公文寫作_寫作培訓資材大全157

企業(yè)文化的建立體系如何構造？當前問題： 企業(yè)文化的建立體系如何構造？ 時間： 2001-08-29提問者： Freya或許是我們在以往的管理過程中，沒有有意識地將企業(yè)的理念、價值觀向員工灌輸，造成現(xiàn)在企業(yè)文化的建立雖迫在眉睫，卻不知從何入手，而現(xiàn)在建立公司的企業(yè)文化，它的關鍵點又在哪里呢？Re:來自： 梁能先生 發(fā)布時間： 2001-11-14企業(yè)文化的形成，一般和創(chuàng)業(yè)者個性與創(chuàng)業(yè)過程有很大的關系。如果說資本家是人格化了的資本，那么企業(yè)文化所折射的則是創(chuàng)業(yè)者的人格和理念，其中濃縮的常常是企業(yè)的歷史。大體說來，企業(yè)文化的形成會經過以下四個大同小異的階段。第一階段是一個理念種子，常常是一個單獨的創(chuàng)業(yè)者的對未來的一種展望，一種與某一產品、新工藝、新思想推廣相結合的創(chuàng)業(yè)熱情，以及與之相聯(lián)系，創(chuàng)業(yè)者所必須具有的毅力和創(chuàng)造能力、組織能力和號召能力。為了這一創(chuàng)業(yè)理念，他/她以走火入魔的熱情投入創(chuàng)業(yè)工作。 第二階段是核心團隊的形成。創(chuàng)業(yè)者的理念如果順應社會和時代需要，會吸引一批志同道合的伙伴加盟。經過成員之間的相互碰撞、調整、磨合，以及外界環(huán)境對創(chuàng)業(yè)理念的篩選、再造，在創(chuàng)業(yè)者模糊的初始理念的基礎上，核心團隊更為明確的集體愿景漸漸形成。 然后，在第三階段，創(chuàng)業(yè)團組開始共同努力解決事業(yè)發(fā)展的技術問題和資源問題，取得技術專利，獲得社會承認，登記注冊，租房蓋樓，開始經營性的運作。因為初創(chuàng)，因為沒有任何現(xiàn)成的規(guī)章制度，也因為緊缺的資源和人事工作尚未走上正規(guī)，企業(yè)的業(yè)務組織，決策程序都是通過創(chuàng)業(yè)團組之間非正式的個人交往、口頭反饋進行，創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團組的個人偏好、信念、習慣也在此時潛移默化地成為組織的非正式章程，成為習俗。這些非正式程序，以及種種創(chuàng)業(yè)故事，儀式，圖騰，符號等等，就成為彌漫于企業(yè)內部，無處不在但又不見諸文字的常規(guī)和傳統(tǒng)。 到第四階段，隨著初步經營的成功，其它合作者、雇員進入組織，協(xié)調方式開始慢慢地向正規(guī)化，程序化過渡，然后漸漸地通過各種會議、文件、制度固定下來；同時，為了對外宣傳，也為了同化新人，組織開始有意識地將企業(yè)傳統(tǒng)形成文字，一種共同的歷史開始形成。如果組織的成員相對穩(wěn)定，或者進出相對比較自由，合者留，不合者則掛冠而去，久而久之，成員的多樣性下降，“同志”性上升，留下來的組織成員就會形成一套關于組織性質、使命和相互關系的共同意識形態(tài)，以及關于組織應當如何運作、如何成長的傾向性共識。 從這個角度看，文化猶如組織的靈魂，與生俱來，揮之不去，伴隨企業(yè)的始終。差異只是在于其內容，而不是其有無。既然文化反映的是創(chuàng)業(yè)團隊的思想方式和企業(yè)的歷史，就不是可以根據(jù)主管、或業(yè)務的需要任意塑造的。很多時候，員工反對的，與其說是企業(yè)文化的“虛”，不如說是有些企業(yè)為了某種需要而刻意編造、強加的“假”。 由于文化形成的這種路徑相關，和人們所普遍具有的惰性，以及改變人們根本觀念的困難（所謂江山易改，本性難移），組織文化的建設與其說是種“文化思想”的建設工作，不如看成是組織成員的篩選、保留工作。著名的英國Body shop 創(chuàng)業(yè)者就非常重視連鎖店業(yè)主的選拔，每個業(yè)主申請者必須經過復雜的心理測試，家庭訪問，以及層層面試，深度訪談，包括回答“你希望怎樣死去”這樣近乎苛刻離奇的問題。整個選拔過程可以持續(xù)將近兩年。同時，由于企業(yè)文化反映的是創(chuàng)業(yè)者和高層團隊的思維方式，企業(yè)文化的建設必須從領導層做起。