企業(yè)研究論文-我國企業(yè)并購的主要風險及其規(guī)避.doc

企業(yè)研究論文-我國企業(yè)并購的主要風險及其規(guī)避【論文關鍵詞】企業(yè)并購并購風險規(guī)避【論文摘要】我國企業(yè)并購風險按時間順序可分為并購準備階段的風險、并購執(zhí)行階段的風險和并購整合階段的風險三大類。制定正確的并購戰(zhàn)略，建立完整的風險管理機制，強化內(nèi)部控制，進行文化及人力資源整合，是規(guī)避企業(yè)并購風險的有效途徑。受金融危機影響，一些企業(yè)的資產(chǎn)大幅縮水，價格低谷帶來了并購良機。2008年，我國的海外并購升至205億美元，占當年對外總投資的50。但世界著名咨詢機構麥肯錫咨詢公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在過去20年全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預期效果的不到50，而我國67的海外收購不成功。并購不成功的主要原因在于存在并購風險。它是指由于各種不確定因素的存在導致并購失敗并使企業(yè)受到損失的可能性。并購交易常常涉及產(chǎn)權、體制問題，且政策性和動態(tài)性很強，加之我國的部分國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構不合理、社保制度不完善，給企業(yè)并購帶來了相當大的風險。出于并購運營的安全性考慮，有必要正確分析并購中的主要風險并加以規(guī)避。一、我國企業(yè)并購的主要風險分析我國企業(yè)并購風險按并購進行的時間順序可分為并購準備階段的風險、并購執(zhí)行階段的風險和并購整合階段的風險三大類。(一)準備階段的風險分析1安全壁壘風險。雖然大多數(shù)國家都歡迎外來投資，但他們都設定相關法律來限制外來資金進入關系國家命脈的關鍵領域。發(fā)達國家用于限制外國投資的常見理由一般是“國家安全”、“文化與民族傳統(tǒng)”。企業(yè)若對并購的此類風險估計不足，就有可能達不到預期目標。2009年，中國鋁業(yè)公司與澳大利亞力拓集團交易失敗。安全等非市場因素是一個重要原因。2并購戰(zhàn)略制定風險。一是企業(yè)沒有制定明確的并購戰(zhàn)略。從我國的情況看，目標企業(yè)價值被高估，或者盲目實行多元化，但由于對并購目標的技術、設備、管理、市場和銷售等情況把握不準，導致決策失誤，引發(fā)風險。二是并購戰(zhàn)略失誤，不切合公司的實際。一個適用于所有公司的最好戰(zhàn)略是不存在的，每個公司都必須根據(jù)自己在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個適合自己的戰(zhàn)略，否則將會產(chǎn)生風險。麥肯錫公司2008年對我國企業(yè)海外并購的抽樣調(diào)查顯示，僅50的企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標。(二)執(zhí)行階段的風險分析1定價風險與支付風險。定價風險，即由于收購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力估計過高，以至出價過高而超過了自身的承受能力，盡管目標企業(yè)運作很好，過高的買價也無法使收購方獲得一個滿意的回報。支付風險主要表現(xiàn)在三個方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風險以及由此最終導致的債務風險；二是股權支付的股權稀釋風險；三是杠桿支付的償債風險。不同支付方式選擇帶來的支付風險最終表現(xiàn)為支付結構不合理、現(xiàn)金支付過多，從而使整合運營期間的資金壓力過大。2融資風險。融資風險主要是指與并購資金保證和資本結構有關的資金來源風險。具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需要，融資方式是否適合并購動機，債務負擔是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。與并購相關的融資風險一方面是融資方式風險。融資方式是企業(yè)并購計劃中非常重要的一個環(huán)節(jié)，如果方式不當就有可能產(chǎn)生財務風險，主要有自有資金、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。另一方面是融資結構風險。并購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結構的問題，主要包括企業(yè)資本中股權資本與債務資本結構，債務資本中長期債務與短期債務的結構。合理確定融資結構須保持股權資本與債務資本的適當比例，長期債務資本與短期債務資本合理搭配，力爭資本成本最小化。3反并購風險。通常情況下，被并購企業(yè)處于劣勢。