薪酬管理_企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南

目錄目錄 第一節(jié)第一節(jié) 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 2 第二節(jié)第二節(jié) 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對(duì)薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對(duì) .8 一、案例描述.8 二、薪酬管理常見的六大問題匯總.9 三、問題應(yīng)對(duì)辦法.11 第三節(jié)第三節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 .12 一、 薪酬結(jié)構(gòu)模板12 二、薪酬三大構(gòu)成解析.12 三、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析.20 四、不同級(jí)別、類型崗位的薪酬構(gòu)成.21 第四節(jié)第四節(jié) 決定薪酬水平的三因素模型決定薪酬水平的三因素模型 26 第五節(jié)第五節(jié) 崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析 32 一、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析.32 二、崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法-排序法.35 三、要素計(jì)點(diǎn)法.37 四、職位的歸類分級(jí)法.41 第六節(jié)第六節(jié) 薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查 62 一、薪酬戰(zhàn)略.62 二、薪酬調(diào)查.66 第七節(jié)第七節(jié) 制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn) 70 第八節(jié)第八節(jié) 激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn) 77 一、提成方案.77 二、收益分享計(jì)劃.81 三、雇員持股.82 四、績(jī)效薪酬.85 五、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì).87 第一節(jié)第一節(jié) 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 薪酬管理涉及到公司里每一個(gè)人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重 要性和敏感性。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬 管理原理設(shè)計(jì)薪酬方案才能有效地控制人力成本？ （一）薪酬的本質(zhì)及解析 我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動(dòng)力價(jià)勞動(dòng)力價(jià) 值的價(jià)格值的價(jià)格。勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，他的勞動(dòng)是有價(jià)值的，它的一個(gè)度量就是價(jià)格， 用價(jià)格標(biāo)明勞動(dòng)者勞動(dòng)的價(jià)值。另外，薪酬是一種市場(chǎng)的交換行為。一個(gè)買一 個(gè)賣，賣者付出了勞動(dòng)，他得到了應(yīng)有的回報(bào)，這是勞動(dòng)力價(jià)值的價(jià)格，是市 場(chǎng)交換行為。 （二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 既然是市場(chǎng)交換行為，就意味著： 1.不同的崗位的價(jià)值是不一樣的 銷售經(jīng)理的價(jià)格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價(jià)格也不一樣。既然不一樣，那 么我們?cè)鯓优袆e哪個(gè)經(jīng)理的價(jià)值高，是研發(fā)經(jīng)理的價(jià)值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的 價(jià)值更高？這就需要通過崗位的價(jià)值評(píng)估或崗位評(píng)估來判斷。這就需要通過崗位的價(jià)值評(píng)估或崗位評(píng)估來判斷。 2.多勞多得 既然是市場(chǎng)交換行為，一定是多勞多得，貢獻(xiàn)大的，報(bào)酬就會(huì)多一些。那 么，我們?nèi)绾卧u(píng)判哪一個(gè)勞動(dòng)的貢獻(xiàn)更大，哪個(gè)貢獻(xiàn)更小，這時(shí)候應(yīng)該是通過 績(jī)效考核來進(jìn)行?？?jī)效表現(xiàn)好不好，貢獻(xiàn)大與小，會(huì)影響到勞動(dòng)者的報(bào)酬的多 少。 3.市場(chǎng)的供求關(guān)系會(huì)影響薪酬水平 勞動(dòng)力付出是一種交換行為，當(dāng)市場(chǎng)供應(yīng)很充足的時(shí)候，供求關(guān)系發(fā)生了 不平衡，意味著同等的價(jià)值的情況，價(jià)格會(huì)變低。反之，如果供應(yīng)很稀缺的時(shí) 候，大家都來?yè)屓瞬牛馕吨鴦趧?dòng)力的價(jià)格隨著行情見漲。在市場(chǎng)供求關(guān)系中， 企業(yè)要善于把握，充分利用。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因?yàn)?供應(yīng)量非常充分，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè) 生？ 對(duì)于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？ 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點(diǎn) 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點(diǎn)是理論多實(shí)踐少，沒有經(jīng)驗(yàn)，但是同時(shí)有很多優(yōu)點(diǎn)， 很有創(chuàng)新，干勁十足。另外剛剛畢業(yè)的學(xué)生們對(duì)工作很珍惜，而且身體年輕健 康，能適應(yīng)長(zhǎng)期加班。還有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是比較單純，容易塑造。但是 雖然有這么多的優(yōu)點(diǎn)，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生 工作經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。工作經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。 如何利用 如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到 的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗(yàn)， 我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個(gè)崗位。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來了之后，他要先獲得 導(dǎo)游的資質(zhì)。不同的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，導(dǎo)游出來的水平是不一樣的，差別很大， 有的積極性高的，有的積極性低的?？墒侨绻髽I(yè)對(duì)已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是 招一些沒有導(dǎo)游資質(zhì)的人，也沒關(guān)系。他們到企業(yè)來之后，我們對(duì)每一個(gè)導(dǎo)游 的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個(gè)旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的 流程，告訴他們?cè)趺凑f話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的 動(dòng)作要求全部歸類好，就像演一臺(tái)戲一樣，一切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng) 屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學(xué)生 過來，培養(yǎng)他們做導(dǎo)游，兩三個(gè)月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。當(dāng) 他們合格之后，就讓他們上崗。經(jīng)過兩三個(gè)月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會(huì)變得非 常優(yōu)秀。 這些人上崗之后，會(huì)給企業(yè)帶來很多好處。第一個(gè)好處解決了人力資源人第一個(gè)好處解決了人力資源人 才短缺的問題才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題是解決了人力資源的成本問題；第三，因?yàn)閼?yīng)屆大學(xué)畢業(yè) 生容易塑造，他會(huì)很遵守原則，很珍惜工作機(jī)會(huì)，他們的服務(wù)質(zhì)量會(huì)比較高，服務(wù)質(zhì)量會(huì)比較高， 這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。 