公文寫(xiě)作_寫(xiě)作培訓(xùn)資材大全307

商業(yè)計(jì)劃書(shū)的格式(1)盡管有些差異，商業(yè)計(jì)劃書(shū)一般分為十個(gè)主要的部分，每一部分有由許多更小的部分組成。同時(shí)，在計(jì)劃之后加一個(gè)附錄也是很常見(jiàn)的。起初，商業(yè)計(jì)劃的寫(xiě)作都是靠感覺(jué)。一開(kāi)始，你只需寫(xiě)幾個(gè)主要的部分。在每一部分下面，你介紹新的部分。隨著內(nèi)容的增多，商業(yè)計(jì)劃逐漸形成一定的格式，直到最后，發(fā)展成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的整體。在接下來(lái)的介紹中，我們將對(duì)十個(gè)部分作逐一介紹，包括其中的每一個(gè)小部分。為了便于你的理解，我們?cè)诿恳粋€(gè)部分的介紹后面作一個(gè)簡(jiǎn)要的總結(jié)，提醒你哪些你應(yīng)該重點(diǎn)理解。還有一點(diǎn)涉及到如何開(kāi)頭的問(wèn)題。如果一個(gè)商業(yè)計(jì)劃是為一個(gè)已有企業(yè)的一個(gè)新業(yè)務(wù)而寫(xiě)，那么應(yīng)有一個(gè)對(duì)現(xiàn)況的討論作為背景。第一部分概要第二部分公司第三部分產(chǎn)品和服務(wù)第四部分行業(yè)和市場(chǎng)第五部分營(yíng)銷(xiāo)策略第六部分管理和關(guān)鍵人物第七部分研究途徑第八部分五年計(jì)劃第九部分機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)第十部分資本需求概要是整個(gè)商業(yè)計(jì)劃的第一部分，相當(dāng)于對(duì)整個(gè)商業(yè)計(jì)劃的濃縮，是整個(gè)商業(yè)計(jì)劃的精華所在。由于風(fēng)險(xiǎn)投資家的時(shí)間和精力都有限，不可能把所有到手的商業(yè)計(jì)劃都逐個(gè)的仔細(xì)研究。通常，他們都是先閱覽商業(yè)計(jì)劃的概要部分，通過(guò)從概要部分獲取的信息來(lái)判斷是否具有價(jià)值，盡量使你對(duì)計(jì)劃的描述顯得清晰、客觀(guān)、邏輯性強(qiáng)，這樣可以向風(fēng)險(xiǎn)投資家表明你真正懂得你的計(jì)劃。所以你應(yīng)該投入足夠的時(shí)間把它做好。同時(shí)，你應(yīng)該確信，你這文件的三分之一的篇幅都在暗示你的資本需求。風(fēng)險(xiǎn)投資家閱覽概要部分的時(shí)間一般控制在十分鐘以?xún)?nèi)，為了讓他們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)能夠充分理解你的計(jì)劃，你必須控制量的大小并力求做到清晰、簡(jiǎn)潔，使文章的邏輯性更強(qiáng)！而進(jìn)一步深入的探討，應(yīng)該放在計(jì)劃的后面部分進(jìn)行。第二部分 公司這部分的目的不是描述整個(gè)計(jì)劃，也不是提供另外一個(gè)概要，而是對(duì)你的公司作出介紹。因而重點(diǎn)是你的公司理念和如何制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。你可以試著回答如下典型問(wèn)題：你的業(yè)務(wù)是什么？你想取得一個(gè)怎樣的市場(chǎng)和產(chǎn)品（服務(wù)）領(lǐng)域？你公司的背景如何？它是一個(gè)什么性質(zhì)的合法實(shí)體？公司所有者的組成？擁有者的中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？你為公司設(shè)定的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？關(guān)鍵性的成功因素是什么？你用怎樣的戰(zhàn)略去達(dá)到這些目標(biāo)？是差異性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)還是集中式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)？公司的重要里程碑是什么？用一個(gè)表格顯示出達(dá)到它們所需完成的任務(wù)。你的第一步（下一步）是什么？在這部分，你的重點(diǎn)是給公司定位。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略是什么；關(guān)鍵的制勝因素；重要的里程碑。給你的讀者一個(gè)清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，告訴他們你知道你正在干什么。描述應(yīng)該生動(dòng)，但不能太長(zhǎng)。不要讓讀者去翻計(jì)劃的另一部分以便獲得必要的解釋。