《管理診斷財(cái)務(wù)》PPT課件.ppt

1,新華錦-北大縱橫,管理診斷 財(cái)務(wù)管理,2,新華錦-北大縱橫,引言,財(cái)務(wù)管理是管理診斷的一部分。本篇從集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮、全面預(yù)算管理、對子公司的過程監(jiān)督和控制、審計(jì)等四個(gè)角度來審視財(cái)務(wù)管理方面的現(xiàn)狀和需要改進(jìn)的方面。 財(cái)務(wù)組織與職能發(fā)揮方面，我們建議逐步將重要的三級子公司納入財(cái)務(wù)管理體系；同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮。全面預(yù)算管理方面，我們建議預(yù)算要與戰(zhàn)略、計(jì)劃相結(jié)合；同時(shí)完善全面預(yù)算管理體系。對子公司的過程監(jiān)督和控制方面，我們建議完善財(cái)務(wù)委派制度；完善資金管理；同時(shí)加強(qiáng)制度建設(shè)、制度執(zhí)行監(jiān)督。審計(jì)方面，我們建議對審計(jì)范圍和審計(jì)內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃；同時(shí)探索更適用的審計(jì)模式。,3,新華錦-北大縱橫,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計(jì),4,新華錦-北大縱橫,集團(tuán)成立之初，明確了集團(tuán)在近期將實(shí)行穩(wěn)健發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、采用 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)集團(tuán)成立之處穩(wěn)健發(fā)展的要求,財(cái)務(wù)管理目標(biāo),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式,“集團(tuán)”價(jià)值最大化,近期：實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 遠(yuǎn)期：采取擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式：對成員單位的籌融資、投資、分配等方面實(shí)行高度集中管理,資料來源：內(nèi)部資料分析,穩(wěn)健發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，適應(yīng)了集團(tuán)成立之初首先應(yīng)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置和提高現(xiàn)有資源使用效率的要求，同時(shí)降低了集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，適應(yīng)集團(tuán)成立之初，首先應(yīng)通過集權(quán)方式來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為的要求； 財(cái)務(wù)管理集權(quán)是應(yīng)穩(wěn)健發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而提高財(cái)務(wù)管理效率，發(fā)揮集團(tuán)整體資源的整合優(yōu)勢的方式； 鑒于外貿(mào)行業(yè)的資金密集型特點(diǎn)，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理能較好的降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,5,新華錦-北大縱橫,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),A二級公司財(cái)務(wù)部,B二級公司財(cái)務(wù)部,二級公司財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心,A三級公司財(cái)務(wù)部,三級公司財(cái)務(wù)部,A三級公司財(cái)務(wù)部,三級公司財(cái)務(wù)部,A三級公司財(cái)務(wù)部,三級公司財(cái)務(wù)部,說明：此處的組織結(jié)構(gòu)是指管理組織結(jié)構(gòu)，而非法律結(jié)構(gòu)。 管理組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分進(jìn)業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)，管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、關(guān)鍵業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。 法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)；法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)利來實(shí)現(xiàn)的。,一級財(cái)務(wù)組織,二級財(cái)務(wù)組織,三級財(cái)務(wù)組織,級財(cái)務(wù)組織,財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),6,新華錦-北大縱橫,目前集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是逐級控制總部財(cái)務(wù)中心控制二級公司財(cái)務(wù)管理、二級公司財(cái)務(wù)部控制三級公司財(cái)務(wù)管理,資料來源：內(nèi)部訪談,集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由三級或更多級的財(cái)務(wù)組織共同形成的，在控制方式上采用逐級控制的方式總部財(cái)務(wù)中心控制二級子公司財(cái)務(wù)管理、二級子公司控制所屬的三級子公司財(cái)務(wù)管理；,集團(tuán)總部對二級子公司的財(cái)務(wù)管理主要從預(yù)算管理、財(cái)務(wù)委派、資金控制、制度控制、信息控制、審計(jì)等方面實(shí)現(xiàn)；,目前集團(tuán)總部未對三級公司開展直接控制，只通過對二級子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體現(xiàn)出對三級子公司的控制與約束；集團(tuán)總部也未系統(tǒng)的對三級子公司開展審計(jì)。