在很多時候，要從根本上改變一個企業(yè)的文化，常常不得不對最高層的人事做相應變動。如果把企業(yè)文化的建設僅僅看成是改變員工行為，是很難奏效的。 當然，上面談的主要是企業(yè)文化的“一體化”觀點。持組織文化“差異化”論的學者則會指出，完全上下一致、人人認可、融化于企業(yè)方方面面的一體化文化只在極少數(shù)特殊環(huán)境中才能存在，在大多數(shù)企業(yè)，企業(yè)文化是由許多“亞文化”組成的。行為的一致性只存在于組織的各亞群體之間。如果企業(yè)的領導是想用“企業(yè)文化”來代替對職工福利、工資的實際改善，那么，組織文化建設的結果大概只會導致“亞文化”以致“逆文化”的強化。文化建設與職工福利的建設必須并重，兩者缺一不可。 用戶評論：目前的企業(yè)文化只是企業(yè)家文化來自： 周俊川 發(fā)布時間： 2003-02-17 所謂具有自己特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化，在中國目前的環(huán)境中，用一句白話，就是企業(yè)家文化，也就是說，中國現(xiàn)階段的企業(yè)文化，實質上是一種企業(yè)家文化。我始終認為，海爾文化就是張瑞敏文化，長虹文化就是倪潤峰文化，五糧液文化也就是王國春文化。所以我們目前的企業(yè)文化建設，充其量只是一種表面文章，它的骨子里還是企業(yè)家的一是在延續(xù)和流淌。 因此，我們現(xiàn)在抓企業(yè)文化建設，因綱舉目張，大力抓企業(yè)家素質建設，這是一個大的工程。并不僅僅只是讀讀MBA、EMBA就能解決這個問題。 作為中國真正的企業(yè)文化，只有在中國真正的企業(yè)家出現(xiàn)以后才能看到！ 理念決定員工的價值取向來自： 阿剛2003 發(fā)布時間： 2003-02-16 作為領導和員工的理念是“對誰負責”，這很重要。作為企業(yè)要對客戶負責，要對員工負責，要對社會負責。 開展企業(yè)文化建設的幾點體會來自： marner 發(fā)布時間： 2003-02-13 1、只有解決實際問題，企業(yè)文化建設才有生命力。 企業(yè)文化建設不是搞給外人看的，而是重在解決企業(yè)存在的問題，建設企業(yè)文化的過程，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題、解決自身問題的過程。只有對癥下藥，堅持從實際出發(fā)，真正把解決思想觀念問題同解決現(xiàn)實工作中的具體問題結合起來，從本單位最急需、最重要和員工最易于接受的事情入手，在管理實踐中貫穿思想觀念的轉變，通過企業(yè)文化建設來調整觀念，解決影響企業(yè)發(fā)展的問題，并通過解決實際問題引導員工提高自身素質，才能發(fā)揮企業(yè)文化建設的效能。我們在建設企業(yè)文化時，應注意從實際問題中反映出來的觀念問題，遵循從實際中來，再到實際中去的原則，既從思想上分析問題，又從行動上解決問題。 2、只有體現(xiàn)企業(yè)特點，企業(yè)文化建設才有感召力 任何一個企業(yè)因其發(fā)展歷史、現(xiàn)實情況、遠景規(guī)劃和領導風格的不同都會有著不同的屬于本企業(yè)的文化，而挖掘、提煉和倡導具有企業(yè)特點、富有企業(yè)個性和適合企業(yè)發(fā)展需要的文化則是企業(yè)文化建設的精髓所在，這不僅需要對企業(yè)的發(fā)展歷史進行深刻的回顧和反思，對企業(yè)的現(xiàn)實情況進行準確的分析和判斷，還需要從戰(zhàn)略的高度去規(guī)劃企業(yè)未來的市場定位和發(fā)展方向。企業(yè)文化只有充分體現(xiàn)企業(yè)的特點，才能更容易地得到員工的接受認同，更好地得到貫徹和實施。我們在企業(yè)文化建設中，應一邊不斷地總結工作中的得失成敗所帶給我們的經驗和教訓，從中提煉積極因素，用企業(yè)自己的語言加以表述；一邊用現(xiàn)代的管理思想更新觀念、創(chuàng)新管理，并在管理實踐之中加以完善。 3、只有發(fā)動全員參與，企業(yè)文化建設才有影響力 人是企業(yè)的第一道工序，塑造企業(yè)文化對員工來說是沒有旁觀者的。