非業(yè)務(wù)人員考核方法

如何考核非業(yè)務(wù)人員企業(yè)中的非業(yè)務(wù)部門比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中還有些非業(yè)務(wù)人員，他們的“業(yè)績”如何考核？這里的“業(yè)績”，泛指企業(yè)中所有崗位人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。其中一些“業(yè)績”無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。 那么，如何考核呢？從實(shí)踐來看，只要考核制度與計(jì)劃管理的緊密結(jié)合，就能較好地解決。1、 計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo)。把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可用數(shù)字衡量的東西。這里的要素在三方面：(1)、一定質(zhì)量的要求下的；(2)、工作量；(3)、工作進(jìn)度2、 計(jì)劃管理不是單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的計(jì)劃體系。一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它使整個(gè)企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個(gè)公司，各個(gè)部門到每一個(gè)人，從自生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。這樣，就把業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核與非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核用“計(jì)劃管理”統(tǒng)一起來了。“素質(zhì)：考核考什么？由于業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的崗位和要求不一樣，所以考核制度也應(yīng)體現(xiàn)出差別。 1、“素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價(jià)值導(dǎo)向。通常員工素質(zhì)考核表中，往往有幾十項(xiàng)指標(biāo)。如：“勞動紀(jì)律”、“尊重同事”、“言談舉止 ”、“知識廣度”等等，全面而無重點(diǎn)。如此指標(biāo)，且不說是否適合考評，也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。所以應(yīng)根據(jù)崗位不同要求做不同的考核，并突現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”2、“素質(zhì)”考評究竟考查什么？企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評，應(yīng)作三個(gè)層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守記”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬 ”等素質(zhì)的考查，是對干部的基本要求，分?jǐn)?shù)可以占一定比例。 但是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力是干部的主要要求，居主干地位分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻(xiàn)”，則是對管理者的最高要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，但體現(xiàn)了公司的價(jià)值導(dǎo)向，是極為重要的。 對于管理人員，還應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)(高層)、部門領(lǐng)導(dǎo)(中層)和主管(基層)三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中，不但具體的要求應(yīng)該不同，而且在三層次中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。再者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。 如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào) 其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。從實(shí)踐來看，對于高層，應(yīng)是50：10：10；對于中層，應(yīng)是30：40：30；對于基層，則是10：30：60。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個(gè)比例應(yīng)該是：20%，15%，20%，35%，10%基層干部是15%，10%，15%，55%，5%.同時(shí)，對高、中、基層干部這五個(gè)方便管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。 對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)，操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間?！八刭|(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合在一些企業(yè)的考核中，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結(jié)果造成許多混亂。 有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月考核為準(zhǔn)呢，還是以年底考核為準(zhǔn)？但不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。其三，“業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項(xiàng)目，“一月事一月畢”；年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊?。焊刹繂T工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀對象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際；干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時(shí)評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質(zhì)”本應(yīng)是長線考查項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚。其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考核混于一處，也使被考核者無法了解自己得分，失分于何處，從不利于其改進(jìn)、改正缺點(diǎn)。業(yè)績是短線考查項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考查項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月查業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。 還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是，當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主管在進(jìn)行業(yè)績評分時(shí)又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀形象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實(shí)際存要或想象中缺點(diǎn)扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開，而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評分時(shí)將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴(yán)格分析，避免使被評議者受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為重要。 考核與獎(jiǎng)懲、任選掛鉤 。最后要指出的是，業(yè)績考核主要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤比如每月進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動工資、月資金、季度獎(jiǎng)掛鉤，年終考績與年終獎(jiǎng)、工資調(diào)整相聯(lián)系等；在同樣職位上，廣義的“