,在集團(tuán)成立初期，控制的重點(diǎn)應(yīng)首先放在二級公司的財(cái)務(wù)管理，但重要的三級公司同時(shí)也應(yīng)給予關(guān)注； 評價(jià)三級公司重要性的標(biāo)準(zhǔn)主要有股權(quán)比例、收入指標(biāo)、與二級公司的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)（如資金往來）等； 目前集團(tuán)總部對重要的三級公司缺乏過程控制，甚至缺乏審計(jì)，使得集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)加大； 在集團(tuán)內(nèi)部控制制度逐漸完善的過程中，加強(qiáng)對三級公司的控制是必須的。,現(xiàn)狀,評價(jià),7,新華錦-北大縱橫,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的龍頭,財(cái)務(wù)中心要服從集團(tuán)總部的總體職能定位，同時(shí)要幫助集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)其職能 集團(tuán)總部的當(dāng)前定位重大決策、資本運(yùn)營、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者； 集團(tuán)總部的未來定位成為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)作中心、投資決策、資產(chǎn)管理、信息中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、品牌文化中心。,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控；,財(cái)務(wù)中心的使命與職責(zé),制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)績目標(biāo)；,實(shí)現(xiàn)資金的有效利用；,確保集團(tuán)最優(yōu)的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)；,提供集團(tuán)所需要各種財(cái)務(wù)信息，為決策提供支持；,確立集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法；,8,新華錦-北大縱橫,在對子公司的財(cái)務(wù)管理中，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)初見成效,于2002年11月份開始實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)已經(jīng)開始在子公司安裝，預(yù)計(jì)今年年底全部安裝就緒,建立了一系列的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理制度,2004年開始探索實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,初步成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，開始優(yōu)化利用集團(tuán)資源,內(nèi)外結(jié)合開展審計(jì)工作,目前集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)初步搭建起了框架； 對二級子公司的財(cái)務(wù)控制起到一定效果； 在集權(quán)控制的思想指導(dǎo)下，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了主要對子公司資金的上劃下?lián)埽?在集團(tuán)的放大效應(yīng)下，對外融資能力加強(qiáng)。,9,新華錦-北大縱橫,目前財(cái)務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理,出納,帳務(wù)處理,稅務(wù),資金管理,目前集團(tuán)對二級子公司在財(cái)務(wù)上的管理控制工作主要由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心和資本運(yùn)營部開展，財(cái)務(wù)中心主要從事會(huì)計(jì)核算、資金管理、稅務(wù)等的管理，資本運(yùn)營部主要負(fù)責(zé)審計(jì)； 目前的財(cái)務(wù)中心人員共7人。,負(fù)責(zé)出納業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)日常會(huì)計(jì)核算,負(fù)責(zé)出口退稅、核銷、稅務(wù)相關(guān)工作,負(fù)責(zé)資金結(jié)算中心的日常工作，授信材料準(zhǔn)備等工作,主管財(cái)務(wù)分析,主管會(huì)計(jì)核算,負(fù)責(zé)全面工作，主管資金管理,10,新華錦-北大縱橫,目前集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的職能發(fā)揮無法滿足其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的要求,目前在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心，主要發(fā)揮了會(huì)計(jì)職能，財(cái)務(wù)管理職能則發(fā)揮不足,從目前的崗位設(shè)置及崗位分工可以看出，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)中心仍然主要以會(huì)計(jì)核算工作為主，而財(cái)務(wù)管理工作則無專門的崗位承擔(dān)。 目前總部財(cái)務(wù)中心的職能發(fā)揮仍主要是會(huì)計(jì)核算職能，更多的體現(xiàn)“記錄和報(bào)告交易”，而較少的考慮如何“以貨幣賺取更多的貨幣”； 目前能夠保證融資資金的需求，但融資管理尚未到位； 雖然也開展了預(yù)算管理等工作，但由于種種原因管理尚未到位。,完善財(cái)務(wù)管理職能還需開展的工作,構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，開展預(yù)算管理； 投資的財(cái)務(wù)分析； 各項(xiàng)籌資的手段比較、籌資的成本分析等； 資金的合理使用，資金使用分析； 長期及階段性的財(cái)務(wù)目標(biāo)體系設(shè)計(jì)； 各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的分析，對其他決策產(chǎn)生的影響； 股利分配； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)置； 集團(tuán)內(nèi)部整體的稅務(wù)政策研究、稅務(wù)籌劃； ,11,新華錦-北大縱橫,財(cái)務(wù)中心目前人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)還不能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理模式的要求,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖,通過訪談發(fā)現(xiàn)，目前部分財(cái)務(wù)中心人員的技能水平、綜合素質(zhì)不盡人意，無法滿足“財(cái)務(wù)管理”工作開展的需要； 現(xiàn)有人員基本均為從老國企直接轉(zhuǎn)入集團(tuán)總部，部分人員的管理觀念尚未完全轉(zhuǎn)變。