激勵(lì)與溝通_激勵(lì)技巧大全189

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。培養(yǎng)獨(dú)立思考的人某月某日，睡意朦朧的男男女女穿著運(yùn)動(dòng)裝集合在一起。您能想象會(huì)發(fā)生什么事嗎？若說(shuō)是運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練，這個(gè)隊(duì)列及手臂的擺動(dòng)都顯得無(wú)精打采，若說(shuō)是學(xué)校的體育課，在場(chǎng)的人都已不年輕了?？傊娇丛狡婀? 實(shí)際上這是全世界屈指可數(shù)的工業(yè)機(jī)械廠家橫河電機(jī)的戰(zhàn)略子公司-橫河System Engineering （以下簡(jiǎn)稱橫河SE）實(shí)施的人材培訓(xùn)的情形。作為建筑內(nèi)部設(shè)備配置的領(lǐng)先企業(yè)，橫河SE曾經(jīng)承擔(dān)過用氣壓膨脹東京Dome球場(chǎng)屋頂?shù)墓こ?、以及東京臺(tái)場(chǎng)的富士電視總公司大樓和BIG SITE的中央空調(diào)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與制作，奠定了在同業(yè)中的領(lǐng)先地位。 作為先進(jìn)的智能集團(tuán)，橫河SE的目標(biāo)是培養(yǎng)具備實(shí)戰(zhàn)能力的人材，即認(rèn)準(zhǔn)工作目標(biāo)、獨(dú)立思考并決策、積極地行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人才。 橫河SE的人才理念是： 認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)主動(dòng)負(fù)責(zé)獨(dú)立思考 我們公司不需要沒有上級(jí)命令和指示就不會(huì)行動(dòng)的員工。這是橫河SE的前社長(zhǎng)和田幸夫?qū)Σ肯抡f(shuō)的話。它的育人觀就是，工作即教育、教育即工作日本企業(yè)里的人材培訓(xùn)一般不急功近利，而是按新職工、股長(zhǎng)、科長(zhǎng)、部長(zhǎng)的不同級(jí)別，根據(jù)不同的情況和應(yīng)付措施進(jìn)行培訓(xùn)。比如，對(duì)于剛進(jìn)入社會(huì)的新職工，一般要進(jìn)行常識(shí)教育、禮儀、電話應(yīng)酬等培訓(xùn)。對(duì)于剛剛晉升的科長(zhǎng)們，則要告訴他們科長(zhǎng)的責(zé)任、中間管理層的作用和對(duì)于部下的人事評(píng)價(jià)的方法等。通常，這樣的培訓(xùn)是在公司所有或租賃的培訓(xùn)場(chǎng)所進(jìn)行。接受培訓(xùn)的人象學(xué)生一樣坐在教室里，聽公司雇用的講師的授課，便聽邊作筆記。不能培養(yǎng)人的培訓(xùn)過去，橫河SE的新職工培訓(xùn)曾經(jīng)象上面說(shuō)的那樣進(jìn)行。迄今為止的新職工培訓(xùn)，都是以培訓(xùn)部門為中心進(jìn)行立案、實(shí)施的。培訓(xùn)時(shí)間一般是一周，其中三分之一的時(shí)間是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)講話，三分之二的時(shí)間用于電話應(yīng)答等的培訓(xùn)（總務(wù)部）?；境ＷR(shí)教育和半年后的工作流程教育構(gòu)成我們的新職工教育的主要內(nèi)容。審視這些培訓(xùn)的內(nèi)容，說(shuō)它是普通的新職工培訓(xùn)反應(yīng)也還一般，可實(shí)際上這是一種無(wú)聲無(wú)臭也無(wú)用的培訓(xùn)。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)橄冗M(jìn)公司的員工們對(duì)于培訓(xùn)后上崗的新員工依然是牢騷一大堆。他們雖然學(xué)了接電話，但日常的辦公室來(lái)得電話并不是培訓(xùn)時(shí)的練習(xí)電話，培訓(xùn)對(duì)于工作一點(diǎn)用都沒有。如果想讓新職工做工作，必須推倒重來(lái)。他們到底學(xué)了點(diǎn)什么？控制系統(tǒng)1部2課的富永將之是感到不滿的老職工之一。 