企業(yè)研究論文-海爾與TCL的多元化和國際化淺析.doc

企業(yè)研究論文-海爾與TCL的多元化和國際化淺析【論文關鍵詞】國際化模式企業(yè)多元化【論文摘要】海爾的國際化發(fā)展模式更像是SONY的發(fā)展模式，新產(chǎn)品總是首先占領最發(fā)達的美國市場，再占領歐洲和本國市場，即先強后弱式。而TCL的國際化模式又可以和松下有神似之處，在松下公司的發(fā)展史上，松下公司則總是開發(fā)最適用而不一定是最先進技術的產(chǎn)品，先占領日本市場（熟悉的市場），再擴大到其它多元化市場，包括美國等竟爭激烈市場，遵循了一個先易后難的原則?！菊摹亢枺?001年產(chǎn)值600億元人民幣2002年產(chǎn)值720億元人民幣TCL：2001年產(chǎn)值200億元人民幣2002年銷售300億元人民幣海爾：2002年海外銷售10億美元TCL：2002年產(chǎn)品出口值10億美元海爾：前身是青島一家集體所有制企業(yè)，是一家電冰箱生產(chǎn)企業(yè)TCL：前身是一家惠州國有所有制企業(yè)，是一家電話等電器生產(chǎn)企業(yè)無論從知名度、規(guī)模，還是制度建設方面，海爾與TCL都堪稱中國最成功的家電企業(yè)，從一定意義上講，海爾和TCL都是中國家電企業(yè)發(fā)展的一個縮影，將這兩家企業(yè)放在一起加以比較和研究，可以更明顯的、更有代表性比較出我們家電企業(yè)在多元化、國際化方面的異同之處。多元化海爾的“由白入黑”式中國家電業(yè)經(jīng)過二十幾年的發(fā)展與積累，許多企業(yè)在單一產(chǎn)品發(fā)展上已相對成熟，樹立了品牌的形象，如海爾的冰箱，容升的冰箱，格力的空調，小天鵝的洗衣機，長虹的彩電，TCL的彩電等，隨著市場的日漸飽和，他們在單業(yè)里的擴張力度已沒有了多少彈性，成長的環(huán)境也因市場的相對成熟與飽和而顯得越來越艱難，這時中國家電企業(yè)可借鑒的發(fā)展方式便是多元化發(fā)展，走多元化的路子，有以下兩點好處：1.可以規(guī)避單業(yè)竟爭帶來的風險；2.可以讓網(wǎng)絡和產(chǎn)品互補，使資源效用發(fā)揮到最大。但同時也必須注意到多元化發(fā)展的失誤帶給企業(yè)的影響必然是主業(yè)的發(fā)展受制，有時可能危及企業(yè)的進一步良性發(fā)展，讓企業(yè)進入困境。張瑞敏作為有戰(zhàn)略遠見的企業(yè)家，海爾作為發(fā)展良好，有近十年市場成功積淀的企業(yè)，在多元化發(fā)展上可以說是成功的，大體上海爾的多元化是分三步走的：1.19841991，名牌發(fā)展戰(zhàn)略時期。在這個時期，只專注于做冰箱，樹立起品牌聲譽和品牌信用，讓海爾品牌深入人心，建立起海爾的品牌價值和培育用戶對海爾品牌的信賴，增強海爾品牌的凝聚力，為產(chǎn)品多元化發(fā)展打下市場的基礎；2.19911998，產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略發(fā)展時期。按照“東方亮了再亮西方”的原則（張瑞敏語），冰箱，空調，冷柜，洗衣機，彩色電視機等產(chǎn)品陸續(xù)上馬，每一到二年做好一個產(chǎn)品，繼續(xù)增強海爾品牌的影響力，提升海爾的品牌價值，樹立海爾的公共品牌形象，為進入產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略作好準備。經(jīng)過近七年的發(fā)展和努力，海爾的重要家電產(chǎn)品的產(chǎn)品線已近完整，產(chǎn)品形象市場反應良好，海爾的品牌形象也得以進一步提升，其公共品牌形象也得以初步確立，由一個單純的家電品牌轉變?yōu)橐粋€代表著先進技術和先進管理理念的中國大眾品牌。3.1998年至今，國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展時期，即海爾到海外去發(fā)展，融入國際化資本大市場，將海爾納入全球經(jīng)濟市場，參與全球直接竟爭，成為一家國際化的企業(yè)，樹立海爾的國際品牌地位。海爾在美國，德國，意大利等歐美經(jīng)濟發(fā)達國家迅速立足，都是海爾邁出的堅實的國際化步伐，是海爾開拓文化精神的延續(xù)。如今，海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)（包括小家電），并進入了手機制造和金融，保險，甚至醫(yī)藥行業(yè)，2001年集團產(chǎn)值已達600億元。按照西方的經(jīng)濟學管理觀點，企業(yè)集團的發(fā)展模式應是：集中發(fā)展企業(yè)核心產(chǎn)品發(fā)展相關多元化經(jīng)營不相關多元化經(jīng)營多元化投資。單就其贏利能力而言，它是一個由強至弱的趨勢，在這樣一種過渡中，必須考慮到，企業(yè)所處的行業(yè)是否已經(jīng)沒有增長的潛在力，企業(yè)是否在行業(yè)中占據(jù)了非常穩(wěn)固和非常有利的位置，是否積累了足夠的人才和資金，新進入的行業(yè)是否有利于帶動原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)的帶動，對于海爾而言，按照西方經(jīng)濟學原理的框架來套用，都有許多可圈可點之處，但也存在著其弊端，海爾的多元化已進入了從單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了，也存在著相當大的陷井，按照經(jīng)濟學上產(chǎn)品在市場的生命周期規(guī)律的觀點來看，產(chǎn)品在市場的生命周期分為導入期，成長期，成熟期，衰退期，產(chǎn)品利潤的來源主要集中在成熟期和成長期，引申到