,訪談反饋：現(xiàn)在的人員都是從老國企轉(zhuǎn)過來的，知道怎么做會(huì)計(jì)，但對于怎么做財(cái)務(wù)根本不清楚 訪談反饋：來集團(tuán)總部了，面對是怎么管理整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)，他們（財(cái)務(wù)中心人員）的水平，還差的很遠(yuǎn),財(cái)務(wù)人員需要輔助財(cái)務(wù)經(jīng)理做財(cái)務(wù)決策，財(cái)務(wù)決策的三個(gè)核心領(lǐng)域是：融資、投資和日常運(yùn)營； 輔助決策時(shí)需要把握的四個(gè)重點(diǎn)：企業(yè)的成長性、盈利能力、財(cái)務(wù)健全性、效率；以上四個(gè)方面都受到會(huì)計(jì)報(bào)表外因素影響； 因此，要求財(cái)務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)為：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（尤其是報(bào)表）、影響企業(yè)生存和發(fā)展的表外因素、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理會(huì)計(jì)、金融知識、數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)，另外還有隨時(shí)要了解經(jīng)理在想什么。,學(xué)歷結(jié)構(gòu)不夠理想,知識結(jié)構(gòu)不盡人意,企業(yè)對財(cái)務(wù)人員的要求,12,新華錦-北大縱橫,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計(jì),13,新華錦-北大縱橫,2004年集團(tuán)開始嘗試開展財(cái)務(wù)預(yù)算，目前仍處于指標(biāo)探討階段,2003年，集團(tuán)公布了財(cái)務(wù)預(yù)算管理試行辦法，規(guī)定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、范圍與內(nèi)容、編制與審批、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、考核與監(jiān)督等內(nèi)容；,2003年11月，集團(tuán)公布了財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則，具體規(guī)定了財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中要編制的報(bào)表、編制時(shí)間、編制單位、編制說明等內(nèi)容；,2004年開始，集團(tuán)總部開展預(yù)算編制工作，下發(fā)了預(yù)算表格，各子公司也根據(jù)預(yù)算要求填列預(yù)算報(bào)表，并統(tǒng)一上報(bào)至集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心；,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心組織預(yù)算管理委員會(huì)人員對子公司所報(bào)指標(biāo)數(shù)字進(jìn)行了討論，重新考慮了指標(biāo)要求；,目前在新的指標(biāo)下達(dá)中遇到了來自子公司的阻力，在收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)上出現(xiàn)了矛盾，現(xiàn)正處于協(xié)商過程中。,資料來源：內(nèi)部資料分析,14,新華錦-北大縱橫,全面預(yù)算的主要內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容,財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容,資本預(yù)算內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算； 資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券 投資預(yù)算，融資預(yù)算。 財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等形式反映。,全面預(yù)算包含業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三部分內(nèi)容,從預(yù)算內(nèi)容來看，目前集團(tuán)的預(yù)算內(nèi)容尚達(dá)不到全面預(yù)算,15,新華錦-北大縱橫,預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，因此預(yù)算首先要與戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃掛鉤,集團(tuán)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略行動(dòng) 計(jì)劃,戰(zhàn)略行動(dòng) 計(jì)劃,戰(zhàn)略行動(dòng) 計(jì)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)單位 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)單位 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃,年度總部經(jīng)營 目標(biāo)與計(jì)劃,年度預(yù)算目標(biāo),業(yè)務(wù)單位預(yù)算,業(yè)務(wù)單位預(yù)算,總部預(yù)算,集團(tuán)預(yù)算,預(yù)算工作開展的基礎(chǔ)流程是：戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算； 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算工作失去了目標(biāo)； 在2004年集團(tuán)開展的財(cái)務(wù)預(yù)算工作中，在集團(tuán)尚未在董事會(huì)上確定經(jīng)營目標(biāo)的情況下，直接讓二級公司上報(bào)預(yù)算數(shù)字，這是導(dǎo)致二級公司預(yù)算開展無從下手、預(yù)算數(shù)字不準(zhǔn)確的根本原因。