所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要解決薪酬的問題，同時(shí)也解決企業(yè)的管 理制度，特別是流程這一類的問題。其實(shí)，在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗 位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個(gè)好的人才， 到企業(yè)工作了幾年之后，也會(huì)變成一個(gè)庸才。相反，如果有一套非常嚴(yán)格的流如果有一套非常嚴(yán)格的流 程和制度以及嚴(yán)格的培訓(xùn)，一個(gè)不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢程和制度以及嚴(yán)格的培訓(xùn)，一個(gè)不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢 之后，就變成了一個(gè)人才，變成一個(gè)可用之才之后，就變成了一個(gè)人才，變成一個(gè)可用之才。所以，我們?cè)谧鲂匠旯芾淼臅r(shí) 候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因?yàn)檎麄€(gè)管理是個(gè) 系統(tǒng)工程。 4.可以討價(jià)還價(jià) 既然是市場(chǎng)交換行為，那么一定意味著可以討價(jià)還價(jià)，也就是薪資談判。 既不能完全聽企業(yè)的，也不會(huì)完全聽求職者的，雙方有個(gè)協(xié)商。 既然是市場(chǎng)供求關(guān)系，那么是可以討價(jià)還價(jià)的，這就意味著在薪資談判的 過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個(gè)有利的地位。那么如 何才能夠處于一個(gè)有利的地位呢？比如談判的時(shí)候，求職者說，銷售經(jīng)理的崗 位在北京地區(qū)薪酬是在 11,000 到 18,000 元之間，根據(jù)公司的情況，是否可以 給他 13,000 或 14,000 元薪水。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個(gè)訴 求是否合理？他必須要掌握市場(chǎng)行情。如果他不掌握市場(chǎng)行情，他可能就認(rèn)為 這個(gè)要求非常合理。因?yàn)榍舐氄吒嬖V他現(xiàn)在的市場(chǎng)行情是 11,000 到 18,000 元 之間。如果公司掌握了市場(chǎng)行情，公司就可以判斷到底該不該給他到 13,000， 也許這個(gè)市場(chǎng)的行情并不是他所說的是在 11,000 到 18,000 元之間，而可能是 在 8,000 元錢到 15,000 元之間。而求職者的這個(gè)信息，導(dǎo)致了公司給他 14,000 元，而 14,000 元在這個(gè)市場(chǎng)行情里已經(jīng)是處于一個(gè)比較高的薪酬了， 而一個(gè)新的銷售部經(jīng)理，憑什么一開始就給他個(gè)很高的價(jià)格，企業(yè)并不知道他 能不能勝任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢(shì)，必須要要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢(shì)，必須要 掌握市場(chǎng)行情掌握市場(chǎng)行情。 （三）薪酬相關(guān)的幾個(gè)概念 1.工資 工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個(gè)月給員工發(fā)的，基本上固定的這一 塊就叫工資。 2.薪酬 包括工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式包括工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。當(dāng)然打 到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。 3.報(bào)酬 所謂報(bào)酬，就是指薪酬之外再加上各種福利所謂報(bào)酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。福利包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保 險(xiǎn)、住房、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等等，還包括股票以及一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、帶薪 假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等。比如公司給員工提供巴士、提供 午餐等等。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關(guān)心的。 4.回報(bào) 大家來到一個(gè)企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長(zhǎng)的 機(jī)會(huì)、是否是自己喜歡的工作、個(gè)人價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)以及未來的謀職能力等。這 些都是我們關(guān)心的。那么有些人到一家很知名的企業(yè)工作，是為了獲得一段工 作經(jīng)歷，這個(gè)經(jīng)歷對(duì)他未來的謀職能力有作用，另外他個(gè)人的能力在這個(gè)企業(yè) 里面得到一定的培養(yǎng)。 把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360360 度的回報(bào)體系度的回報(bào)體系。 （四）薪酬管理的職能 薪酬管理有 6 大職能： 1.留住人才 通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意 的薪酬，如果企業(yè)的薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就留不住人才，員工干不了多久可能就 要辭職，甚至跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。 2.吸引人才 大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待 遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。 3.激勵(lì)員工 激勵(lì)員工是企業(yè)的一個(gè)核心職能，把員工激勵(lì)好，意味著企業(yè)可以花比較 少的薪酬的成本，獲得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵(lì)的 企業(yè)比其他激勵(lì)性差的，沒有激勵(lì)性薪酬的企業(yè)效果要好。所以，激勵(lì)員工是 企業(yè)薪酬管理的一個(gè)非常重要的職能。 4.協(xié)調(diào)職能 在企業(yè)里面，有一些崗位是我們希望淘汰的。當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的 時(shí)候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點(diǎn)。通過這樣時(shí)候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點(diǎn)。通過這樣 的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企業(yè)希望把一些低 學(xué)歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設(shè)計(jì)：年齡 在 50 歲以上或 45 歲以上的，學(xué)歷比較低的或高中以下學(xué)歷的，設(shè)兩個(gè)薪酬值，設(shè)兩個(gè)薪酬值， 工資做的比較低。通過這樣的方式，起到分流的作用。工資做的比較低。通過這樣的方式，起到分流的作用。 5.資源配置職能 也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學(xué)性。比如到年底的時(shí) 候，或者是一個(gè)階段的半年期的時(shí)候，我們一定會(huì)發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合 理，工資發(fā)得比較高，而另外一個(gè)部分發(fā)得比較低。 6.補(bǔ)償職能 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時(shí)候，我們其實(shí)可以通過獎(jiǎng)金的方式 或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補(bǔ)償。這樣使得我們整個(gè)的薪酬方案變得比較合理。 在這些職能里面，其實(shí)最后集中在一點(diǎn)，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià) 值導(dǎo)向。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點(diǎn)。如果想把人分流 出去，我們可以把他的工資降低一點(diǎn)。也就是公司做一些結(jié)構(gòu)性的傾斜，比如 一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點(diǎn)。 第二節(jié)第二節(jié) 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對(duì)薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對(duì) 一、案例描述一、案例描述 【案例 1】 制樣師楊軍在某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作 5 年了，月工資固定 3500 元。他技術(shù)水平好， 工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，所以有幾次 5000 元 月薪的跳槽機(jī)會(huì)，他都放棄了。