良好的企業(yè)文化單憑企業(yè)領導和“秀才”做文章是樹立不起來的，它應該體現(xiàn)為全體員工的意志和行動，必須通過企業(yè)全員參與、上下共同努力才能實現(xiàn)。企業(yè)文化建設的全員參與，是指在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)領導的主導作用和員工群眾的主體作用都要得到充分發(fā)揮，企業(yè)各層面、各部門、各條線都要圍繞企業(yè)文化建設工作確立自己的工作點和貢獻點，使企業(yè)文化建設形成廣泛參與，多方認同，形成合力的良好格局。 企業(yè)文化關鍵在于行動來自： zhengry 發(fā)布時間： 2003-02-13 建立企業(yè)文化主要步驟： 1、建立企業(yè)愿景、企業(yè)經營理念、企業(yè)價值觀。 2、建立企業(yè)文化傳播系統(tǒng)（內外信息傳播）。 3、建立企業(yè)規(guī)章制度（企業(yè)文化基礎）。 4、團隊建設、快速行動，管理就是行動，合力后朝著一個共同的目標快速前進。 如何構建企業(yè)文化來自： janesun 發(fā)布時間： 2003-02-13 企業(yè)文化的構建與形成不是一個可以簡單地通過福利或宣傳等實現(xiàn)的.它應該建立在企業(yè)發(fā)展中同步實現(xiàn)公司目標與個人目標的基礎上,不斷通過階段性的實施并加以完善. 北京瑞藍管理顧問有限公司正致力于此項目中,并收到顯著效果,以爭取實現(xiàn)與企業(yè)雙贏共發(fā)展的目標. 一孔之見來自： 周俊川 發(fā)布時間： 2003-02-11 其實企業(yè)文化也有兩個方面的含義，一是我們正面倡導的企業(yè)文化，就是您所說的企業(yè)文化，即高雅的、優(yōu)秀的、高明的才屬于企業(yè)文化；但不可否認，在一些企業(yè)中同樣存在著一些非正面的或者說是非常惡劣的文化氛圍，我覺得這同樣也屬于企業(yè)文化的范圍，只不過不是我們所提倡的、有助于企業(yè)、社會發(fā)展的文化而已！ 我們的企業(yè)文化建設，就是在倡導優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎上，改造不健康的文化現(xiàn)象，進而形成一種具有自己特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。 匯華集團企業(yè)文化的核心來自： 防偽 發(fā)布時間： 2002-11-04 一、匯華公司基本管理模式：強調思想素質，實行一個核心，兩個管理，三個能的管理模式。一個核心：以總經理為核心；兩個管理：目標管理，層次管理；三個能：工資能高能低、員工能進能出、基層干部能上能下。 二、企業(yè)管理特點：樹立以人為中心，管理思想，強調合格的人品、保證優(yōu)質的產品，突出現(xiàn)場管理和基礎管理實行獎罰分明，優(yōu)留淘劣。 三、匯華人的道德規(guī)范：為社會服務，盡社會職責，做四有員工，當匯華棟梁。 四、匯華企業(yè)規(guī)范：堅持以正統(tǒng)育人，以遵守黨紀國法要求人，以嚴治廠考核人，以爭第一，講奉獻的匯華人，價值觀激勵人。 五、企業(yè)宗旨：服務社會，興我匯華，質量第一，信譽至上。 六、江華精神：吃虧、吃苦、求實、求新。 七、匯華口號：建一流隊伍，創(chuàng)一流業(yè)績，爭第一光榮。 八、對基層干部的要求：大事講原則，小事講風格，大事必匯報，小事不打撓，即不失職，更不能越權。 九、匯華指導思想：抓硬件打基礎，抓軟件上檔次，強調自我優(yōu)勢，發(fā)揮整體意識，培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建更輝煌的明天。 十、企業(yè)指導思想：以人為本，以廠為家，建功匯華，共存共榮。 十一、企業(yè)特點：即要經濟效益，又強調社會效益，即要用人更強調育人。 十二、匯華人特點；爭第一、講奉獻，沒有功就是過。 十三、匯華人的思想標準：政治堅定、工作過硬、思想端正、紀律嚴明，先學會做人，再學會做事。 十四、匯華人的工作標準：盡心盡力、盡職盡責、看貢獻、講奉獻。 