麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)資料精選大全(29個(gè)文檔)21

麥當(dāng)勞的市埸營銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn)在1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開支就達(dá)2.5億美元以上，幾乎相當(dāng)于一天花68.5萬美元，一小時(shí)花2.9萬美元。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國每一個(gè)村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。 一般而言，家庭經(jīng)營的小店僅有一張柜臺(tái)，六七只凳子，咖啡店只是一個(gè)名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個(gè)城市、地區(qū)都有各自的特色。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治#59;在波士頓，有蛤肉雜燴#59;在南部，有粗燕麥粉。這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。(游擊原則之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場(chǎng)部分)。 1、并入麥當(dāng)勞商號(hào) 雷克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化?？肆_克的成功之處是對(duì)當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅速把經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到全國。 在那個(gè)時(shí)代，咖啡館經(jīng)營的品種幾乎無所不包，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、方便、省錢。但從軍事角度來說，這種經(jīng)營方式使戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，因而不堪一擊?？肆_克作出了明智的抉擇。他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢堡包)。 餡餅連鎖商號(hào)誕生了。在不存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下(只有些經(jīng)營很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。為實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過了伯格金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。 在解釋麥當(dāng)勞的成功時(shí)，市場(chǎng)營銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對(duì)清潔的狂熱追求，以及對(duì)特許經(jīng)營者的嚴(yán)格訓(xùn)練等(它在伊利諾斯州埃克格威設(shè)立了麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。 在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領(lǐng)先地位。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問題。在70年代后期，麥當(dāng)勞的一份秘密文件率直地承認(rèn)，根據(jù)對(duì)公眾意見的調(diào)查，伯格金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。 之所以會(huì)有許多市場(chǎng)營銷的傳說，其實(shí)是因?yàn)樾侣劷缫獙で竽骋活I(lǐng)導(dǎo)者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段實(shí)力原則的初級(jí)運(yùn)用。但若說這是由于漢堡包大學(xué)的努力所致，或者是由于羅納德麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。好的領(lǐng)導(dǎo)者不反對(duì)這樣的猜測(cè)，他們反而予以鼓勵(lì)。因?yàn)樗麄冎懒己玫氖繗庥兄谲婈?duì)乘勝前進(jìn)。 喬治在扮演巴頓時(shí)曾說過:現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最佳的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。-這是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，而不是戰(zhàn)略。 “沒有你，我們做不了?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者這樣說。我們能夠做，戰(zhàn)略家則這樣說。并滿懷信心地保留他或她自己的意見。市場(chǎng)營銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別雖然這不會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略間的區(qū)別，卻有搞亂叁加漢堡包大戰(zhàn)的哈迪、伯格金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。營銷的神話會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的幻想:我們只要生產(chǎn)出比伯格金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的服務(wù)，我們就能如此黃梁夢(mèng)做起來連續(xù)不斷。像其它市場(chǎng)營銷戰(zhàn)一樣，在餡餅之戰(zhàn)中，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體工具。人們不應(yīng)從誰比誰更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。 2、伯格金的道路 運(yùn)用有效戰(zhàn)略來反對(duì)麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號(hào)是伯格金。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。運(yùn)用進(jìn)攻戰(zhàn)略的機(jī)遇就落在第二位連鎖商店伯格金肩上。進(jìn)攻戰(zhàn)原則之二:找出領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處并攻擊之。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的便宜?；蛘哒鐝V告介紹連鎖商店的最大商店麥當(dāng)勞時(shí)所說的“倆個(gè)全牛肉小餡餅、特制醬汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥”。這通常用一口氣說不來。(在印刷過程中，麥當(dāng)勞商號(hào)加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊(cè)商標(biāo)。) 但其內(nèi)在的劣勢(shì)是什么?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來快速發(fā)運(yùn)便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。如果你想要點(diǎn)特制的食品，你不得不站在另一支隊(duì)伍里耐心等候。同時(shí)一位服務(wù)員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運(yùn)行。在70年代早期，伯格金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略?！鞍茨男枰?，廣告這樣說，可以是沒有掩制食品的，也可以是沒有調(diào)料的，或是任何你想要的東西?！睆V告許諾，在伯格金這里，你不會(huì)因?yàn)橐c(diǎn)特制食品而受到流浪者那樣的特遇。 伯格金的銷售情況也作出了回答，按您的要求廣告在顧客服務(wù)和調(diào)味品方面，把兩家商號(hào)有效地區(qū)分開來。人們也注意到，麥當(dāng)勞商號(hào)受到了壓力。它無法為許下與伯格金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這就是對(duì)良好進(jìn)攻行動(dòng)的評(píng)價(jià)。自問一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競(jìng)爭(zhēng)嗎?一種優(yōu)勢(shì)也可能是一種劣勢(shì)，但是你必須找到之者的連接處。 3、麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)向炸雞業(yè) 對(duì)麥當(dāng)勞來說，70年代是擴(kuò)張的時(shí)代，當(dāng)時(shí)商號(hào)尋求招裸新的顧客和取得更多收人的途徑。