他最近得知，另外一個(gè)新來的同事的工資竟然有 5800 元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另 一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪 6000 元，并且還有月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。楊軍 走后兩個(gè)月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍所在的企業(yè)。 那么，這個(gè)企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？ 首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個(gè)固定的工資。其次，它沒有激 勵(lì)性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三，它還不了解市場(chǎng)行 情，外面已經(jīng)幾次 5000 元的機(jī)會(huì)，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是 5000 元了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當(dāng) 然，也有可能這個(gè)公司的老板是了解行情的，因?yàn)樗o了新員工 5800 的工資， 但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工 3500 元。有一些老板們，以為金 錢激勵(lì)不一定有用，他們認(rèn)為可以靠為人，靠自己對(duì)員工不錯(cuò)就可以挽留員工， 這個(gè)辦法短期內(nèi)可以，3 個(gè)月可以，甚至 6 個(gè)月也行，有的甚至一年也行，特 別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干 勁，沒有什么怨言，工資拿了一點(diǎn)點(diǎn)也沒關(guān)系。但到了一定的時(shí)間，就有一些 人打退堂鼓了，如果超過 2 年的話，沒人跟他玩了。所以薪酬激勵(lì)是很重要的。 二、薪酬管理常見的六大問題匯總 1.內(nèi)部不公平性 這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個(gè)同事的工資竟然有 5800 多的時(shí)候遞交的辭職書。中國(guó)人非患寡而患不均，憑什么人家拿 5800 元自己拿 3500 元，他沒有辦法接受這個(gè)。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個(gè)人容易掐起 來，并且對(duì)公司產(chǎn)生怨言，最后離開。 2.沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 該企業(yè)對(duì)老員工的薪酬沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的薪酬沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí) 候，容易導(dǎo)致人才流失。 3.缺少激勵(lì)性 一個(gè)企業(yè)的薪酬缺少激勵(lì)性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其 他人一樣。貢獻(xiàn)大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健 康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵(lì)性， 他就覺得得不償失，這個(gè)時(shí)候干脆不干了。對(duì)企業(yè)來說，意味著剩下的都是一 些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所以，激勵(lì)非常重要，激勵(lì)是 薪酬管理的一個(gè)核心的職能。 4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯 或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對(duì)那些支撐企業(yè)核 心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對(duì)于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來 說，打樣的速度快，你就贏得了時(shí)間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了 定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個(gè)來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材 料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對(duì)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚 至品質(zhì)都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個(gè)核心崗位，而核心崗位在企 業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個(gè)老板的腦子是有問題的。 在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次 我到一個(gè)企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會(huì)計(jì)就跟我說：“曹老師， 我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時(shí)，我再遞交一個(gè)求職書，我頭腳辭職 后腳再求職進(jìn)來?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資 拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實(shí)，薪酬的調(diào)整要與時(shí)俱進(jìn)， 隨著競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化。 5.勞資不平衡 勞資不平衡在比較多數(shù)國(guó)企都存在，有相當(dāng)多的國(guó)企是虧損的，但是管理 層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實(shí)導(dǎo)致 股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們?cè)谥贫ㄐ匠攴桨傅臅r(shí)候，像股 東監(jiān)管不到的企業(yè)會(huì)導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方 的利益受損。這個(gè)也是不可以的。 有些老板常年在國(guó)外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的 甚至引起訴訟，這樣它就不能長(zhǎng)久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。 中國(guó)現(xiàn)在沒有建立個(gè)人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個(gè)地方還可以 繼續(xù)當(dāng)老總。如果整個(gè)社會(huì)有了個(gè)人信用評(píng)估和記錄體系，那就不一樣了?？?之，勞資的勞方和資方的利益要平衡。 6.薪酬萬能論 早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個(gè)國(guó)有上市公司的 人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因?yàn)樗X得在這 個(gè)企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更 重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個(gè)直接上司。所以他一 直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個(gè)企業(yè)，他說自己很多次確實(shí)想離 開，但是實(shí)在是舍不得薪水，工資給的太高了。 試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會(huì)努力去干嗎？ 肯定不會(huì)。這種情況是比較突出的，尤其是國(guó)企，有體制上的問題。另外有的 公司，一些高管會(huì)壓他那些有才華的下屬?？傊?，這種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮 不了作用。 三、問題應(yīng)對(duì)辦法三、問題應(yīng)對(duì)辦法 1.內(nèi)部不公平性：崗位評(píng)價(jià) 對(duì)于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價(jià)值評(píng)估，通過價(jià)值評(píng)估，判斷哪 個(gè)崗位值多少錢，值 5800 元就是 5800 元，大致上有一個(gè)波動(dòng)，不要有太大差 異。 2.沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 對(duì)于沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，我們就要通過市場(chǎng)調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。達(dá)到 吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。 