把員工業(yè)績和報酬聯(lián)系起來，最古老的方法之一就是計件制，員工所得完全由他們生產(chǎn)的多少決定。但是，不管激勵價值如何，計件制度很難實行，因為許多工作的標準難以制定，某些條件下，決定和維持這些標準的成本甚至比實行后的收益還要高，而且對于那些難以控制產(chǎn)量或質(zhì)量要求較高的工作，計件制很可能并不合適。2、時間節(jié)省計劃標準工時制除了要設定一種標準時間，即完成一項特定工作所需的時間之外，它與計件工資計劃相似。基于時間節(jié)省的激勵計劃向在低于標準時間內(nèi)達到既定產(chǎn)量或產(chǎn)出水平的員工發(fā)放獎金。例如，假定將一名車身修理廠的修理員完成一項工作的標準時間確定為兩小時（保險公司就是這樣來精確計算修理損壞汽車費用的）。如果修理員用了1.5小時完成該項工作，就按2小時向這名修理員支付工資。如果完成工作用了2.5小時，就按這一時間量來支付工資。如果修理員完成工作所需時間一直都比標準時間長，那么，或者是需要調(diào)整標準時間，或者是應檢查修理員的生產(chǎn)率。3、傭金計劃前面所討論的激勵計劃主要是適用于生產(chǎn)型的工作。然而，有些激勵計劃適用于其他類型的工作，最流行的一種形式是基于傭金的計劃。許多銷售人員是在某種傭金計劃下工作的。盡管這種傭金計劃有多種形式，但它們都至少部分地根據(jù)銷售量來獎勵員工。有些銷售人員是按直接傭金計劃工作的，即他們的工作完全由銷售量決定。其他一些銷售人員是按薪金加傭金的組合計劃工作的。在這種計劃下，向銷售人員支付一部分保底基本薪金加一部分銷售傭金。在第三種傭金計劃下，每月向銷售人員支付一筆預支傭金，以后要從傭金中扣除這筆預支傭金。預支傭金的目的是按月向銷售人員提供足夠的資金以保證他們的基本開支。預支傭金計劃和保底薪金加傭金計劃的不同在于，預支傭金相對于未來的傭金是提前支付的一筆真實資金，而且是必須要償還的。預支傭金計劃尤其有利于那些銷售隨月份或季節(jié)的變化而易于發(fā)生劇烈變化的銷售人員。傭金計劃具有把報酬與績效直接聯(lián)系起來的優(yōu)點。按直接傭金計劃工作的銷售人員知道如果他們沒有銷售，就沒有工資。傭金計劃的一個主要缺點是無法由銷售人員控制的因素會對銷售產(chǎn)生不利的影響。例如，某種產(chǎn)品可能會因某種技術創(chuàng)新幾乎在一夜之間被取代。其他環(huán)境因素，如國家經(jīng)濟、天氣及消費偏好，也會對員工銷售產(chǎn)生影響。4、個人獎金獎金（bonus）是因績效突出而支付的一次性報酬。不應把獎金與績效加薪相混淆?？冃Ъ有剑╩erit pay increase）是基于績效的報酬，而且年復一年具有連續(xù)性。獎金可以是現(xiàn)金或其他某種形式。例如，許多銷售組織周期性地向頂級銷售人員提供獎金，譬如旅游。獎金的一個積極方面是其一定是按年來計算的，而且組織對此不承擔長期義務。獎金的一個潛在問題是它可能成為薪金的延伸部分。這種情況的出現(xiàn)是因為當獎金不與利潤或某種其他績效衡量形式掛鉤時，發(fā)放獎金實際上就變成了有保障的。在這種情況下，接受者開始期盼獎金，他們不把獎金看作是源于個人績效或組織利潤的產(chǎn)物。如果由于利潤下降或任何其他合理的理由，沒有發(fā)放所期盼的獎金，就會產(chǎn)生嚴重的不滿意感。5、提案制度大多數(shù)提案制度向對組織產(chǎn)生積極影響的員工提案提供現(xiàn)金獎勵。提案對組織產(chǎn)生的積極影響表現(xiàn)為：提案使利潤增加、成本減少或客戶關系得到改善。除了組織可以獲得顯而易見的好處之外，提案制度還可以為使員工愈加感到自己是組織的一部分，以及增進管理人員與員工之間的溝通提供了一種途徑。擁有成功提案制度的關鍵是要清晰地向員工公布提案制度是怎樣嚴密的運行的。員工必須相信，每一個提案都會得到公正的評價。6、管理人員的激勵由于管理層業(yè)績表現(xiàn)很難確定，所以獎金補貼只有反映出業(yè)績標準才有意義。給高層管理人員的獎金可以用幾種方法來決定。在自主體制下，獎金是根據(jù)行政總裁和董事會的評判來定奪的，這是一種方法。但是，這種方法的主要弊端是缺乏正規(guī)的、可衡量的對象，而且，獎金也可以和諸如投資回報、分紅、稅前凈利潤等具體的衡量方法掛鉤。