根據(jù)你對(duì)市場(chǎng)潛力的評(píng)估來(lái)推出巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如何確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？在制定戰(zhàn)略目標(biāo)之前，我們必須先回答如下問(wèn)題：目前市場(chǎng)的狀況如何，我們公司所占的份額如何？誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者，以及他們?cè)诙啻蟪潭壬蠈?duì)我們構(gòu)成威脅？我們公司的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)是什么？我們必須評(píng)估所在行業(yè)的潛在發(fā)展能力，以及我們?cè)谄渲械牡匚?。誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者，以及他們?cè)诙啻蟪潭壬蠈?duì)我們構(gòu)成威脅？企業(yè)的戰(zhàn)略決策者不僅容易低估了競(jìng)爭(zhēng)者，而且他們有時(shí)甚至不能識(shí)別出誰(shuí)是真正的競(jìng)爭(zhēng)者，這種情況的發(fā)生太平常了。我們公司的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)，這是一個(gè)讓決策者講真話(huà)的時(shí)刻。這時(shí)要做的是評(píng)價(jià)在現(xiàn)實(shí)中，公司的實(shí)力到底是什么，而不是他愿意是什么。要確定一個(gè)有現(xiàn)實(shí)意義的目標(biāo)，準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)是絕對(duì)必要的。集中的將優(yōu)勢(shì)夸大，而忽視弱點(diǎn)的存在，這可能是一個(gè)自然的傾向。人的本性就是趨向于那些“感覺(jué)良好”的東西，而不是相反。這看起來(lái)有點(diǎn)滑稽，但很有道理的是，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里，還是在我們的個(gè)人生活中，勇敢地面對(duì)弱點(diǎn)，并且為之付出加倍的努力，這本身就是一種力量的表現(xiàn)。這些情況令人滿(mǎn)意嗎？“變革”是一個(gè)敏感的話(huà)題。一般情況下，人們由于喜歡保持現(xiàn)狀，或者是喜歡那些他們感覺(jué)“舒服”的東西，而否決較好的決策。顯然，舒服的不一定就是最好的。如果我們?cè)诓蛔兏锴闆r下的未來(lái)地位不能令人滿(mǎn)意，我們能做哪些內(nèi)在的努力來(lái)加以改善呢？比方說(shuō)，我們可以改變?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源、設(shè)備等方面的情況和做法（“內(nèi)在的努力”是指在現(xiàn)有的目標(biāo)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)做出改變；與此相對(duì)的“外在的努力”是指突破現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)，拓展經(jīng)營(yíng)范圍，甚至進(jìn)軍其他行業(yè)領(lǐng)域等企業(yè)向外擴(kuò)張的舉措。前者是指企業(yè)內(nèi)部的變革；后者是指企業(yè)外部的發(fā)展。）如果我們?cè)诓蛔兏锴闆r下的未來(lái)地位不能令人滿(mǎn)意，我們能做哪些外在的努力來(lái)加以改善呢？比方說(shuō)，我們可以評(píng)價(jià)進(jìn)入不同于現(xiàn)在的、新的行業(yè)或領(lǐng)域的可行性，也許為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而兼并現(xiàn)有的幾家公司。在任何一種情況下，我們都必須建立起衡量銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率以及增長(zhǎng)速度等的預(yù)期水平的標(biāo)準(zhǔn)。我們還將評(píng)估這種活動(dòng)所引起的各部分的協(xié)同作用，能為我們帶來(lái)多大程度的好處。換句話(huà)說(shuō)就是，這樣的機(jī)會(huì)（或者是那些將被兼并的公司）是“適宜”的嗎？能夠產(chǎn)生“整體大于部分之和”的效應(yīng)嗎？當(dāng)然，我們還得對(duì)自己是否擁有成功所必需的管理才能和資金來(lái)源作出評(píng)價(jià)。我們進(jìn)行了這些變革后的未來(lái)地位又將如何？在我們做了內(nèi)在和外在的努力之后，情況會(huì)有什么改變？