3.缺少激勵(lì)性：績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金、提成、分紅等 如果公司沒有激勵(lì)性，就設(shè)了一些激勵(lì)性的薪酬，比如給員工發(fā)獎(jiǎng)金、分 紅、提成，甚至一些激勵(lì)性的補(bǔ)貼措施，都是可以的。通過設(shè)立一些績(jī)效性的 獎(jiǎng)金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵(lì)性，讓那些干得出 色的人獲得更高的收入。 4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜 對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對(duì)我們的薪酬改革，不要一刀切，而是 進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。對(duì)于支撐我們核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)和傾斜。 5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益 如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度， 一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這樣，企業(yè)才 能長(zhǎng)久。 6.薪酬萬能論:與非薪酬方式并用 對(duì)于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵(lì)，同時(shí)也要考慮到其他各種各 樣的非薪酬的激勵(lì)，比如榮譽(yù)等。 第三節(jié)第三節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析薪酬結(jié)構(gòu)及其解析 一、一、 薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬結(jié)構(gòu)模板 薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個(gè)問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成 三大部分：工資、激勵(lì)薪酬以及福利薪酬工資、激勵(lì)薪酬以及福利薪酬。 二、薪酬三大構(gòu)成解析二、薪酬三大構(gòu)成解析 （一）福利薪酬或福利 按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并 且是公然違法。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心 人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。 1.個(gè)性化的福利 在公司里面，不同年齡的人對(duì)福利的偏好是不一樣的，59 歲的人對(duì)技能的 培訓(xùn)不一定喜歡，23 歲的人卻喜歡。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對(duì)福利的需求也不一 樣。一個(gè)家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎(jiǎng)勵(lì)他到海南 島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打 8 折、7 折都行。另外，男性和女性， 有沒有孩子，也不一樣。一個(gè) 3 歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的 問題，如果孩子到了 5、6 歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。如果公司能夠提供 一些入學(xué)的福利，她一定很開心。如果再進(jìn)一步的，如果公司能夠提供巴士， 每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會(huì)覺得非常好。所以，福利偏好是不 一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個(gè)性化的福利。 在西方，個(gè)性化的福利叫彈性福利計(jì)劃，也叫自助餐式的福利，對(duì)于不同 層級(jí)的人，給他一個(gè)消費(fèi)額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計(jì)一些菜譜讓他選擇。 比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個(gè)福利，就不享受別的福利，下一 個(gè)年度，或下兩個(gè)年度，由公司來定，他再來?yè)Q別的福利。 2.福利溝通 在福利管理中一定要做好福利溝通。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 公司實(shí)際給的，比如公司給的是 1500 塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如 果問他，他可能說有 800 塊或 900 塊、700 塊等等，總之，員工會(huì)看低企業(yè)給 他的福利的價(jià)值，這就造成雙方信息的不對(duì)稱，所以要做好福利溝通。 福利溝通如果做不好的話，就會(huì)導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我 1999 年的 時(shí)候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個(gè)藥單，他 問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了 500 塊錢。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交 476 塊錢。我一算，剛好這個(gè)無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠。 回到家里之后，我突然想起買過一個(gè)意外傷害險(xiǎn)，一年 100 塊錢，發(fā)生意外傷 害時(shí)可以到指定的醫(yī)院去，像我這個(gè)情況，可以有 2000 塊錢的報(bào)銷額度。但遺 憾我沒去那個(gè)醫(yī)院。這就是福利用不上。因此，如果我們溝通無效，溝通不到 位的話，會(huì)帶來問題。 （二）工資 除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個(gè)叫工資，一個(gè)叫激勵(lì) 性薪酬，這兩個(gè)薪酬也非常重要。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技 能工資。 1.基本工資 一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一 個(gè)崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。如果有基本工資的，一 般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了?；竟べY不要違法，如果 公然違法，那你是自找沒趣。 2.崗位工資 不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價(jià)值評(píng)估、價(jià)值評(píng)價(jià)來得到崗位的 工資。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。 他們的工資通過評(píng)價(jià)給出來。 3.工齡工資 很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。 我們?cè)谠O(shè)工齡工資的時(shí)候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長(zhǎng)期留下來。 現(xiàn)實(shí)往往不是，有些我們希望他們長(zhǎng)期留下來，有些并不希望他們長(zhǎng)期干，而 如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長(zhǎng)期留下來。那么對(duì) 于那些我們不希望他長(zhǎng)期留下來的員工，我們就不能這樣做。所以企業(yè)里的工 齡工資是可以調(diào)整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的。 到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們是不是想留下這批人。 我們?cè)谠O(shè)立任何一個(gè)工資，設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們一定要明白到底我 們的意圖是什么？我們?cè)谠O(shè)定工資時(shí)，不要違法，要參照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。 4.學(xué)歷工資 除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個(gè)問題相對(duì)來說比較復(fù)雜一點(diǎn)。學(xué)歷工 資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列 出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個(gè)項(xiàng)目。其實(shí)，設(shè)學(xué)歷工資是有一個(gè)前提， 就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不 要設(shè)，偏離的時(shí)候，也不一定要設(shè)，或者設(shè)得少一點(diǎn)、低一點(diǎn)。 比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。博士、碩士和本科，他 們之間的差距一定要拉開。