,確定戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)集團(tuán)在未來3年或5的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)要求,確定年度經(jīng)營計(jì)劃總指標(biāo)由未來3年或5年規(guī)劃指標(biāo)分解而形成的本年度財(cái)務(wù)指標(biāo)要求；年度計(jì)劃總指標(biāo)往往是集團(tuán)總的收入、利潤、現(xiàn)金流、總的凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)； 確定年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、各業(yè)務(wù)單位歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃、外部環(huán)境變化等確定各業(yè)務(wù)單位收入、利潤、現(xiàn)金流指標(biāo)；各業(yè)務(wù)單位計(jì)劃指標(biāo)在進(jìn)行合計(jì)后要能滿足年度計(jì)劃總指標(biāo)的要求。,確定年度預(yù)算指標(biāo)體系確立與經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)兼顧經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算目標(biāo)體系； 根據(jù)各項(xiàng)年度計(jì)劃的要求構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系； 編制年度預(yù)算組織各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開展各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容的預(yù)算工作，最終形成集團(tuán)的預(yù)算。,1,2,3,戰(zhàn)略,計(jì)劃,預(yù)算,16,新華錦-北大縱橫,全面預(yù)算管理程序年度預(yù)算的編制,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),集團(tuán)總部下發(fā)董事會(huì)制定的年度經(jīng)營目標(biāo),預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算質(zhì)詢,集團(tuán)總部預(yù)算匯總與平衡,各預(yù)算單位編制年度預(yù)算,集團(tuán)總部組織制定年度計(jì)劃,財(cái)務(wù)中心制定預(yù)算目標(biāo)體系，提供編制指導(dǎo)方法,各單位（包括總部）編制年度經(jīng)營計(jì)劃,集團(tuán)總部計(jì)劃匯總與平衡,各預(yù)算單位進(jìn)行計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整,總部重新進(jìn)行預(yù)算匯總與平衡，在滿足經(jīng)營目標(biāo)需求時(shí)下達(dá)預(yù)算,由于計(jì)劃與預(yù)算的緊密相關(guān)性，所在編制時(shí)往往同時(shí)編制或編制期緊緊相鄰，通常是先有計(jì)劃再有預(yù)算； 經(jīng)營計(jì)劃側(cè)重業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)利潤，預(yù)算側(cè)重成本控制與各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及比率的實(shí)現(xiàn)。,預(yù)算目標(biāo)體系中包含預(yù)期的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率； 提出預(yù)算編制指導(dǎo)方法是預(yù)算編制工作中的難點(diǎn)，它要求總部財(cái)務(wù)中心人員能夠掌握并應(yīng)用眾多的預(yù)算編制工具，以使得所編制預(yù)算具有統(tǒng)一口徑。,預(yù)算管理委員會(huì)對各預(yù)算單位所報(bào)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，各預(yù)算單位需要應(yīng)答質(zhì)詢； 無法通過質(zhì)詢的預(yù)算項(xiàng)目，由總部財(cái)務(wù)中心組織進(jìn)行調(diào)整； 這個(gè)過程可能是個(gè)不斷反復(fù)的過程。,預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，一般不得隨意更改； 預(yù)算指標(biāo)將成為各預(yù)算單位業(yè)績考核的主要指標(biāo)之一。,預(yù)算編制過程中經(jīng)由自上而下、自下而上再自上而下，是一個(gè)上下博弈、集權(quán)為主的過程,2004年集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，在缺少經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)指導(dǎo)的同時(shí)，也缺乏預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)定和預(yù)算指導(dǎo)方法的提供，這樣使得預(yù)算編制口徑無法統(tǒng)一，預(yù)算編制單位在編制預(yù)算時(shí)只能靠估計(jì)數(shù)字，而非預(yù)測。,17,新華錦-北大縱橫,全面預(yù)算管理程序預(yù)算實(shí)施與控制,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),預(yù)算實(shí)施,各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開展業(yè)務(wù)。,預(yù)算控制手段,主要由各級財(cái)務(wù)部門通過日常會(huì)計(jì)核算、資金審批等對各預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算控制； 設(shè)計(jì)預(yù)算內(nèi)資金審批流程和預(yù)算外資金審批流程。,預(yù)警線和整改線,設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)警線和整改線； 預(yù)警線和整改線的設(shè)置要與預(yù)算控制的松緊程度、業(yè)務(wù)波動(dòng)特點(diǎn)等相關(guān)。