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局上來，那么企業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略也應充分考慮這一問題，在多元化產(chǎn)業(yè)布局上應充分認識到，那些產(chǎn)業(yè)是企業(yè)目前利潤的最重要來源，即企業(yè)的有市場竟爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，應積極保持市場竟爭的優(yōu)勢，維持企業(yè)正常利潤的來源，哪些產(chǎn)業(yè)是目前利潤正在快速增長的產(chǎn)業(yè)，即市場正在快速成長的產(chǎn)業(yè)，應積極擴大市場份額，加大市場占有率，增加企業(yè)利潤來源，哪些產(chǎn)業(yè)是將來的利潤的重要來源，即企業(yè)未來的發(fā)展方向，處于市場導入期的產(chǎn)業(yè)，應加強研發(fā)的能力，掌握核心技術，開發(fā)新產(chǎn)品準備在第一時間搶占最大的市場占有率，對于處于市場衰退的和不能正常贏利的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)應果斷地作出合理的處理方式，美國GE，IBM，瑞典的愛立信在這方面都有可供借鑒的經(jīng)驗。分析人士曾指出，未來海爾的多元化出路，同樣應將業(yè)務納入三個層面進行協(xié)調平衡，進而將其納入管道式管理：1.提供最重要利潤的核心業(yè)務，（空調，冰箱，電視機。洗衣機等），2.有希望提供利潤而且充滿機會的新興業(yè)務，（手機，計算機，家庭整體廚房等），3.有廣闊發(fā)展前景，占據(jù)未來市場，創(chuàng)造企業(yè)未來的種子業(yè)務，（生物制藥等）。如果海爾的可持續(xù)的增長戰(zhàn)略有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層次進行合理協(xié)調的話，那么海爾就需要建立相應的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面的培育，爭取在第三個層面上取得突破，掌握自己的核心技術或工藝，保證未來竟爭的優(yōu)勢，使企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展。然而從目前的情況來看，海爾在第二，三層面遇到了很大的困難，海爾電腦業(yè)務和海爾手機業(yè)務相對陷入了困境，表現(xiàn)不佳，未能完成企業(yè)最初的戰(zhàn)略設想，海爾制藥在表現(xiàn)上也缺乏令人興奮的亮點，產(chǎn)業(yè)化進程受阻。近期海爾又宣布退出剛剛進入不久的鞍山證券等金融業(yè)務領域。這表明，海爾目前的積累還不足以讓海爾在這些方面都有突出的表現(xiàn)，人才的培養(yǎng)，特別是多元化人才的儲備和供應還明顯不足。還有待于海爾的進一步發(fā)展，特別是在產(chǎn)權改革方面的完善來促進海爾的多元化管理。TCL的“由黑入白”式TCL最初也是由單一產(chǎn)品發(fā)展起來，經(jīng)過多年的發(fā)展與摸索，逐漸壯大起來，通過資產(chǎn)重組并購進入其它行業(yè)。在經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展成熟，市場的相對成熟和市場的相對飽合之后，成長環(huán)境變得相對困難，擴張彈性力度減小，多元化發(fā)展成了TCL的必由之路，以減輕單業(yè)竟爭帶來的風險和更充分地有效利用資源，讓網(wǎng)絡和產(chǎn)品互補，以期發(fā)揮其最大效能。TCL跟海爾一樣，在多元化發(fā)展上也取得了成功。TCL的多元化發(fā)展之路大致如下，1.80年代至90年代中期，是TCL的原始積累階段，專注做電話機，并在有利時機通過資本重組并購進入彩電行業(yè)，推出自有品牌的TCL彩電，初步塑造出TCL的品牌形象，讓用戶在不斷的認知過程中逐步接受并信賴、理解TCL品牌，提升TCL品牌的市場價值和市場認同度，樹立TCL品牌的市場形象。TCL的資本重組讓其在進入彩電業(yè)的最佳時機省去了大量資金，節(jié)省了大量時間，贏得了機會。2.19962000，多元化擴張階段，利用其彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛興起的手機，通訊，電工，PC領域，深入現(xiàn)代生活的每個層次，選準適宜的時機，打造民族品牌，進一步提升TCL品牌形象，樹立其公共品牌形象，使TCL品牌由一個家電品牌變?yōu)橐粋€民族品牌，成為民族品牌的先導，其豐富的新興產(chǎn)品線又豐富了民族品牌的形象。3.抓住國內產(chǎn)業(yè)的整合和國際產(chǎn)業(yè)的轉移的趨勢，利用OEM等形式進入白色家電領域，打造新的利潤增長點。隨著中國成為世界的制造基地，國際制造產(chǎn)業(yè)逐步轉向中國，TCL抓住機會，完善了自己的產(chǎn)業(yè)鏈，充實了自己的產(chǎn)品線，進一步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化的戰(zhàn)略，增強了企業(yè)實力。2001年，TCL集團產(chǎn)值200億元。OEM形式，降低了TCL的風險：節(jié)省了大量的一次性投資，節(jié)省了建設時間，減少了生產(chǎn)壓力與資金壓力，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結構。對TCL來說，這確實不失為一個好的方式，在完善產(chǎn)品線的同時，TCL有足夠的精力來發(fā)展自己的核心業(yè)務，培育自己的