因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士水平高一點(diǎn)，醫(yī)學(xué)碩士相對(duì)低一點(diǎn)， 本科又低一點(diǎn)。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個(gè) 高度的結(jié)合的。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到 5000 塊，碩士 2500 元，本 科 1500 元，完全有這種可能。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、 車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請(qǐng)一個(gè)本科生來做鉗工師傅，這類崗 位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。這類崗位里基本上不太考 慮學(xué)歷工資，更多的是個(gè)人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級(jí)車工、二級(jí) 車工、三級(jí)車工，一直到八級(jí)、十級(jí)車工，企業(yè)可以自己設(shè)。 另外，軟件編程的程序員軟件設(shè)計(jì)人員，里面有很多種，程序員往往大專 畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點(diǎn)點(diǎn)，不需要一個(gè)有博士學(xué)位的人過來編程序。 總之，學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)相當(dāng)好的匹配學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)相當(dāng)好的匹配 關(guān)系時(shí)，才有必要設(shè)。關(guān)系時(shí)，才有必要設(shè)。 設(shè)計(jì)學(xué)歷工資需要一些技巧。比如一個(gè)崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)， 我們?cè)O(shè)成 1200 元的話，本科要設(shè)成 1250 或 1500 元，1300 元、1400 元、1500 元、1600 元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個(gè) 崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。如果差距越大，設(shè)得越 高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。如果一個(gè)讀博士學(xué)位的人過來 來應(yīng)聘編程員職位，這時(shí)候在薪酬里完全可以不考慮對(duì)方的博士學(xué)位。對(duì)于有 博士學(xué)位的人，比如本科是 1500 元，有博士學(xué)位的人，可以給他 1800 元， 1600、1700、1800，都可以。如果對(duì)方確確實(shí)實(shí)智商很高，很聰明，他在這個(gè) 崗位上能力很強(qiáng)，那就變成通過另外一個(gè)渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是 通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。在我們企業(yè)里，我們可以設(shè)一個(gè) 專業(yè)技術(shù)工資。這跟技能工資又有區(qū)別。 5.崗位工資 在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對(duì)大，其他的工資僅僅是一個(gè)象征。 比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)，哪個(gè)崗位拿哪個(gè)錢，至于干得怎么樣 是另外一回事。那么這個(gè)時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。 這跟技能工資有所差別。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對(duì)高，他為 了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心。 純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題： 缺乏靈活性 崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。 不利于吸收自下而上的信息的傳遞 崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或 信息傳遞。從上往下的信息往往因?yàn)閸徫粚蛹?jí)的差別，可能會(huì)有一些阻斷，往 上比較難。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信 息的傳遞。 工作描述和工作評(píng)價(jià)程序可能會(huì)成為變革的障礙 工作描述和工作評(píng)價(jià)程序可能會(huì)成為變革的一個(gè)障礙，因?yàn)橐鶕?jù)這種程 序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本。 同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng) 崗位工資可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時(shí)候，如 果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會(huì)導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的 薪水比較低而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高， 有的人就會(huì)覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題 的。事實(shí)上，即使是同一個(gè)崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。 不利于橫向流動(dòng) 另外，純粹的崗位工資，會(huì)鼓勵(lì)員工都往上晉升，這個(gè)時(shí)候，橫向調(diào)動(dòng)比 較難。如果一個(gè)技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個(gè)崗位上去了，他們的工資就得 往高調(diào)。如果往低調(diào)，他肯定不干。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位的工資 比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點(diǎn)，他就不干了，這就不利于橫向的流通。 所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。 對(duì)策 要解決以上這個(gè)問題，一般來說，有這么幾個(gè)方法： 增加激勵(lì)性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重， 增加激勵(lì)性薪酬。激勵(lì)性薪酬可分成分紅、提成、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金等等。適當(dāng) 增加激勵(lì)性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。 增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資 第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個(gè)職稱工資。 比如設(shè)立一級(jí)科學(xué)家、二級(jí)技術(shù)專家等等。 組織扁平化 第三，組織扁平化。把原來很剛性的等級(jí)分成一級(jí)一級(jí)的，比如原來是 12 級(jí)，現(xiàn)在變成 4 級(jí)。每一級(jí)的彈性加大。 通過這幾個(gè)方式，打破純粹的崗位工資制。一個(gè)企業(yè)純粹搞崗位工資制， 一定會(huì)引發(fā)問題。 6.技能工資 技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大 量的知識(shí)。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或 寶石加工師傅，不同的人有不同的技能，一級(jí)跟八級(jí)師傅，加工出來的東西肯 定不一樣。這種情況下，技能工資其實(shí)很重要。 技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的， 跟崗位掛鉤。其實(shí)，崗位工資也有缺陷，因?yàn)檎嬲霉べY的是人，不是崗位。 位置高，拿的錢就高。技能工資和技術(shù)工資的支付對(duì)象是掌握技能、掌握技術(shù) 的人。比如一級(jí)鉗工拿一級(jí)鉗工的工資，八級(jí)鉗工拿八級(jí)鉗工的工資，一級(jí)工 程師拿一級(jí)工程師的工資，二級(jí)工程師拿二級(jí)工程師的工資，十級(jí)工程師拿十 級(jí)工程師的工資。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對(duì)人。 技術(shù)工資和技能工資 這類工資包括兩大方面：一個(gè)是專業(yè)技術(shù)工資，或者叫職稱工資，這個(gè)可 以針對(duì)企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財(cái)務(wù)人員、法律 人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè) 技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國(guó)內(nèi)的所謂職稱，國(guó)內(nèi)的職稱太粗， 全國(guó)那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。 