這會導致被并購的公司對并購行為持不合作態(tài)度，因為若并購成功，被并購企業(yè)員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們?yōu)榱藸帄Z企業(yè)的控制權會想盡一切辦法阻止并購的進行，使并購方的風險大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團的股權調(diào)整終因職工持有異議而終止。4專業(yè)法規(guī)風險。這一風險是指受有關專業(yè)法規(guī)的約束，使并購風險增大，并購成本上升。如我國規(guī)定：收購方持有一家上市公司5的股票后即必須公告并暫停交易，以后每遞增2就要重復該過程，持有30的股份后即要求發(fā)出全面收購要約。這種規(guī)定使并購的成本大大上升，風險隨之加大，足以使收購者的并購計劃流產(chǎn)。(三)整合階段的風險分析麥肯錫公司的研究表明：至少6l的公司在并購后的3年內(nèi)無法收回其投資成本，而主要的原因是并購后的整合效果不理想。這種由于并購方在并購完成后整合不利，無法使企業(yè)整體產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、市場份額效應，放大了經(jīng)營風險而導致企業(yè)不能實現(xiàn)預期耳標的風險，我們稱之為企業(yè)整合風險，其包括營運風險、人員整合風險和文化整合風險三個方面。1營運風險。營運風險主要表現(xiàn)在：并購后并沒有產(chǎn)生預期的財務協(xié)同效應，企業(yè)財務能力沒有提高，資本沒有實現(xiàn)在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購后，由于市場的變化，目標企業(yè)原來的供銷渠道范圍發(fā)生變化，市場份額減少；并購后的新公司因規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟的問題等。2人員整合風險。企業(yè)并購完成后，若企業(yè)不能制定出合理的人事政策，合理使用目標企業(yè)的人才，充分發(fā)揮他們的才能，目標企業(yè)的人才就會流失，甚至為競爭對手所用。同時對被并購企業(yè)的冗員安置不當，則會引起一系列的社會矛盾，影響并購企業(yè)的正常運營。3文化整合風險。兩個企業(yè)間廣泛而深入的資源、結構整合，必然觸動企業(yè)文化理念的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無法對并購后企業(yè)的組織文化形成正確的共識。據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，并購重組的成功率只有43左右，在那些失敗的并購案例中，80以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。2O09年8月，上汽集團并購的韓國雙龍公司申請破產(chǎn)清算，這一結果在很大程度上是由于對于韓國工會等當?shù)匚幕紤]有所欠缺。二、我國企業(yè)并購主要風險的規(guī)避途徑（一)準備階段的風險防范1對并購進行可行性研究。在明確并購目的和方向的基礎上，對被并購企業(yè)的規(guī)模，并購的方式，并購后的市場需求和經(jīng)濟效益進行可行性研究。并購方可根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，并對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，重點考察企業(yè)盈利能力及其穩(wěn)定性、償債能力及其可靠性、資本結構及其穩(wěn)定性、資金分布及其合理性、成長能力及其持續(xù)性。2制定正確的并購戰(zhàn)略。企業(yè)應制定目標企業(yè)的合理價格范圍；確定企業(yè)有能力控制并經(jīng)營的行業(yè)或公司；確定目標企業(yè)必須具有的資源優(yōu)勢；確定一個廣泛的能夠產(chǎn)生經(jīng)營、技術上協(xié)同作用的基礎。(二)執(zhí)行階段的風險防范1建立完整的風險管理機制。在并購中要建立風險預警、風險監(jiān)測、風險評價、風險控制、風險預防的完整體系。確立財務分析指標體系，建立財務預警模型，進行并購后資產(chǎn)質(zhì)量的分析和管理，保證現(xiàn)金的流動性，加強資金管理控制。2有效化解反并購。要認真分析目標公司的股本結構及重要股東。與其股東進行有效的溝通，并推測目標企業(yè)有沒有能力進行反并購，可能會采取什么樣的反并購措施，并購方應早早準備應對方案，使并購實現(xiàn)。3強化內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是單位內(nèi)部一種特殊形式的管理制度，從防范風險的角度講，只有建立健全和有效實施內(nèi)部控制制度，才能確保并購成功。(三）合階段的風險防范1進行文化整合。首先，對兩個企業(yè)的文化進行比較分析，保留目標企業(yè)的企業(yè)文化的一些優(yōu)勢，并將其吸收和借鑒到優(yōu)勢企業(yè)的企業(yè)文化之中去。其次，應把企業(yè)文化的引入與其他整合工作相