每當(dāng)從業(yè)務(wù)第一線聽到對(duì)新職工教育不滿時(shí)，教育部門總是以感到現(xiàn)在教育方法的局限性。從事職工教育的人也為了掌握業(yè)務(wù)需要而聽取各方面的意見。但我們最終搞明白了，你不在第一線，不可能了解第一線的情況和課題。只有請(qǐng)第一線的人也來(lái)從事培養(yǎng)才能解決。新的培訓(xùn)計(jì)劃就從這里開始了。 1996年12月，公司的新職工教育計(jì)劃開始實(shí)施。最初由4名成員構(gòu)成。后來(lái)加上工作歷10年左右的3名系統(tǒng)工程師，98年8月以后又增加了兩名。這個(gè)小組設(shè)立的背景是：1、 為了培養(yǎng)適應(yīng)新時(shí)代需要的系統(tǒng)工程人材，有必要制定新的培養(yǎng)計(jì)劃； 2、 為了實(shí)施更加貼近實(shí)際的教育，就必須有了解業(yè)務(wù)第一線的需要的人來(lái)參加教育。 這里有兩個(gè)關(guān)鍵，即新職工教育的革新和有經(jīng)驗(yàn)的職工參加教育。企業(yè)需要什么人？請(qǐng)看這張照片。照片上的年輕男女圍著桌子象是在討論計(jì)劃。穿的不是套裝、領(lǐng)帶俱全的制服，而是各自隨意的便服，透出一種非常和諧快樂的氣氛。再看下一張，鋪滿紙的地板上，大家在暢快地談笑，盤腿的、腿伸的、倚住后面東西的各種各樣的姿勢(shì)，彌漫著一種輕松的氣氛。過去那種坐在課桌旁記筆記的培訓(xùn)氣氛蕩然無(wú)存，您能感到一種飛躍式的革新。參與新職工教育計(jì)劃的成員展開了激烈的論戰(zhàn)。 要培養(yǎng)適合實(shí)際工作需要的新職工到底該怎么干？” 把教育與工作的結(jié)合起來(lái)確實(shí)重要，但要讓新職工有實(shí)際工作能力該怎么辦？ 究竟我們希望什么樣的新職工？ 活躍在業(yè)務(wù)第一線的老職工到底希望什么樣的新職工？怎樣培訓(xùn)才能夠培養(yǎng)出自己所希望的新職工？計(jì)劃小組成員一邊想象實(shí)際工作需要、公司期待的新職工形象，考慮如何明確教育改革內(nèi)容。一個(gè)鮮明的形象浮現(xiàn)出來(lái)，那就是獨(dú)立自主的人（一年后的期待值）。 計(jì)劃小組經(jīng)過種種探討終于得出了企業(yè)新員工的形象，即有目標(biāo)、能夠進(jìn)行獨(dú)立思考、行動(dòng)的獨(dú)立自主型職工。把剛剛參加工作的新職工，在一年后培養(yǎng)成能夠獨(dú)立工作的人。為此，在這一年內(nèi)，要進(jìn)行什么樣的教育呢？最終得出了1年培養(yǎng)出能賺錢的員工，即用實(shí)力說(shuō)話的目標(biāo)。（計(jì)劃小組成員） 教育改革的核心集中在以下兩個(gè)方面。1、明確所培養(yǎng)的人材形象2、制定一年范圍內(nèi)的教育內(nèi)容 明確設(shè)定最終培養(yǎng)目標(biāo)，以一年的連續(xù)的時(shí)間，有計(jì)劃的、分階段地培養(yǎng)人材。一年后，新職工以自己的智慧與努力開展工作，成長(zhǎng)為既保持團(tuán)隊(duì)精神，又有實(shí)戰(zhàn)能力的企業(yè)戰(zhàn)士。有經(jīng)驗(yàn)職工當(dāng)老師 俗話說(shuō)，打鐵趁熱。教育改革的第一步，是從初進(jìn)公司的基礎(chǔ)培訓(xùn)開始。 為了培養(yǎng)具有獨(dú)立工作能力的新職工，先從4月的基礎(chǔ)培訓(xùn)計(jì)劃開始了改革。（人事規(guī)劃組 山田晃弘）過去的基礎(chǔ)培訓(xùn)，一般地是從頭到尾都是講話和禮儀培訓(xùn)。教育改革計(jì)劃組成員首先對(duì)著一點(diǎn)進(jìn)行了改革?；ㄔ俣鄷r(shí)間進(jìn)行問候及名片交換方式的教育，也未必有用。倒不如盡量把時(shí)間用在實(shí)戰(zhàn)教育上?；谶@一考慮，在培訓(xùn)的第二天就加入實(shí)戰(zhàn)課題報(bào)告-建筑內(nèi)裝業(yè)的現(xiàn)狀。告訴大家，現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是多么激烈。在事關(guān)生死的商業(yè)活動(dòng)中你應(yīng)該怎么辦？讓那些還沒有完全擺脫學(xué)生氣的新職工感受到實(shí)際業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻。第四天，要由老職工講自己的工作經(jīng)歷。