另外一個(gè)是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類的職位。技 術(shù)工資更加是以知識(shí)認(rèn)知和操作加起來。需要大量知識(shí)和很高學(xué)歷的是專業(yè)技 術(shù)類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識(shí)，有沒有學(xué)歷，會(huì)操作就行。 設(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處 提高員工的積極性 技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它 是針對(duì)人而非崗位。員工獲得的技能工資等級(jí)越高，意味著他的收入越高。大 家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會(huì)努力地提升自己的技能， 提高自己的技術(shù)水平。所以第一個(gè)好處是它刺激員工的積極性，員工會(huì)努力提 高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對(duì)企業(yè)當(dāng)然有好處。 穩(wěn)定人才 第二個(gè)好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞 技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要 想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會(huì)造成專業(yè)技術(shù)人員 雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。在企業(yè)里，我們需要各種各樣 的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對(duì)管理精通的人，如果大家都想往管 理崗位走，不僅造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，也因?yàn)橹挥羞@一個(gè)通路，只有通過提拔才能夠 拿到高工資的話，可能會(huì)把這些擁有高級(jí)技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔 到一個(gè)他不勝任的管理崗位。所以，設(shè)立這類工資，實(shí)現(xiàn)了多重的職業(yè)通路， 留住了這些技術(shù)人才，這對(duì)企業(yè)很重要。 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理 混亂或低下。當(dāng)然，因?yàn)槟切┎贿m合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理 職位，就沒有必要設(shè)計(jì)那么多層級(jí)，所以層級(jí)也會(huì)精簡(jiǎn)一點(diǎn)。 滿足員工的成就感 通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入， 特別地開心，很有成就感。很多編程程序員、軟件設(shè)計(jì)人員，整個(gè)晚上都在搞 設(shè)計(jì)、搞編程，他也沒有抱怨，因?yàn)樗芟矚g。如果我們?cè)O(shè)立了技術(shù)工資，讓 他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時(shí)又獲得成就和 樂趣，他們當(dāng)然更希望在企業(yè)長(zhǎng)期干下去。這對(duì)技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè) 或以知識(shí)工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。 設(shè)立技能工資要注意的問題 當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡(jiǎn)單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的 話，也會(huì)帶來一些問題。比如一些國(guó)企里，行政師或政工師、工程師都有職稱 工資。職稱對(duì)于工作崗位是沒有價(jià)值的，對(duì)企業(yè)是很浪費(fèi)的。 專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān) 其實(shí)，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做 這個(gè)崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個(gè)崗位的時(shí)候， 可能會(huì)有用。所以當(dāng)我們實(shí)施這個(gè)專業(yè)技術(shù)工資的時(shí)候，要注意到我們內(nèi)部的 職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿 職稱工資。 怎么定技術(shù)級(jí)別工資 如果我們實(shí)施了這種技術(shù)等級(jí)工資或技能等級(jí)工資，我們?cè)趺磥碛?jì)算呢？ 什么是一級(jí)工程師，什么是二級(jí)工程師、三級(jí)工程師，怎么來描述它，比較麻 煩的。另外，一級(jí)工程師多少錢，二級(jí)多少錢，這也是比較麻煩的。 所以，如果我們要想實(shí)施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。 （三）激勵(lì)薪酬（三）激勵(lì)薪酬 激勵(lì)薪酬對(duì)于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵(lì)性的話，會(huì) 導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激 勵(lì)性。 激勵(lì)性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，提成、績(jī)效、獎(jiǎng)金、分紅，這些方式都可 以達(dá)到目的。 1.1.分紅分紅 這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那 么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員 分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都 必須實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實(shí)施全員分紅的情況？答案 是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來效 益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì) 師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅， 銷售人員、會(huì)計(jì)、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比 重很低，所以企業(yè)與其給 90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因?yàn)槿?果不分的話，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就 是以知識(shí)工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。 分紅起到什么作用？分紅事實(shí)上體現(xiàn)了一個(gè)重要的原則，叫激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。通 過利益一致化，起到非常重要的激勵(lì)效果，就是股東利益和員工利益高度一致 化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益 也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。 那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個(gè)沒準(zhǔn)。如果一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)是 1000 萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來 100 萬，還是拿出來 150 萬、 200 萬、300 萬？其實(shí)，在分紅的比例上，每個(gè)人的想法是不一樣的，這得根據(jù) 企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在 5%30% 之間這么一個(gè)波動(dòng)范圍。這個(gè)比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣， 這個(gè)也根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵(lì)的力度大一點(diǎn)，可 能比例高一點(diǎn)。 分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè) 是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵(lì)的效果。 中國(guó)有一句話：“鐵打的營(yíng)盤流水的兵?！睜I(yíng)盤要扎穩(wěn)，營(yíng)盤是骨干。但是對(duì) 于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個(gè)都得要激勵(lì)。 三、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析三、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析 1. 