,預(yù)算波動(dòng)范圍,18,新華錦-北大縱橫,全面預(yù)算管理程序預(yù)算分析與考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),預(yù)算分析,每月由各級財(cái)務(wù)部對本單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算差異分析； 每月由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心對集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算差異分析； 差異分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題或潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也為下期預(yù)算提供分析基礎(chǔ)； 預(yù)算執(zhí)行情況要及時(shí)反饋至預(yù)算單位。,預(yù)算考核,預(yù)算一經(jīng)下發(fā)，預(yù)算指標(biāo)即成為預(yù)算單位負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)； 每月或每季度對預(yù)算單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目內(nèi)容考核； 考核的數(shù)據(jù)來自統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而非個(gè)人打分。,預(yù)算調(diào)整,通常在年中時(shí)需要對預(yù)算進(jìn)行整體審視，根據(jù)預(yù)算差異情況分析評價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況； 在內(nèi)、外部環(huán)境等發(fā)生大的變化時(shí)，通常在年中時(shí)組織進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以適應(yīng)變化情況。,19,新華錦-北大縱橫,集團(tuán)距實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理還有很長的距離,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實(shí)施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計(jì)劃,激勵(lì),戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算,目前的做法中，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來，導(dǎo)致預(yù)算失去目標(biāo)。 集團(tuán)在預(yù)算管理中已經(jīng)意識到了這個(gè)問題，在逐步的完善中。,預(yù)算編制,預(yù)算實(shí)施、考核與調(diào)整等,目前均未開展。 在下一步需要建立和完善預(yù)算這些程序。,已經(jīng)開展的預(yù)算工作中，缺乏預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)置，也缺乏合理的預(yù)算指導(dǎo)方法； 預(yù)算目標(biāo)體系和預(yù)算指導(dǎo)方法是下一步預(yù)算管理工作開展時(shí)的重點(diǎn)。,20,新華錦-北大縱橫,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計(jì),21,新華錦-北大縱橫,對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制主要通過以下幾方面開展,財(cái)務(wù)制度建設(shè),資金管理,財(cái)務(wù)信息管理,財(cái)務(wù)人員委派,22,新華錦-北大縱橫,財(cái)務(wù)人員委派制度從2002年實(shí)行起，在逐步完善,2002年11月起開始實(shí)施對二級公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，迄今為止，已經(jīng)在十幾個(gè)二級公司委派了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；,委派人員的人事關(guān)系均在總部；,委派人員薪酬總額由總部確定，發(fā)放方式是由被委派的二級公司將工資總額每年一次性上交至總部，經(jīng)總部統(tǒng)一按月下發(fā)；,2003年，對所委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了考核；,資料來源：內(nèi)部資料分析、內(nèi)部訪談,集團(tuán)總部規(guī)定，所有被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人均不能同時(shí)擔(dān)任被委派公司的副總（或同級別）的職位，為委派人員輪崗做準(zhǔn)備。,23,新華錦-北大縱橫,但就目前來看，財(cái)務(wù)委派尚未起到實(shí)質(zhì)性的作用,訪談反饋：目前的委派還沒發(fā)揮出大的效果來，但自從撤消掉一個(gè)（委派人員）以后，其他委派人員才有了這個(gè)意識，效果也明顯好多了 訪談反饋：委派人員夾在集團(tuán)與公司之間，處境本來就很尷尬；如果總部再不加強(qiáng)思想上的教育和關(guān)心，他們就很更難開展監(jiān)督工作了,委派目前尚未起到實(shí)質(zhì)性作用,原因一：委派人員與被委派單位有著千絲萬縷的關(guān)系，在委派之初，思想觀念尚未轉(zhuǎn)變。,原因二：集團(tuán)總部在對委派人員的思想教育的宣貫工作開展不足。,原因三：對委派人員的考核制度、輪崗制度尚未完善。,原因四：對委派人員的激勵(lì)制度不完善。,24,新華錦-北大縱橫,在委派制度的執(zhí)行過程中，有很多的問題需要解決,被委派人員的雙重角色：一方面是代表集團(tuán)總部對二級公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督，一方面是作為二級公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，幫助二級公司開展財(cái)務(wù)工作； 如何從制度上實(shí)現(xiàn)對委派人員的約束、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展，使委派人員在為二級公司順暢開展財(cái)務(wù)工作的同時(shí)能夠?qū)偛靠陀^的反映情況、發(fā)揮監(jiān)督作用，在目前還沒有對這些問題進(jìn)行研究和規(guī)范。,委派人員輪崗問題,委派人員的薪酬與職業(yè)發(fā)展,現(xiàn)狀：總部制定了委派人員的薪酬，所有的委派人員年薪均一樣，為崗位輪換做準(zhǔn)備； 現(xiàn)狀：總部規(guī)定不允許委派人員同時(shí)擔(dān)任二級子公司副總級職位，以實(shí)現(xiàn)崗位輪換。,現(xiàn)狀：目前還未開展輪崗工作。