a工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理課件.ppt

工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理,1. 采購管理基本理論,2. 工程發(fā)包基本理論,3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目,工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理,1. 采購管理基本理論,2. 工程發(fā)包基本理論,3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目,項(xiàng)目采購管理,Project Procurement Management,采購成本占銷售額的百分比,所有行業(yè) 汽車 食品 木材 紙張 石油 運(yùn)輸,52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%,行業(yè),銷售額的百分比,Outsourcing 零庫存 系統(tǒng)集成 accountability ,什么是采購？,采購（buy;purchase）：大量選購。 采購（Procurement）：努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦 世界銀行指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods)、土建工程(works)和服務(wù)(services)的整個(gè)采辦過程 PMI 達(dá)成項(xiàng)目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務(wù)的各種過程,什么是項(xiàng)目采購管理？,A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization.,PM的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過程,采購計(jì)劃 詢價(jià)計(jì)劃 詢價(jià) 貨源選擇 合同管理 合同收尾,工程項(xiàng)目發(fā)包 與采購管理,自制外購分析,生產(chǎn)成本低 無合適的供應(yīng)商 保證充足的供應(yīng) 利用過剩的勞動(dòng)力，發(fā)揮邊際效用 獲得需要的數(shù)量 排除供應(yīng)商間的勾結(jié) 在不對供應(yīng)商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產(chǎn)品 維持組織的才能 保護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量 增加/維持公司的規(guī)模,外購成本低 保留供應(yīng)商的許諾 獲得技術(shù)或管理能力 生產(chǎn)能力不足 降低存貨成本 保證供應(yīng)的靈活性和可替代性 互惠性 產(chǎn)品受到專利或商業(yè)秘密的保護(hù) 在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費(fèi)管理,自制的理由 外購的理由,項(xiàng)目采購組織模式選擇,合同類型選擇,固定價(jià)格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定總價(jià) 固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi) 成本補(bǔ)償合同: cost-reimbursable contracts 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi) 成本加固定酬金 成本加百分比 工料合同: Time and Material (T&M) contracts 可能類似于成本補(bǔ)償合同； 也可能是固定單價(jià)合同,合同類型選擇,招投標(biāo)方式選擇,供應(yīng)商數(shù)量的考慮,太少供貨風(fēng)險(xiǎn)大，易受制于人，供應(yīng)商之間缺乏競爭 太多信任度低，穩(wěn)定性差，易造成供應(yīng)商的短期行為 考慮因素？ 實(shí)力、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、信譽(yù),工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理,1. 采購管理基本理論,2. 工程發(fā)包基本理論,3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目,工程項(xiàng)目發(fā)包模式選擇,平行發(fā)包模式 施工總承包模式 施工總承包管理模式 施工總承包（管理）模式 CM模式：快速路徑（FAST TRACK)施工法 項(xiàng)目總承包模式（D+B) D+D+B模式：策劃設(shè)計(jì)+施工 D+B+FM模式：設(shè)計(jì)+施工+物業(yè)管理 F+P+D+B+FM模式：融資+采購+設(shè)計(jì)+施工+物業(yè)管理 Partnering模式 PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT,業(yè) 主,平行發(fā)包（分別發(fā)包）模式,平行發(fā)包模式利弊分析,投資控制,每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。,要等最后一份合同簽訂后才知道總造價(jià)，對投資早期控制不利。,進(jìn)度控制,某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。,由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間多。,質(zhì)量控制,符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。,應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。,合同管理,業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約， 招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個(gè)合同的跟蹤管理，工作量較大。,組織協(xié)調(diào),業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利，這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該發(fā)包模式在大型工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。,施工總承包模式,業(yè) 主,*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分,英文名稱是General Contractor（簡稱GC）,設(shè)計(jì),施工,招投標(biāo),GC的項(xiàng)目開展順序,施工總承包模式利弊分析,投資控制,以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主對總造價(jià)的早期控制。,但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可能發(fā)生索賠。,進(jìn)度控制,施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期延遲，建設(shè)周期勢必較長。,這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用。