比如說(shuō)我們可以轉(zhuǎn)危為安，保持一定的市場(chǎng)占有率；或者說(shuō)我們可以迎頭趕上，成為行業(yè)的佼佼者；或者我們將實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)，跨越多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，在分散風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還享受了規(guī)模效益。決定“保持現(xiàn)有狀態(tài)”還是進(jìn)行改革？進(jìn)行變革會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)，但也存在著風(fēng)險(xiǎn)，有的人也許更喜歡風(fēng)平浪靜的生活。但是，絕對(duì)的靜止是不存在，企業(yè)若不主動(dòng)出擊，最終必將為市場(chǎng)所淘汰?；卮鹜赀@些問(wèn)題，我們就可以開(kāi)始制定公司戰(zhàn)略的步驟了。分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特征你應(yīng)該知道，你的公司真正經(jīng)營(yíng)的是什么業(yè)務(wù)？比如說(shuō)，當(dāng)我們想到通用汽車(chē)公司時(shí)，我們會(huì)認(rèn)為它主要從事汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。但實(shí)際上，這家公司從其金融事業(yè)部通用汽車(chē)承兌公司賺到的錢(qián)，要比它從制造業(yè)得到的更多。所以，更適合的問(wèn)法也許應(yīng)該是：“公司真正經(jīng)營(yíng)的應(yīng)該是什么業(yè)務(wù)？”William Wrigley顯然知道正確的答案。在一個(gè)世紀(jì)以前，他經(jīng)營(yíng)的烘焙面包。為了鼓勵(lì)人們購(gòu)買(mǎi)他的產(chǎn)品，Wrigley在他的顧客們每次購(gòu)買(mǎi)時(shí)，都免費(fèi)贈(zèng)送給他們兩包口香糖。他精心策劃的“使他們加倍快樂(lè)”的這一招，被證明是如此之成功，以至于他后來(lái)完全離開(kāi)烘焙面包的生意，轉(zhuǎn)而建立了一個(gè)口香糖的王國(guó)，每年可以帶來(lái)大約20億美元的收入。常常有這樣一種趨勢(shì)，公司把它的自我形象局限在一個(gè)狹窄的范圍之內(nèi)，而不是拓寬它的范圍，這就造成了限制其潛在機(jī)會(huì)的后果。所以，如果一個(gè)公司把它自己視為只能從事電影業(yè)，這一范圍就過(guò)于狹窄。更好的做法是既認(rèn)為自己適宜從事娛樂(lè)業(yè)，又可能進(jìn)一步從事大眾傳播業(yè)。在任何情況，組織必須有一個(gè)明確界定的目標(biāo)，它應(yīng)以簡(jiǎn)單的任務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式表達(dá)出來(lái)，指明公司的最終目標(biāo)。一般地說(shuō)公司通過(guò)尋求企業(yè)精神和反省，經(jīng)過(guò)不斷的討論與反復(fù)實(shí)踐和調(diào)整，最終確定了公司任務(wù)，它反映了公司的價(jià)值觀(guān)。任務(wù)說(shuō)明書(shū)還強(qiáng)調(diào)了公司使自己有別于競(jìng)爭(zhēng)者的能力，從而具有獨(dú)特風(fēng)格和專(zhuān)業(yè)特色。分析宏觀(guān)環(huán)境分析那些影響你企業(yè)的外在的，或不可控制的變量。這些變量包括社會(huì)文化因素、政治法律因素、科學(xué)技術(shù)因素、經(jīng)濟(jì)因素和競(jìng)爭(zhēng)因素。盡管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員也許不能阻擋某些時(shí)間或情況的發(fā)生，但是他們卻有可能預(yù)測(cè)事件的發(fā)生，并制定相應(yīng)的對(duì)策以適應(yīng)這些變化。這里的灌漿要點(diǎn)是事前行動(dòng)、主動(dòng)出擊，而不是事后被動(dòng)反應(yīng)，爭(zhēng)取做某種變化的發(fā)起者，而不是環(huán)境失控時(shí)的受害者。尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)外部環(huán)境大變化會(huì)為企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)，企業(yè)必須抓住機(jī)遇，才能獲得成功。識(shí)別障礙有時(shí)決策者“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。他們太接近決策所涉及的范圍，因而不能客觀(guān)地考慮問(wèn)題，有時(shí)僅憑想象力而行事。