十五、企業(yè)追求目標；有“一爭三新”的思想，爭國家級現(xiàn)代化企業(yè)；每年企業(yè)要有新面貌，管理有新水平，各項指標有新突破。 十六、辦好企業(yè)的信條：堅持大三氣，總經理要有大志、各職能部門要有志氣，員工有士氣，產品有名氣，在實干中創(chuàng)業(yè)，在競爭中奮進。 十七、治理公司的方針：以優(yōu)制勝、以嚴治廠（嚴密組織、嚴明紀律、嚴試作風、嚴肅態(tài)度、嚴格要求和考核）。 十八、匯華公司的基本方法：正面教育堅持不懈，導向及時，超前教育，樹立正氣，輿論推動、約束機制、合理配套。 詳情請參閱匯華集團網站，或與作者聯(lián)系：webmasterhuihua.cc。 企業(yè)文化如何把理論和實踐緊密結合？來自： pkuchen 發(fā)布時間： 2002-10-31 對企業(yè)文化建設這個問題，我們說的永遠比做的多，從我個人采訪的經歷可以把這個問題凸顯出來，對于任何一個有一定管理知識的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家來說，理論上的企業(yè)文化建設不可能不懂，有些甚至可以稱的上是理論上的大家，但如何才能使得這些理論具有可操作性，如何才能使得企業(yè)領導的言行一致并順著預定的計劃進行，我覺得似乎討論這個問題，對企業(yè)管理者而言會更有意義。 企業(yè)文化是“總管”來自： 上海灘丁力 發(fā)布時間： 2002-10-29 如果說組織機構、崗位描述、崗位職責是縱向的管理，規(guī)章制度、工作程序是橫向的管理、薪酬、績效考核、計劃預算是環(huán)行的管理的話，那么企業(yè)文化則是存在與企業(yè)整個系統(tǒng)之內的“總管”它可以管到企業(yè)任何的角落，管到規(guī)章制度所不及的任何地方。 另外，企業(yè)文化是MI、BI、VI的統(tǒng)一，他們是一個整體和系統(tǒng)，不能有所偏僻。 如果說，MI是一個人的靈魂，那么BI 是一個人的行動，VI是一個人的穿著、打扮。我們的企業(yè)文化就是不僅要使人具有高尚的心靈、幽雅得當?shù)呐e止、合適得體的外表。它應是三者的和諧統(tǒng)一。 企業(yè)文化長廊的入口來自： 冷香丸 發(fā)布時間： 2002-10-29 每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不管是有意識建立起來的VI、CI，還是無意識中形成的企業(yè)習慣，企業(yè)文化的形成與一門科學形成的規(guī)律相同：從實踐上升到理論，由理論指導實踐，再用實踐檢驗理論。在實踐還沒有上升到理論的階段，企業(yè)文化約等于企業(yè)習慣。相對來講，我更喜歡“習慣”這個詞，因為它直白，同時也因為它的中性化。而上升為“企業(yè)文化”的形態(tài)時，則應該是成體系、成建制，而且是科學的、合理的。 其實“文化”這個概念的內涵和外延都很大，界限也很模糊。上九天攬月是文化，下五洋捉鱉也是文化；以余秋雨為代表的文人說話、寫字、甚至思考都貼著文化的商標，而以王朔為代表的痞子則把拉肚子上廁所胳肢窩都寫成了文學；芭蕾舞是文化，草裙舞也是文化。一言以概之：高雅的和粗鄙的都可以納入文化的范疇。從邏輯學的角度講，有一個反例即可以推翻正命題，所以不是只有高雅的才可以稱之為文化。但“企業(yè)文化”則不同，只有高雅的、優(yōu)秀的、高明的才屬于企業(yè)文化，原因在于冠之以“企業(yè)”后，縮小了文化的內涵。 企業(yè)文化涵蓋了很多東西，包括工作作風、包括工作態(tài)度、包括上下級之間的關系、包括同事之間的關系、包括很多工作方式和觀念，統(tǒng)統(tǒng)這些東西形成了習慣，有意識地將這些習慣引導并且規(guī)范成優(yōu)秀的，就形成了所謂的企業(yè)文化。 我還喜歡一句話：“習慣養(yǎng)成性格，性格決定命運”，所以對一個人來說，養(yǎng)成好的習慣很重要。對一個企業(yè)來說也是一樣，好的企業(yè)習慣養(yǎng)成好的企業(yè)性格，好的企業(yè)性格決定了企業(yè)成功的命運。 這好的習慣的養(yǎng)成，有兩方面因素很重要。 一方面是自上而下地倡導和身體力行的實踐企業(yè)制定的制度，以德正身。