,質(zhì)量控制,項(xiàng)目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平，對施工總承包單位的依賴較大。,合同管理,業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。,在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。,組織協(xié)調(diào),業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。,項(xiàng)目總承包模式,業(yè) 主,項(xiàng)目總承包單位,英文名稱是Design and Build（簡稱D+B）,施工總承包管理模式,英文名稱是 Managing Contractor( 簡稱MC),意為管理型承包,施工總承包管理模式的概念,簽訂施工總承包管理合同,業(yè)主,某個(gè)單位或聯(lián)合體,負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理,MC招投標(biāo),。,。,施工圖設(shè)計(jì),總體設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì),GC的項(xiàng)目開展順序,施工,工程發(fā)包,MC單位與分包單位不簽約型,第一種類型,第二種類型,MC單位與分包單位簽約型,MC,施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu),業(yè) 主,施工總承包管理單位,設(shè)計(jì)單位,分 包 商,供貨商,*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分,*,*,第一種類型MC的合同結(jié)構(gòu),業(yè) 主,第二種類型MC的合同結(jié)構(gòu),按照施工總承包管理單位承擔(dān)的具體任務(wù)的區(qū)別，可劃分為： - 純施工總承包管理模式； - 承擔(dān)部分施工任務(wù)的施工總承包管理模式，以 下稱為施工總承包（管理）模式。,施工總承包管理利弊分析,投資控制,某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)行該部分工程招標(biāo)，分包合同投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。,在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時(shí)，只確定總包管理費(fèi)，沒有合同總造價(jià)，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 由于業(yè)主與分包商簽約，加大了業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)。,進(jìn)度控制,施工總承包管理單位的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計(jì)，可以提前。分包合同的招標(biāo)（由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。,質(zhì)量控制,對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。,施工總承包管理利弊分析（續(xù)）,合同管理,分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主或施工總承包管理單位負(fù)責(zé)。業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。部分與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。,部分分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，但相對于施工總承包模式來說，業(yè)主方的合同管理工作視具體情況出入很大。,組織協(xié)調(diào),由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。,對由業(yè)主直接簽定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。,對采用施工總承包管理模式的基本想法,轉(zhuǎn)移責(zé)任與項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn),工程項(xiàng)目發(fā)包與采購管理,1. 采購管理基本理論,2. 工程發(fā)包基本理論,3. 典型案例分析 某卷煙廠“十五”技術(shù)改造項(xiàng)目,基本設(shè)想,根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度和業(yè)主方對項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度要 求，部分工程采用平行發(fā)包模式先期進(jìn)行專業(yè)分包單位的招標(biāo)； 創(chuàng)造條件盡早進(jìn)行施工總承包（管理）單位的公開招投標(biāo)； 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度要求，有條不紊地開展其他專業(yè)分包單位的招標(biāo)。,第一類工程,由于項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度要求，在未確定施工總承包（管理）單位以前，由業(yè)主先期進(jìn)行該類工程專業(yè)分包單位的招標(biāo)。 一旦確定施工總承包（管理）單位，若該類工程施工還未結(jié)束，將其納入施工總承包（管理）的范疇。,包括但不限于：,1、場地平整工程； 2、護(hù)坡工程； 3、樁基工程。,工程分類及發(fā)包方式,辦理中間驗(yàn)收交接手續(xù)；,竣工資料核驗(yàn)；,參與工程竣工的質(zhì)量評定；,總包管理費(fèi)綜合考慮在施工總承包管理費(fèi)率中，可不再另行記取。,第二類工程,由中標(biāo)的施工總承包（管理）單位主承包。,包括,1、聯(lián)合廠房土建工程,2、聯(lián)合廠房建筑強(qiáng)電、暖通空調(diào)、給排水工程（不含 屋面排水系統(tǒng)）等安裝工程,包括基礎(chǔ)及承臺、上部土建工程、高架庫鋼結(jié)構(gòu)及初裝修工程（不含屋頂鋼網(wǎng)架及屋面板工程）。,供水、供電、消防、環(huán)保、煤氣等部門另有要求除外，且不排除部分設(shè)備安裝工程由建設(shè)單位另外分包的可能，如有分包，則按第三類工程組織工程發(fā)包。,第三類工程,由業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施要求自行組織工程發(fā)包，由中標(biāo)施工總承包（管理）單位對專業(yè)分包單位進(jìn)行組織、管理和協(xié)調(diào)。 施工總承包（管理）單位如符合資格預(yù)審要求，可單獨(dú)或以聯(lián)合體形式參加這類工程的投標(biāo)。 業(yè)主可根據(jù)具體情況將這類工程納入第二類工程。 專業(yè)分包合同的簽定有兩種方式，一種是業(yè)主與專業(yè)分包單位直接簽定分包合同，施工總承包（管理）單位與專業(yè)分包單位簽定施工配合合同；另一種是由施工總承包（管理）單位和分包單位簽訂合同，業(yè)主作為鑒證方或第三方。,1、進(jìn)度、質(zhì)量、工程投資、成品半成品的保護(hù)、施 工安全、文明施工及工地保安等方面的協(xié)調(diào)管理；,施工總承包（管理）單位承擔(dān)的管理內(nèi)容及職責(zé)在相應(yīng)合同中予以明確，但必須滿足以下三個(gè)原則：,2、保證分包單位完成分包任務(wù)所需提供的條件；,3、工程竣工資料的審核匯總。,第