,如何在輪崗的過程中還可以兼顧財(cái)務(wù)工作的連續(xù)性要求？ 不同規(guī)模、不同性質(zhì)的公司對財(cái)務(wù)工作在工作復(fù)雜性、工作量等的要求均有所不同，在輪崗制推行后，如何平衡在不同公司擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理所引起的在工作量、工作復(fù)雜性等方面不同而引起的薪酬問題？,在委派制度實(shí)行的過程中，有些公司出現(xiàn)了委派人員薪酬低于所在部門副經(jīng)理薪酬的現(xiàn)象，如何解決這樣的問題？輪崗后這樣的問題如何解決？ 委派人員一直作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在被委派公司之間進(jìn)行輪換的情況下，如何解決委派人員個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題？ 即使委派人員可以被提升為財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何解決不同公司之間的輪崗問題？,潛在的問題,25,新華錦-北大縱橫,已開展的對委派人員的考核工作，不能達(dá)到對委派人員工作業(yè)績進(jìn)行客觀評價(jià)的目的，需要進(jìn)行改進(jìn),考核反饋,考核結(jié)果應(yīng)用,現(xiàn)狀：德、能、勤、績、廉。 問題：其實(shí)只是給出了考核維度，而沒有具體的指標(biāo)；沒有考慮集團(tuán)總部和被委派單位的考核指標(biāo)差異； 完全沒有量化指標(biāo)。 后果：考核人員憑主觀印象打分；重要的考核信息（如審計(jì)信息）在考核時(shí)將可能被遺漏；沒有在考核中顧及到委派人員的雙重身份，使得委派人員的部分工作業(yè)績無法衡量。,現(xiàn)狀：委派辦公室負(fù)責(zé)人（權(quán)重17.5%）、資本運(yùn)營部負(fù)責(zé)人（權(quán)重17.5%） 、二級子公司主要負(fù)責(zé)人（權(quán)重7.5%） 、二級子公司財(cái)務(wù)部門人員（權(quán)重7.5%） 。,現(xiàn)狀：多個(gè)考核主體全面打分，集團(tuán)總權(quán)重大于子公司總權(quán)重。 問題： 在考核指標(biāo)不明確、考核信息缺乏的情況下，出現(xiàn)憑借主觀印象打分； 下級（二級子公司財(cái)務(wù)部門人員）對直接上級進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，不利于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人日常工作中對下級進(jìn)行指揮和命令。 后果：考核結(jié)果因?yàn)椤叭司壙己恕钡南右啥y以被信任；委派人員在開展部門日常工作時(shí)束手束腳，無法對下級有效行使指揮權(quán)。,1,2,3,4,5,考核方式,考核主體,現(xiàn)狀：考核結(jié)果不向被考核人員公布。 問題：考核無反饋。 后果：委派人員無法獲知上階段工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，難以開展自我提高和學(xué)習(xí)。,現(xiàn)狀：規(guī)定考核結(jié)果將作為“薪酬待遇和人員交流調(diào)整的依據(jù)之一 ”，但目前尚未實(shí)施。 問題：考核結(jié)果沒有和財(cái)務(wù)委派人員的激勵(lì)真正掛起鉤來。 后果：失去了考核的作用。,考核指標(biāo),目前的考核無法真正衡量委派人員的工作業(yè)績。需要重新設(shè)計(jì)考核體系，以規(guī)范對委派人員的考核工作。,目前的考核現(xiàn)狀,26,新華錦-北大縱橫,委派人員的培訓(xùn)問題也將是下一步面臨的緊迫工作之一,使被委派人員的思想與集團(tuán)總部的戰(zhàn)略思想一致，明確集團(tuán)總部對二級子公司的管理思想； 提高被委派人員的財(cái)務(wù)工作水平，提高技能； 對國家、行業(yè)、集團(tuán)內(nèi)部等新頒布的政策、制度等進(jìn)行宣貫和推行； ,統(tǒng)一思想 提高技能 新制度的貫徹 ,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì),實(shí)施培訓(xùn),培訓(xùn)監(jiān)控,評估培訓(xùn)效果,總結(jié)/調(diào)整培訓(xùn)方法,需求分析階段,設(shè)計(jì)與實(shí)施階段,評估階段,擬定培訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)流程,提出培訓(xùn)需求,培訓(xùn)目的,目前集團(tuán)總部已經(jīng)開展了對與財(cái)務(wù)人員內(nèi)、外部相關(guān)培訓(xùn)，并取得了一定的培訓(xùn)效果； 但目前的培訓(xùn)中主要存在的問題是對培訓(xùn)的需要分析、培訓(xùn)評估不到位，對如何提供財(cái)務(wù)人員確實(shí)所需的培訓(xùn)、如何采用最適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法無法把握，降低了培訓(xùn)工作的整體質(zhì)量； 隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的開展，崗位輪換制的推行，對委派人員的培訓(xùn)流程需要不斷的完善，以滿足對委派人員培養(yǎng)的需要。,27,新華錦-北大縱橫,集團(tuán)成立之后，出臺了一系列對子公司進(jìn)行規(guī)范的制度，規(guī)范了集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為，但制度的監(jiān)督和完善上應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng),會(huì)計(jì)核算辦法 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理 財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法及細(xì)則 委派人員管理制度 對二級公司職工入股的直屬工廠的管理辦法 ,制度制定,對于針對二級子公司設(shè)置的規(guī)范和制度，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行檢查，尤其在執(zhí)行的初期，應(yīng)頻繁檢查。,制度執(zhí)行的監(jiān)督,對于在制度執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)收集反饋信息，進(jìn)行訂正和修改。