上行下效，“上梁不正下梁歪”，人天生有一種繼承傳統(tǒng)的稟性，環(huán)境的力量極其可怕，置身一個糟糕的企業(yè)環(huán)境：官僚、低效率、權力爭斗、拉幫結派、重利益、輕承諾、溝通不暢、信任危機，誰想獨善其身都難。而這好的環(huán)境一定要企業(yè)領袖、中高層領導的以身作則為前提?；鶎訂T工的作用微乎其微，如果在這樣的環(huán)境里工作，連真話都不敢講，除了明哲保身還能做什么呢。 另一方面是企業(yè)人才較高的文化素質和專業(yè)素質的保證。文化素質約束了一個人的道德品質，專業(yè)素質則驅動一個人追求進步的欲望，這二者共同保證了企業(yè)內部的有序競爭。一個企業(yè)的成員素質普遍偏低或差距過大就會產生混亂，產生不公平競爭，而只有有序競爭的環(huán)境才能產生先進的企業(yè)文化。 任何企業(yè)都不可能百分百地解決這些問題，好在文化不等同于科學，不需要嚴密的邏輯推理才能得出必然結果。只要相對好的企業(yè)環(huán)境就可以產生相對好的企業(yè)文化。我認為目前東方企業(yè)還沒有達到相對好的企業(yè)環(huán)境，所以不會自然而然地產生相對好的企業(yè)文化。而企業(yè)文化的建設卻分分鐘都在進行，不以人的意志為轉移，不是想搞企業(yè)文化的時候才是在搞。壞的風氣一但養(yǎng)成，很難扭轉。所以，建設企業(yè)文化的當務之急，就是培育好的企業(yè)環(huán)境養(yǎng)成好的企業(yè)習慣。企業(yè)文化不是用標準的行為規(guī)范規(guī)定出來的，它產生的土壤就是前面我提到的兩條： 一是用正確的行為方式去引導，領導帶頭規(guī)范自己的言行。 二是培育有序的競爭環(huán)境，鼓勵正面競爭，排斥歪門斜道。 以人為本來自： 威武 發(fā)布時間： 2002-10-29 企業(yè)文化就是人的文化，要以人為本，企業(yè)的主帥，企業(yè)文化的發(fā)起人，要有自己的企業(yè)文化理論，做事和做人的理念。為人處事的品格。上述理論和理念要得到全體員工的認同。并在工作中得以體現(xiàn)。每個員工都能感到在為企業(yè)做貢獻并能夠得到企業(yè)的肯定和尊重。企業(yè)文化對外是品牌，對內是磁鐵。是企業(yè)紀律的重要組成成分。 控而不死，縱而不亂來自： 心如青山 發(fā)布時間： 2002-10-28 企業(yè)文化是與企業(yè)嚴格的制度相輔相成的，企業(yè)制度越嚴，漏網之魚越少，但制度越嚴，網眼越小，拖網的速度越慢，效率越低，如果網變成了布，就不能捕魚了，所以制度不是越嚴越好，為了彌補制度上的漏洞，企業(yè)文化不可或缺。所以企業(yè)文化的培養(yǎng)就是控而不死，縱而不亂的一種境界。 淺談打造企業(yè)文化幾個前提來自： 席 發(fā)布時間： 2002-10-28 前邊幾位說的非常精彩！ 我個人補充些膚淺的看法:打造企業(yè)文化幾個必要前提有以下幾個： 1、企業(yè)必須有非凡的帥才和將才：“帥”必須有敏感和先知的觸覺，引導企業(yè)發(fā)展的大方向；“將”必須和“帥”達成一定的默契和共識，且有輔助、補充、完整、帥、理念，通過繁瑣、細致的工作實現(xiàn)預期目標。 2、企業(yè)已經經歷了原始積累。 3、人力資源部門素質提升：企業(yè)的人員輸入，幾乎是靠這個部門來發(fā)展、評定，如果此部門發(fā)揮了積極作用，那么，對企業(yè)來說，起到事半功倍的作用，對企業(yè)未來的文化發(fā)展以及企業(yè)素質奠定了良好基礎。 4、企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的中層管理必須對企業(yè)文化有個清晰認識和良好理解，否則俗話說：上梁不正下梁歪，這是每個企業(yè)管理者需要警惕的。 如果具備以上幾點條件，相信企業(yè)文化已經勢在必行的形成！ 企業(yè)文化的關鍵點在于應深入員工的內心,融化在員工的血液,體現(xiàn)在員工的行動來自： 王博 發(fā)布時間： 2001-12-17 Terence E. Deal（特倫斯）和Allan A. Kennedy（阿倫）合著了一部頗具影響的專著，企業(yè)文化（Corporate Culture）。書中給企業(yè)文化的定義是，“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系?！