由于這個(gè)原因，聘請(qǐng)一位“局外人士”是明智之舉。他可以是一位外聘顧問(wèn)，也可以?xún)H僅是一位旁觀(guān)者；他在企業(yè)中沒(méi)有既得利益，也不存在先入為主之見(jiàn)。制定目標(biāo)并使之量化當(dāng)然，目標(biāo)有不同的類(lèi)型。有些公司希望在銷(xiāo)售收入方面，成為它們所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；而有的公司則以投資回報(bào)率來(lái)衡量，把目標(biāo)集中在利潤(rùn)的獲得上。還有一些公司則主要力爭(zhēng)使它們自己獨(dú)立于競(jìng)爭(zhēng)之外，其前提是：即使不能取得事業(yè)的繁榮和發(fā)展，他們?cè)谑袌?chǎng)中的“合適的位置”，也將保證能生存下去。事實(shí)上，甚至有一些公司十分重視他們的所謂“生命質(zhì)量”，以至于竟然不歡迎任何增長(zhǎng)。Patagonia公司是生產(chǎn)戶(hù)外服裝的廠(chǎng)家，其業(yè)主竟然說(shuō)：“我真的不想再變大一點(diǎn)點(diǎn)?！彼械哪繕?biāo)必須是可以量化的，并且用數(shù)字的形式表達(dá)出來(lái)：市場(chǎng)份額可用百分比表示，銷(xiāo)售額可用絕對(duì)金額表示，等等。對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（以及有關(guān)的每一階段）的時(shí)間限制或標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)具體地加以說(shuō)明。自然，確定負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行小組，也是十分必要的。同時(shí)，還要清楚地界定每個(gè)成員所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。制定行?dòng)計(jì)劃即制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。重要的是，這些計(jì)劃必須是合乎邏輯和可完成的（即具有現(xiàn)實(shí)性）。它們也必須與企業(yè)的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展望它的未來(lái)時(shí)認(rèn)識(shí)到，由于只制作健康的、家庭導(dǎo)向的娛樂(lè)節(jié)目，限制了企業(yè)未來(lái)的反戰(zhàn)前景。調(diào)查結(jié)果支出，成年人主題的電影票房收入將很客觀(guān)，但這些電影涉及少兒不宜的鏡頭和語(yǔ)言，這種新的方向就很難同迪斯尼的形象與文化相協(xié)調(diào)一致。那么，該公司是怎么做的呢？迪斯尼創(chuàng)立了一家名為試金石的子公司，專(zhuān)門(mén)為成年人觀(guān)眾制作電影，同時(shí)迪斯尼的聲譽(yù)一點(diǎn)兒也沒(méi)有受到影響。制定資金和其他資源的分配方案這項(xiàng)活動(dòng)的名稱(chēng)叫做“預(yù)算”。從公司的資金角度來(lái)講，控制超過(guò)你所需數(shù)額的錢(qián)，要比資金不足強(qiáng)。在一些公司里，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你只能使用那些“多余”的資金，而不能使用那些最初已安排好用途的資金，而在另一些公司里，如果你把資金用在不是特殊規(guī)定的目標(biāo)上，內(nèi)部會(huì)計(jì)準(zhǔn)則就要求你把錢(qián)還上。從公司的行政角度來(lái)講，你所控制的預(yù)算資金越多，你在公司內(nèi)部的潛在權(quán)力就越大。選擇執(zhí)行過(guò)程的衡量、審查及控制方法差異分析一詞是關(guān)于我們所計(jì)劃或預(yù)期的，與正式發(fā)生的情況之間的差別分析。如果我們對(duì)結(jié)果感到滿(mǎn)意，我們就保持原步驟或繼續(xù)我們的行動(dòng)，如果感到不滿(mǎn)意，我們就應(yīng)當(dāng)對(duì)計(jì)劃或計(jì)劃執(zhí)行方法進(jìn)行調(diào)整。提交中選方案的書(shū)面計(jì)劃以待審查和批準(zhǔn)在商業(yè)和軍事組織中，最好成績(jī)的戰(zhàn)略計(jì)劃都受到事業(yè)部門(mén)報(bào)告的巨大影響，這些報(bào)告是下級(jí)向更高一級(jí)的決策者所提交的。后者是真正制定計(jì)劃的人。換句話(huà)說(shuō)，管理人員也許有比他自己所認(rèn)識(shí)到的更大的影響力。