這種目標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你戰(zhàn)線太長(zhǎng)時(shí)，你的中堅(jiān)部位就變得脆另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店?實(shí)際情況也確實(shí)如此，麥當(dāng)勞開始的兩次主要擴(kuò)張行動(dòng)，麥克炸雞和麥克豬排都失敗于。 緊接著是麥當(dāng)勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目取得了成功，并增加了麥當(dāng)勞的銷售額。但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬元的廣告費(fèi)用。令人吃驚的是，對(duì)于麥克努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，肯德基炸雞店卻沒有作出反應(yīng)。炸雞連鎖商號(hào)用了將近8年的時(shí)間，d推出了相對(duì)麥當(dāng)勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。名字簡(jiǎn)單地稱之為努蓋特炸雞。防守原則之三說的是:強(qiáng)大的攻勢(shì)須盡快被遏止?？系禄u，店浪費(fèi)了8年的時(shí)光。在那些年里，他們本可以利用麥當(dāng)勞的廣告宣傳，把業(yè)務(wù)發(fā)展到更深的領(lǐng)域。 麥克馬菲雞蛋和麥克努蓋特炸雞二者之間在擴(kuò)張戰(zhàn)略方面有所區(qū)別。在餡餅店中，早餐時(shí)間正是它的停工期。幾乎任何早餐方面生意對(duì)漢堡包連鎖商店來說都是一個(gè)好的戰(zhàn)略。 而像麥克努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會(huì)減少連鎖商店的漢堡包銷售額。為什么要花費(fèi)上百萬美元來推銷一只麥克努蓋特炸雞，而不是在大的麥當(dāng)勞漢堡包上下功夫呢?對(duì)麥當(dāng)勞和其它商號(hào)來說，他們沒有清醒地思考過所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。每一個(gè)市場(chǎng)營銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品:一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產(chǎn)品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤，那么這種廣告費(fèi)用是一種浪費(fèi)，即使你可以賺很多錢。 一個(gè)放動(dòng)畫片的影劇院會(huì)為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。汽車經(jīng)營商以不帶附屬物的價(jià)格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因?yàn)樗麄冋嬲梢再嶅X的就是在自動(dòng)傳遞機(jī)、空調(diào)、中波/凋頻收音機(jī)以及其它的附件上。 從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤減少到最低水平的方式。但如果孩子們?cè)谀氵@里喝了大量?jī)r(jià)格為90美分的可口可樂，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔(dān)下去。而公司所犯的最大錯(cuò)誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應(yīng)做廣告宣傳的產(chǎn)品。 一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對(duì)同樣產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳會(huì)損害你的地位，那這很可能是一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)槌鍪蹔A魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。特別是如果這種產(chǎn)品會(huì)損害漢堡包的形象，那更是如此。麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開端的。但如果現(xiàn)在以此為中心展開生意，麥當(dāng)勞就會(huì)把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡后，那將是具有諷刺意味的。 4、伯格金說:我也這么做 迸人80年代以來，開始輪到伯格金進(jìn)行效仿了。正如一位伯格金商號(hào)的經(jīng)理所說:我從未聽到過這么多有關(guān)一個(gè)生產(chǎn)者的談?wù)?。如果麥?dāng)勞做某件事，我們也做#59;如果他們不做，我們做。伯格金開始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。我們已失去了我們的個(gè)性。這位經(jīng)理說。 特許經(jīng)營者的意見沒得到重視。這些經(jīng)營者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格金，不是三明治金?，F(xiàn)在商號(hào)甚至連符號(hào)也模仿羅納德麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克伯格金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財(cái)政年度，伯格金商號(hào)的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤僅增長(zhǎng)了8%，而麥當(dāng)勞則相反，其稅后利潤上升了15%。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤則是另一回事。最后，總公司派了一位來自匹茲堡的人員去接管它。幾個(gè)古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。 5、餡餅之戰(zhàn) 伯格金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位。這是一種典型的進(jìn)攻戰(zhàn)略，即攻擊過分?jǐn)U張其經(jīng)營范圍的領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格金漢堡包味道更好，因?yàn)樗鼈兊臐h堡包是用火烤制成的。 伙烤而不是油炸，這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。這件事情的發(fā)生對(duì)伯格金極為有利。麥當(dāng)勞憤怒地反應(yīng)一下子把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)搞成了人們爭(zhēng)相報(bào)道的事件，全國所有的三家電視網(wǎng)和幾十家電視臺(tái)與新聞報(bào)紙都被吸引住了。伯格金商號(hào)的銷售額有了上升。與麥當(dāng)勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。數(shù)量雖然小，但是基數(shù)大，且證處于需要高度緊張和巨大開支的戰(zhàn)爭(zhēng)中。盡管伯格金的廣告預(yù)算還不能與麥當(dāng)勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元與此同時(shí)，在伯格金正忙于發(fā)動(dòng)一場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，另一連鎖商號(hào)正在采用了一種不同的市埸營銷策略。 6、攻擊麥當(dāng)勞的側(cè)翼 由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號(hào)，在1969年才建立起第一個(gè)具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場(chǎng)的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長(zhǎng)起來。溫迪把其廣對(duì)準(zhǔn)了成年人，強(qiáng)凋讓成年人在一個(gè)舒適的環(huán)境中來享用自己的一份食品。 在這里，沒有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號(hào)，按您的要求就意味著:可以沒有臃制食品，可以沒有謂味品，而且可以沒有兒童。在溫迪商號(hào)，最小的漢堡包為1/4磅，其形狀為何方形，因此它容易吸引人們的注意力。熱得流汁是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)酱蟊姷男闹?。溫迪商?hào)熱得流汁的漢堡包需要很多餐巾，商業(yè)節(jié)目如是說。(你不會(huì)讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。) 很快，溫迪商號(hào)的邊際利潤幾乎達(dá)到快餐店的兩倍半，并且正在對(duì)伯格金產(chǎn)生壓力。實(shí)際上，溫迪商號(hào)的單位收益率己超過伯格金商號(hào)。)接下來出現(xiàn)的是克萊拉帕勒一位80多歲老人的驚訝的表情。在電視商業(yè)節(jié)