彪娮泳⒌慕洜I智慧（Business Wisdom of the Electric Elite）一書的作者Geoffrey James（詹姆斯）將企業(yè)文化比作河岸?！捌髽I(yè)里的行為如同在兩岸間奔流的河水。隨著時間的推移，奔瀉的河水將河道沖刷得更深，從而加強了企業(yè)文化，不斷重復過去曾使企業(yè)走向成功的行為。” 金錢具有吸引力，事業(yè)具有凝聚力。一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，它可以引進人才、引進技術、引進資金、引進管理，但不能引進品牌，不能引進企業(yè)文化。知識時代的企業(yè)，更像是一支爵士樂隊，只要知道基本規(guī)則，就可以圍繞主旋律推出創(chuàng)造性的作品。一個企業(yè)的活力，從表象上說在于其組織結構如何科學，而內核則在于以人為本的坐標觀念對全體員工的感染力和凝聚力，在于全體員工堅定這種信念所體現(xiàn)出來的強烈的整體意識。這種以人為本的價值觀念，正是企業(yè)生存的內在動力。越具有才華的人，其個性化的傾向就愈加明顯。這種差異性如果不能被企業(yè)文化整合在一起，不僅不能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢，而且可能在一定條件下變?yōu)殡x心力。企業(yè)文化的另一種力量就在于，它能夠將各種不同類型的人才整合為一個整體。 世界級著名公司之所以能較長期地保持世界領先地位，最重要原因之一是它們都有一種能吸引人、激勵人和留住人的獨特的企業(yè)文化。韋爾奇提出了一個“擴展”的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！皵U展”的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。 TCL從1996年就成立了專門的企業(yè)文化建設領導小組，負責企業(yè)文化的建設工作。通過自上而下和自下而上的反復調查、醞釀討論，最終形成了“創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”的經營目標；“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨；“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，并貫徹到全體員工中去。 沒有文化的企業(yè)也可以成長，但沒有文化的企業(yè)不可能實現(xiàn)可持續(xù)成長。因為，沒有文化就等于沒有一個靈魂、一條主線，就無法牽引企業(yè)向前發(fā)展。文化不解決企業(yè)賺錢不賺錢的問題，文化解決企業(yè)成長持續(xù)不持續(xù)的問題。從這個意義上說，中國企業(yè)能否長大，與企業(yè)文化建設的成敗有著密切關系。文化不是萬能的。文化不決定企業(yè)生存，但文化決定企業(yè)持續(xù)，決定企業(yè)能否辦成一個長壽公司、百年老店。企業(yè)的本質是功利組織，文化是決定企業(yè)如何達到功利目的的手段，稱之為“道”。“企業(yè)愛財，取之有道”，文化是企業(yè)對自己功利行為的一種理性選擇，而非一種情緒的沖動。企業(yè)在戰(zhàn)略上決定“做什么，不做什么”；在理念上決定“提倡什么，反對什么”；在價值觀上決定“追求什么，放棄什么”等等理性取舍時，文化觀起著舉足輕重的作用?？梢哉f任何企業(yè)都是有文化的。沒有沒有文化的企業(yè)，只有不同文化的企業(yè)。比如有積極文化的企業(yè)，有消極文化的企業(yè)；有保守文化的企業(yè)，有冒險文化的企業(yè)。有統(tǒng)一文化的企業(yè)，有散亂文化的企業(yè)；有不成文文化的企業(yè)，有成文文化的企業(yè)。 眾所周知，美國式的經營管理是以個人為基礎的，重心在于個人表現(xiàn)，強調自我實現(xiàn)和滿足；日本式的管理是以團隊為基礎，重在集體化，個人是團體的一分子，現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，無論從理論還是從實踐都誕生在西方。