在更復雜的體制下設有獎金門檻，獎金是在此基礎上計算的。不管是采用什么樣的方法，對方法進行描述都是很重要的，這樣，努力贏取獎金的管理人員就可以了解該方案；否則，激勵措施就不會有效果。業(yè)績激勵措施長期和短期以業(yè)績?yōu)榛A的激勵措施試圖把管理人員津貼和企業(yè)的長期發(fā)展和成功聯(lián)系起來，但是，重點是不是放在長期或者僅僅根據(jù)一系列短期行為獎勵還是有爭議的。建立在季度或者是年度業(yè)績基礎上的短期獎勵可能不會導致以長期發(fā)展為中心的決策，而這些決策對公司的持續(xù)進步是必需的。股票期權是個人購買公司股票的權力，通常價格都很優(yōu)惠。根據(jù)有效的稅收法律，股票買賣權有不同的種類。在過去的十年里，股票買賣權作為管理人員的津貼的一部分被越來越多的機構采納，管理者可以采用各種各樣非常專業(yè)的方法，而這些方法不在我們討論的范圍之內(nèi)。但是，總體趨勢是朝著把股票買賣權用做以業(yè)績?yōu)榛A的長期激勵措施。上市公司可以名義股票或股票評估權的形式讓渡“股票對等物”。通過這些方案，管理人員將來可以得到股票的增殖利潤，這是由讓渡名義股票或股票評估權的時候評出的股票底價決定的。根據(jù)這些方案的制定方法，管理人員能夠延期或按較低的資本收入稅率交稅。（二）團隊激勵企業(yè)日益強調(diào)團隊工作，這必然要對團隊和員工個人進行激勵。1、團隊可變工資企業(yè)設立團隊可變工資制的原因一般有以下幾點：提高生產(chǎn)率把個人所得與團隊業(yè)績表現(xiàn)相聯(lián)系提高質(zhì)量有助于招收并留住員工提高員工士氣2、分發(fā)團隊獎勵（1）分發(fā)團隊獎勵主要采用以下兩種方式：每個員工獲得同等獎勵：不論員工的職務、級別及現(xiàn)有工資，每人獲得相同獎勵。每個隊員的獎勵各不相同：即根據(jù)員工對團隊的貢獻程度、工作經(jīng)驗、技術水平及現(xiàn)有工資水平來決定員工的個人獎勵。一般來說，更多的企業(yè)同時采用這兩種方式，一方面強調(diào)團隊表現(xiàn)，公平對待每位員工；另一方面也突出獎勵差別，這對員工來說也很重要。團隊獎勵數(shù)額可以根據(jù)員工或團隊基本工資的百分比來定，也可以是規(guī)定的一定數(shù)額，如一企業(yè)根據(jù)員工的工作經(jīng)驗和所接受的培訓經(jīng)歷支付報酬，同時每個員工又可得到同等數(shù)額的團隊獎勵。（2）團隊獎勵發(fā)放時間團隊獎勵每隔多久發(fā)放一次是另一需考慮的問題。有些公司發(fā)放的團隊獎勵有月度獎、季度獎、半年獎或年度獎。間隔時間越短，員工就更能清楚了解他們自己的獎勵與他們的努力和業(yè)績表現(xiàn)的相關性。對一質(zhì)量管理的團隊獎勵的研究表明企業(yè)通常把團隊獎限制在500美元以下，因此團隊獎可以頻繁發(fā)放。自然，決定發(fā)放時間也須考慮團隊工作、衡量標準和企業(yè)的整體業(yè)績。（3）團隊獎勵數(shù)額為了突出團隊精神，一些獎勵機制允許員工共同決定如何分發(fā)這些獎勵，例如，在摩托羅拉的分公司內(nèi)，團隊獲得一筆獎金，他們自行決定如何分配這筆錢。一些團隊投票表決，一些則由隊長決定，在另外一些公司內(nèi)，團隊平均分配獎金，這樣可以避免員工之間的沖突并且承認了所有員工所做的努力。雖然一些團隊實際上決定了每個隊員應得的獎金數(shù)額，但這種做法并無明文規(guī)定，許多公司發(fā)現(xiàn)團隊并不愿給隊員分發(fā)獎金。因此，團隊獎金也帶來了一些其他問題。一位工作努力但結果并沒成功的員工該不該獲得獎勵?當業(yè)績突出者的獎金須從其他員工的數(shù)額中扣除時情況又會如何?因此，團隊獎勵機制的施行既提供了機會，同時也產(chǎn)生新的問題。3、團隊激勵機制的問題團隊獎勵的平均與合理性之間的差異不可避免地引發(fā)其他相關問題。平均分發(fā)獎金這對于工作努力、能力出色、工作難度高的員工來說可能不公平，尤其當某一員工表現(xiàn)不佳以至影響了團隊的整體業(yè)績時，這種不公平性更為明顯。例如，公司規(guī)定數(shù)據(jù)的錯誤率低于2就能獲得團隊獎勵，但由于一兩個員工表現(xiàn)不佳，犯了不少錯誤，以至整個團隊失去了一個月的獎