要讓新職工了解實(shí)際業(yè)務(wù)、最好的辦法是讓他們聽聽老職工的親身經(jīng)歷。教育改革計(jì)劃小組為這一過程的設(shè)計(jì)絞盡腦汁。新職工在聽老職工作報(bào)告時(shí)，容易偏重于聽。怎樣年齡的老職工才能更好地啟發(fā)他們呢？盡量選擇年齡相近的人對(duì)話是不是對(duì)他們更有益呢？ 工作年限短、年齡相仿的職工能夠理解新職工的疑問和不安。因此，首先采用了工令1到2年的職工做講師。而且，賦予他們的任務(wù)并不是講師，也不是主動(dòng)地去談體會(huì)，而是要針對(duì)新職工們的疑問，有針對(duì)性地把實(shí)際體驗(yàn)傳授給他們。我聽說(shuō)SE加班較多，估計(jì)大約有多少？。用幾年就能夠自己做企畫了？工作中需要英語(yǔ)嗎？ 本應(yīng)作聽眾的新職工通過提問，不斷加深對(duì)工作的認(rèn)識(shí)。改革計(jì)劃小組設(shè)計(jì)了一個(gè)新職工自己踴躍去學(xué)，而不是被動(dòng)地受教育的學(xué)習(xí)機(jī)制。正如最初預(yù)想到的，新職工樸素的問題象連珠炮似地飛出。喚醒了先生們自身的經(jīng)歷，他們向這些新職工們傳達(dá)的是自己活生生實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷。 這是獨(dú)特的實(shí)踐教育的嘗試，讓參加工作年限相近的老職工去接觸新職工，2人一組的老職工按順序走訪分為3人一組的新職工的。2人一組的老職工，按照工作年限不同構(gòu)成。被分為參加工作2年、3年、4年、5年、6年的各組，輪流到新職工小組，向他們傳授自己的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。做文章 通過與各組的老職工相互交流，新職工們逐漸描畫出走向第一線的自己應(yīng)有的樣子。 培訓(xùn)中，新職工們有義務(wù)每天做記錄。記錄分為： 培訓(xùn)項(xiàng)目熟練程度今后的課題感想對(duì)培訓(xùn)的要求 這樣做有兩個(gè)目的： 文章表達(dá)訓(xùn)練檢查對(duì)培訓(xùn)的理解度 熟練程度由自己采分。新職工們用直率的語(yǔ)言寫成的記錄必須由計(jì)劃小組成員加上評(píng)語(yǔ)，第二天發(fā)還本人。 基礎(chǔ)培訓(xùn)結(jié)束時(shí)的報(bào)告題目是給自己的信。 這是想像半年后自己的形象，自己寫給自己的信。寫完之后不讓任何人過目，封存起來(lái)。（山田主任） 半年后，培訓(xùn)計(jì)劃中的提醒程序開始啟動(dòng)。半年前自己寫給自己封存好的信。交還給發(fā)信者。讓半年前出入公司的人重讀自己的信，思考今后半年的行動(dòng)計(jì)劃。 還剩半年，即到一年培訓(xùn)結(jié)束，自己該怎么行動(dòng)呢？要求每個(gè)人用我要的用語(yǔ)，提交自己的行動(dòng)計(jì)劃。解除煩惱、培養(yǎng)人材大約在提醒自己的兩個(gè)月前，還有一個(gè)消除煩惱的過程。所謂消除煩惱是指進(jìn)入公司4個(gè)月的新職工把每天工作中遇到的問題和自己不能解決的煩惱坦率地說(shuō)出來(lái)，在老職工的幫助下解決。時(shí)機(jī)恰好是他們煩惱剛剛生出來(lái)的時(shí)候。宮永挺胸說(shuō)道一起工作的同事們自己也曾經(jīng)歷過新職工的煩惱，所以能夠推測(cè)出新職工抱有煩惱的時(shí)期。經(jīng)歷了提醒自己的新職工，2個(gè)月后，還要經(jīng)過自立研修培訓(xùn)，即一邊聽年輕的老職工們的話，一邊進(jìn)行組織談話，再經(jīng)過清點(diǎn)存貨，就可以進(jìn)入第二年了。由業(yè)務(wù)前線員工設(shè)計(jì)、實(shí)施的新員工培訓(xùn)，獲得了中下層管理者和新員工的好評(píng)。有時(shí)，工作安排與培訓(xùn)發(fā)生沖突，新職工會(huì)真誠(chéng)地對(duì)計(jì)劃小組說(shuō)：可以請(qǐng)假來(lái)參加培訓(xùn)嗎？認(rèn)識(shí)到參加培訓(xùn)能掌握實(shí)戰(zhàn)本領(lǐng)的現(xiàn)場(chǎng)的管理職們也會(huì)主動(dòng)地讓部下去研修。管理職的工作是培養(yǎng)部下 和田顧問明確說(shuō)：讓每個(gè)職工能獨(dú)立思考、管理人員花時(shí)間和熱情培育部下是人材教育應(yīng)