我們的國家有悠久的傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)文化中包含著許多可以為我們構建現(xiàn)代企業(yè)文化所利用的信息，比如說“誠信”、“寬容”、“耐力”。傳統(tǒng)文化最突出的特征就是以柔克剛。在更注重文化傳承的東方在現(xiàn)代化含義最為濃厚的電子行業(yè)IT領域，以團隊精神為內核的企業(yè)文化，具有強大的生命力，這一點可以從日本和我國臺灣省的成功經驗中得以充分體現(xiàn)。企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力。企業(yè)文化就像粘合劑一樣，使在困境中人心渙散的企業(yè)能夠振奮起精神，共渡難關。這是企業(yè)文化的凝聚和向心功能。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導向，能調動和激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們潛在的智慧誘發(fā)出來。 IBM的企業(yè)文化:尊重個人來自： 王博 發(fā)布時間： 2001-12-17 IBM的企業(yè)文化一共有3條: l、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。 這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。 第一條準則：必須尊重個人 任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。 自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而后調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。 有能力的員工應該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。 IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態(tài)度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。 IBM的第二條企業(yè)文化準則：為顧客服務來自： 王博 發(fā)布時間： 2001-12-17 老托馬斯沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。 從企業(yè)文化的結構模式來分析企業(yè)文化的建立和控制來自： 宮毅 發(fā)布時間： 2001-11-27 粱能老師談了對構造企業(yè)文化體系的看法，側重于從時間的角度來分析。但是許多朋友經常問道如何建立和控制企業(yè)文化，其意下希望在一個不長的時間跨度內建立和控制企業(yè)文化。下面從企業(yè)文化的結構模式來分析和探討企業(yè)文化的建立和控制，希望有一定的現(xiàn)實意義。 企業(yè)中的所有人都可能具有不同的成長經歷、文化背景、生活要求、理想、人生價值觀以及對企業(yè)的價值觀認識等等，因此這所有的人聚集在一個企業(yè)中便構筑成了企業(yè)的文化。但是企業(yè)內部某些人在某些方面具有某些相似的文化意識，因此又構筑了企業(yè)的多種多樣的亞文化。企業(yè)文化的內涵十分豐富，但是我們應該關心的是與企業(yè)的宗旨和管理有關的企業(yè)文化。 從管理的角度看，企業(yè)分管理層和操作層，管理層從工作特點又可分為決策層和執(zhí)行層，所以企業(yè)具體可以分為三個層次。在不同的層面由于許多人在工作性質、成長過程、文化背景、企業(yè)價值觀等方面有可能具有某些或一定程度的相似，尤其是在合伙人的選擇或人員招聘往往有一定的統(tǒng)一標準，導致在不同的層面上存在一定的與企業(yè)宗旨或管理有關的亞文化。這三個層面的亞文化一致的內容便構成了企業(yè)的主流文化。在某一階段，如果這三個層面的文化在企業(yè)的宗旨或管理過程中的主要焦點上表現(xiàn)為較強的一致性，這時的企業(yè)便