福利性補(bǔ)貼 在企業(yè)里，有一些叫福利性補(bǔ)貼。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送， 還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給 350 元錢，中層、總監(jiān)一級(jí)給 200 元錢，基層管理干部給 100 元錢補(bǔ)貼。有的有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福 利性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個(gè)人 15 元，有的企業(yè)按職務(wù) 不同有點(diǎn)差距。 2.業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼 另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè) 務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會(huì)給他很高的補(bǔ)貼，比 如每月 500 元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門 內(nèi)部研究為主的，可能只給補(bǔ)貼 150 元錢。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。 3.激勵(lì)性補(bǔ)貼 還有一類補(bǔ)貼叫激勵(lì)性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場(chǎng)，要派一個(gè) 人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會(huì)選擇不去?，F(xiàn)在公司說，一個(gè) 月補(bǔ)貼 3000 元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補(bǔ)貼到 8000 元錢，終 于有人去了。據(jù)不同的層級(jí)，會(huì)不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況 之下，我們一定會(huì)給他一個(gè)補(bǔ)貼，這叫激勵(lì)性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京 公司在香港成立辦事處，要派一個(gè)人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一 樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會(huì)一下香港和北京有什么不同。但 是如果讓他在那工作很長(zhǎng)時(shí)間，又拿很低的工資，他租一個(gè)小房間，一個(gè)月就 要 6000 元，工資才 8000 元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)貼， 這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。 所以，補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼，我們?cè)谟玫臅r(shí)候要心中有數(shù)。 四、不同級(jí)別、類型崗位的薪酬構(gòu)成四、不同級(jí)別、類型崗位的薪酬構(gòu)成 不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的： 1.一般職員 比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計(jì)件工資、 獎(jiǎng)金、福利。也就是：基本工資+獎(jiǎng)金+福利=薪酬。 而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個(gè)崗位 工資、技能工資，也可以有個(gè)計(jì)件工資，計(jì)件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層 級(jí)定額，可以有差別，另外還有獎(jiǎng)金。 2.高級(jí)管理人員及研發(fā)人員 對(duì)于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對(duì)這個(gè) 訂單，有一個(gè)提成，這個(gè)提成當(dāng)然既要保證它的時(shí)間，同時(shí)也保證它的品質(zhì)， 要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績(jī)效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事 一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績(jī)效考評(píng)來加以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然還可以 有一些特別的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金可以是單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如安全獎(jiǎng)或品質(zhì)獎(jiǎng)，或其他培 育員工獎(jiǎng)等等，也可以設(shè)個(gè)綜合獎(jiǎng)。 對(duì)于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營(yíng)盤，營(yíng)盤要抓住，可以考慮給 他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來， 如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。 這幾種方式中，績(jī)效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職 責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。 3.銷售業(yè)務(wù)人員 對(duì)于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或 者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外，對(duì)于銷售人員可以有一個(gè)績(jī)效工資。銷售 人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場(chǎng)開拓。這 個(gè)也可以通過設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外可以設(shè)一些獎(jiǎng)金，可以給他 一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如客戶開拓獎(jiǎng)或客戶維護(hù)獎(jiǎng)，或員工之間的配合獎(jiǎng)。為什么要 設(shè)配合獎(jiǎng)，因?yàn)殇N售人員每個(gè)人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會(huì)有一些 不配合，我們通過設(shè)獎(jiǎng)的方式，來強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項(xiàng)獎(jiǎng)。還可 以把他個(gè)人的收益和跟整個(gè)公司的收益掛鉤，比如整個(gè)公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了 5000 萬元的時(shí)候，獎(jiǎng)金的比例會(huì)大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。 4.銷售管理人員 對(duì)于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個(gè)崗位工資。因?yàn)?一個(gè)銷售管理人員往往帶幾個(gè)人，銷售總監(jiān)帶幾十個(gè)或上百人，崗位是不一樣 的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所 以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要 有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要 重疊，一重疊就會(huì)發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。 另外，他們也可以有績(jī)效工資，因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷 售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個(gè)職責(zé)，既然給 了他這個(gè)職責(zé)，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能 做好，要通過績(jī)效考核進(jìn)行，所以他可能有績(jī)效工資。但是績(jī)效工資里可能有 一個(gè)指標(biāo)，就是他整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單 獨(dú)拿出來。所以他有可能有獎(jiǎng)金或提成，還有一個(gè)綜合效益獎(jiǎng)。銷售總監(jiān)對(duì)公 司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個(gè)時(shí)候就可以把他個(gè)人的收 入和整個(gè)公司的銷售收入，或整個(gè)公司的利潤(rùn)掛起鉤來。 那么，銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金到底是和整個(gè)公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個(gè)公 司的利潤(rùn)掛鉤？