,制度執(zhí)行的反饋和修改,逐漸完善,薄弱環(huán)節(jié),薄弱環(huán)節(jié),28,新華錦-北大縱橫,資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了資金的即時(shí)監(jiān)控，但尚未成為真正意義上的結(jié)算中心,開始在總部財(cái)務(wù)中心與主要的二級子公司之間使用資金系統(tǒng)軟件，總部的財(cái)務(wù)中心已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)每日將二級子公司的帳戶余額清零，收歸至集團(tuán)帳戶中，于第二日再原數(shù)返回二級公司帳戶； 財(cái)務(wù)中心可以監(jiān)督二級子公司每筆資金的來向和去向，獲取更多的資金信息，及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)； 通過資金的上劃下?lián)埽环矫嬲故玖藢Χ壒举Y金的控制能力，一方面也可以從銀行獲得更優(yōu)惠利率的貸款，節(jié)省資金成本。,只開展了作為內(nèi)部結(jié)算中心的準(zhǔn)備工作； 目前的這些工作尚不能在雙方自愿的情況下做到在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)劑從而降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的，無法提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率。,現(xiàn)狀,集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用 ； 實(shí)行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請 統(tǒng)一對外籌資 ； 辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入 ； ,通常資金結(jié)算中心要實(shí)現(xiàn)的主要功能,29,新華錦-北大縱橫,成為集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，對目前的財(cái)務(wù)中心在內(nèi)部管理上提出了更高的要求,成為結(jié)算中心，是集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的要求，但同時(shí)也對集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心在管理上提出更高的要求。,在把握集團(tuán)整體戰(zhàn)略思想的同時(shí)，對下屬公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)情況有必要的了解；,建立完善的預(yù)算體系；能夠準(zhǔn)確組織制定每個(gè)子公司的日資金流入、流出計(jì)劃；,建立完善且快速的計(jì)劃內(nèi)資金申請審批流程以及計(jì)劃外資金申請審批流程；,保持高信譽(yù)度，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行籌資，為下屬公司提供所需款項(xiàng)，具有籌資時(shí)間優(yōu)勢；,能夠爭取到比任何一個(gè)子公司獨(dú)立向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢；,建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，能夠最大程度的防范并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；,30,新華錦-北大縱橫,通過融資滿足了集團(tuán)資金的需求，但融資管理工作尚未到位,外貿(mào)業(yè)務(wù)量大； 在銀行的信譽(yù)較好； 使用直接貸款、打包貸款、承兌匯票貼現(xiàn)等多種融資方式； ,目前的融資能力滿足了集團(tuán)資金需求,通過對外融資滿足集團(tuán)資金需求,融資渠道,目前主要是銀行信用貸款，尚未使用其他的融資渠道。,融資環(huán)境,目前沒有開展融資環(huán)境、外部融資政策、銀行金融產(chǎn)品等的研究，難以把握有利于企業(yè)的機(jī)遇，也不利于規(guī)避外部環(huán)境產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。,內(nèi)部融資管理尚未到位,資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃,沒有系統(tǒng)地分析集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對集團(tuán)、集團(tuán)總部、主要二級子公司的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，以提高融資效率、規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)。,融資風(fēng)險(xiǎn),在缺乏預(yù)算、缺乏資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、缺乏研究融資環(huán)境等的情況下，融資風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避變得困難。,31,新華錦-北大縱橫,投資是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)之一，目前的投資管理流程必須進(jìn)行完善,目前在投資管理過程中，呈現(xiàn)的問題主要是 問題一：投資評審委員會(huì)評審職能發(fā)揮不充分； 問題二：在投資管理過程中缺乏立項(xiàng)環(huán)節(jié)。,提出投資方案,戰(zhàn)略發(fā)展部匯總,投資評審委員會(huì)論證,執(zhí)行投資項(xiàng)目,集團(tuán)董事會(huì)審批,提出投資方案,戰(zhàn)略發(fā)展部初步篩選,投資評審委員會(huì)評審,總裁辦公會(huì)決策,集團(tuán)公司董事會(huì)決策,執(zhí)行投資項(xiàng)目,100萬元以下,100萬元及以上,成員單位形成控股權(quán)的投資管理流程現(xiàn)狀,集團(tuán)總部投資管理流程現(xiàn)狀,32,新華錦-北大縱橫,投資是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)之一，目前的投資管理流程必須進(jìn)行完善（續(xù)）,問題一：投資評審委員會(huì)評審職能發(fā)揮不充分 集團(tuán)投資評審委員會(huì)應(yīng)是投資過程中的參謀機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)為決策機(jī)構(gòu)決策提供投資項(xiàng)目決策建議； 投資委員會(huì)目前的成員是集團(tuán)總部各部門的負(fù)責(zé)人，較少引進(jìn)外部專家； 目前評審委員會(huì)常常是以臨時(shí)召開會(huì)議的方式進(jìn)行評審，評審委員難以對評審項(xiàng)目情況深入了解； 內(nèi)部人員由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、信息廣度等因素的限制，在評審程序不完善、缺少參與調(diào)研的情況下，難以準(zhǔn)確把握項(xiàng)目背景情況、機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，因此很難提出科學(xué)合理的參謀建議，使得投資評審會(huì)議更象是“中層干部聯(lián)系會(huì)”。