管理學(xué)理論和實(shí)踐都傾向于支持這樣一來(lái)的論點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)得最好，以及獲利最高的公司，是那些影響力能自下而上通過(guò)組織的各個(gè)管理層級(jí)發(fā)揮作用的公司。這樣一來(lái)的一個(gè)實(shí)體，就可被稱(chēng)為“自下而上”的管理。制定戰(zhàn)略之后，我們還得對(duì)自己公司的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)呢？管理人員的判斷建立在最高管理層提出的意見(jiàn)基礎(chǔ)上，這種方法依賴(lài)于這支隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)、才能和直覺(jué)。如果管理當(dāng)局正確決策的業(yè)績(jī)記錄保持良好，這種方法是很有價(jià)值的。當(dāng)有時(shí)它也反映出了一種“象牙塔”里的觀(guān)點(diǎn)，這些人將他們自己隔離起來(lái)，根本不知道在廣大的員工和顧客中間，到底發(fā)生了什么。一般來(lái)說(shuō)，管理人員在經(jīng)理辦公室里呆的時(shí)間越少，與員工和顧客保持越密切的聯(lián)系和交往，這種方法所造成的危險(xiǎn)就越小。專(zhuān)家的意見(jiàn)這種方法建立在企業(yè)外部顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)上，能為管理當(dāng)局帶來(lái)高度專(zhuān)業(yè)化和有價(jià)值的幫助。對(duì)于那些已經(jīng)采取的、有可能出現(xiàn)問(wèn)題的行動(dòng)，管理當(dāng)局可以聘請(qǐng)這樣的顧問(wèn)在公司里進(jìn)行日常業(yè)務(wù)的咨詢(xún)。銷(xiāo)售人員的估計(jì)這種信息來(lái)源能夠帶來(lái)很大的價(jià)值，因?yàn)殇N(xiāo)售人員一般說(shuō)來(lái)是最接近顧客的。這種方法對(duì)于那些產(chǎn)品生命周期短、技術(shù)更新快的行業(yè)尤為重要，這種方法的主要缺點(diǎn)是存在潛在的偏見(jiàn)，因?yàn)樗麄兛傉J(rèn)為，自己的估計(jì)將被領(lǐng)導(dǎo)用作提高銷(xiāo)售定額的依據(jù)。顧客調(diào)查和市場(chǎng)測(cè)試顧客調(diào)查涉及到利用市場(chǎng)調(diào)查技術(shù)，直接從顧客那里收集信息。典型的例子是百事可樂(lè)所做的“味道測(cè)試”，他們請(qǐng)消費(fèi)者品嘗百事可樂(lè)與可口可樂(lè)，然后說(shuō)出他們的偏好。但是，如果抽樣不具有代表性或者問(wèn)卷設(shè)計(jì)有漏洞，多得到的結(jié)果就可能極不準(zhǔn)確。市場(chǎng)測(cè)試是指在比較小范圍內(nèi)，展示和促銷(xiāo)一個(gè)品牌。一般說(shuō)來(lái)，新品牌總是在具有“領(lǐng)頭羊”地位的市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試（即一般是指某些可代表廣大消費(fèi)者的主要城市或城鎮(zhèn)）。顯然，如果該品牌在這些市場(chǎng)中銷(xiāo)路很好，它們就可以在全國(guó)范圍內(nèi)投放市場(chǎng)或公開(kāi)亮相。但是，如果產(chǎn)品的缺陷很快被發(fā)現(xiàn)，該品牌就需要加以改進(jìn)，甚至有時(shí)也許不得不放棄。存在于市場(chǎng)測(cè)試本身的風(fēng)險(xiǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)者可能跟蹤新產(chǎn)品、竊取信息。記住，這些公司“間諜”可能從你的努力中獲取寶貴的信息。小組討論這是由委員會(huì)或小組作出決定。小組的所有成員，都必須就單一的決定達(dá)成共識(shí)（即提出一個(gè)人人都可以接納的方案）。當(dāng)這種方法發(fā)揮作用時(shí)，它常常顯示出團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力。但是，要防止一個(gè)“恃強(qiáng)凌弱的霸道之人”，可能對(duì)小組的其他成員施加過(guò)分的影響，強(qiáng)迫人們同意他的意見(jiàn)。集合意見(jiàn)法將每個(gè)人的估計(jì)值相加，然后得出一個(gè)平均值。這種方法的關(guān)鍵是：每個(gè)人的估計(jì)值都有相同的權(quán)重。因此，這種方法被看作是“民主”的方法。德?tīng)柗品ㄟ@是集合意見(jiàn)法的一種變異形式。每個(gè)參與者遞交他們的個(gè)人估計(jì)值。這樣，他們就會(huì)照顧到不同意見(jiàn)而重新考慮他們的原始數(shù)值。（參加者應(yīng)該背對(duì)背，不能相互碰面。一般地，他們把預(yù)測(cè)值郵寄或送到組織者手中，由組織者匯總各人的看法后再