事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個(gè)公司的純利潤(rùn)是可以掛起鉤來的。有些 企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個(gè)時(shí)候，跟純利潤(rùn)掛鉤有困難， 公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤(rùn)是真的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟 公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤(rùn)是真的，這 時(shí)候是可以跟純利潤(rùn)掛鉤的，帶來的好處是純利潤(rùn)里面既包含了銷售收入，也 包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是 500 人，或 200 人或 100 人，他控 制的一大群人的行為方式對(duì)公司的費(fèi)用的影響很大。所以，跟公司的利潤(rùn)掛起 鉤來，意味著他一定會(huì)關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。反之，如果讓銷售總監(jiān)只 關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤(rùn)情況，那么這個(gè)銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他 做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會(huì)造成公司成本提 高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金和整個(gè)公司的利潤(rùn)掛鉤，是比較好的。 如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想 方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個(gè)融洽，信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個(gè)層級(jí) 的人跟公司的信任度不夠，這個(gè)公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心 崗位，公司如果要長(zhǎng)期把他留住，不要讓他跑到對(duì)手那里去，公司最好要實(shí)施 股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)是一個(gè)非常好的東西，是一個(gè)金手銬。公司給了他的股權(quán)之后， 銷售總監(jiān)會(huì)覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個(gè)質(zhì)的差別。要 想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公 司如家，是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個(gè)好處，就是 在現(xiàn)金激勵(lì)方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外，公司掙錢的時(shí)候，給了他股權(quán) 他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以，聰明的老 板會(huì)實(shí)施這么一個(gè)方式，其實(shí)它是一把雙刃劍。 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近 30 年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、 蕭條，中國(guó)也會(huì)有一定的波動(dòng)。這個(gè)時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，比如拿 30%給 員工扛和自己全扛，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是 老板一個(gè)人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個(gè)人開著破車。 5.研發(fā)人員 研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué) 歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目成果獎(jiǎng)等。這個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)很重要，項(xiàng)目做得好， 獎(jiǎng)金就多一點(diǎn)。另外還有一個(gè)效益獎(jiǎng)或項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，這兩個(gè)獎(jiǎng)之間有一點(diǎn)點(diǎn)差 別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果 效益不一樣。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個(gè)成果，使公司賺了 很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個(gè)獎(jiǎng)叫項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。 項(xiàng)目成果獎(jiǎng)和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)之間有的時(shí)候有關(guān)系，有的時(shí)候沒關(guān)系。項(xiàng)目成 果獎(jiǎng)是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。如果沒達(dá)到， 就沒有獎(jiǎng)。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？項(xiàng) 目成果獎(jiǎng)設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)， 項(xiàng)目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個(gè)獎(jiǎng)金激勵(lì)，這是可以的。但有 的時(shí)候，還要設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)，特別是在公司項(xiàng)目比較多的時(shí)候，有時(shí)是為了提 高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。所以，成果做出 來之后，就會(huì)給他獎(jiǎng)勵(lì)。 但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對(duì)于整 個(gè)公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲(chǔ)備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化 成效益，或者是這個(gè)小的成果會(huì)構(gòu)成一個(gè)大的項(xiàng)目的一部分。這幾種情況之下， 都可以通過設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)的方式進(jìn)行。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎(jiǎng)。其他 幾種情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，為了儲(chǔ)備，為了以后出效益，這些都沒有直接 成果，但是對(duì)整個(gè)公司以后會(huì)有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。只要對(duì) 公司是有利的，就可以設(shè)一個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。 技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對(duì)研發(fā)人員要給一定的持股，這 叫股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類 的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級(jí)工資）、績(jī)效工資 （根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績(jī)效工資）、項(xiàng)目成果獎(jiǎng)以及效益獎(jiǎng)和 股權(quán)。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵(lì)。 研發(fā)總監(jiān)的項(xiàng)目成果獎(jiǎng)和工程師的項(xiàng)目成果獎(jiǎng)，它包含的含義也是不一樣 的。對(duì)于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績(jī)效工資很重要， 甚至有一個(gè)超額績(jī)效獎(jiǎng)。另外還可以有一個(gè)比較大的股權(quán)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施 了年薪制，年薪制就是針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一 部分。此外，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)，如果超出比較多，風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)會(huì)比較高。 第四節(jié)第四節(jié)