,問題二：在投資管理過程中缺乏立項(xiàng)環(huán)節(jié) 目前在集團(tuán)總部投資過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部在進(jìn)行初步篩選評價(jià)項(xiàng)目建議之后提交至評審委員會(huì)進(jìn)行評審，同時(shí)收集詳細(xì)的項(xiàng)目資料； 立項(xiàng)環(huán)節(jié)是決定是否進(jìn)行詳細(xì)論證的決策過程，因?yàn)轫?xiàng)目詳細(xì)論證需要投入人力、物力和財(cái)力，立項(xiàng)環(huán)節(jié)是決定是否花費(fèi)這些成本進(jìn)行項(xiàng)目詳細(xì)論證的關(guān)鍵； 缺乏項(xiàng)目的立項(xiàng)環(huán)節(jié)，將可能導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都進(jìn)行詳細(xì)論證而造成浪費(fèi)；二是在無法及時(shí)提供詳細(xì)論證或?yàn)楸苊饫速M(fèi)而不進(jìn)行詳細(xì)論證，不能為投資評審委員會(huì)項(xiàng)目正式評審提供依據(jù)。,資料來源：內(nèi)部資料分析,33,新華錦-北大縱橫,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的使用將大大加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的信息溝通，但如何推進(jìn)是下一步面臨的難題,目前，集團(tuán)已經(jīng)在主要的子公司安裝了會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)軟件，通過此會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)軟件，可以實(shí)現(xiàn)總部財(cái)務(wù)中心即時(shí)查看子公司的任一會(huì)計(jì)信息的目的； 但目前該系統(tǒng)尚未聯(lián)網(wǎng)，因此還未發(fā)揮其作用；財(cái)務(wù)中心目前仍處于無法充分掌握子公司的財(cái)務(wù)情況，這種母子公司信息不對稱的情況不利于總部對子公司的管理，也是財(cái)務(wù)中心為集團(tuán)決策提供充分的信息支持的重要原因之一； 在主要子公司內(nèi)推行信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)是必須且急需的，但如何切實(shí)在子公司內(nèi)部推行也將是總部下一步面臨的難題。,集團(tuán)的快速發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)有效控制，都要求總部財(cái)務(wù)中心在集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理思想下與主要子公司實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息一體化，因此使用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)必須且急需。,當(dāng)前會(huì)計(jì)核算工作面臨的首要任務(wù) 為決策分析提供有用信息,34,新華錦-北大縱橫,導(dǎo)言,集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計(jì),35,新華錦-北大縱橫,審計(jì)作為開展財(cái)務(wù)控制的重要手段之一，在集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)積極開展，并取得了不錯(cuò)的成績,從集團(tuán)成立之初，集團(tuán)總部就積極開展了對主要二級子公司的審計(jì)工作； 三級子公司主要由二級單位組織進(jìn)行審計(jì)，聘用的外部審計(jì)單位為與集團(tuán)總部合作的審計(jì)機(jī)構(gòu)。,目前的審計(jì)工作內(nèi)容有：財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營審計(jì)、離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等； 審計(jì)時(shí)間主要分為年中預(yù)審和年底審計(jì)。,目前審計(jì)模式：內(nèi)外審計(jì)結(jié)合的模式，同一次審計(jì)出對內(nèi)、對外的兩份審計(jì)報(bào)告。這樣的審計(jì)模式適應(yīng)了集團(tuán)成立之初的實(shí)際情況。,在審計(jì)工作中發(fā)現(xiàn)了被審計(jì)單位財(cái)務(wù)管理中的問題，并及時(shí)提出整改要求，對集團(tuán)規(guī)范財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)運(yùn)作起到了積極的作用。,36,新華錦-北大縱橫,集團(tuán)審計(jì)工作的開展范圍和開展內(nèi)容尚未進(jìn)行自覺的規(guī)范,在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)對業(yè)務(wù)的規(guī)劃，需要將企業(yè)劃分為核心企業(yè)、緊密層、半緊密層和協(xié)作層企業(yè)； 這決定了在審計(jì)工作開展時(shí)在內(nèi)部審計(jì)的范圍上具有一定的深度和廣度。,審計(jì)工作的開展范圍,審計(jì)工作的開展內(nèi)容,內(nèi)部審計(jì)一般主要包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營審計(jì)、內(nèi)部控制系統(tǒng)的評價(jià)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)、建設(shè)投資審計(jì)、經(jīng)營決策審計(jì)、電算數(shù)據(jù)信息審計(jì)以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等八個(gè)方面的內(nèi)容； 審計(jì)工作開展時(shí)應(yīng)有重點(diǎn)、分層次，對于在集團(tuán)中處于不同地位的子公司，審計(jì)的重點(diǎn)和層次也不不同。,結(jié)合審計(jì)的成本與控制深度綜合考慮，需要對集團(tuán)的二級公司、三級公司進(jìn)行分類，針對不同類型的企