企業(yè)研究論文-論企業(yè)價(jià)格與非價(jià)格競爭組合策略.doc

企業(yè)研究論文-論企業(yè)價(jià)格與非價(jià)格競爭組合策略內(nèi)容摘要：20世紀(jì)70年代，日本豐田汽車公司迅速崛起，其將非價(jià)格競爭和價(jià)格競爭有機(jī)結(jié)合的營銷新模式，由于較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代自由貿(mào)易與市場經(jīng)濟(jì)的雙贏要求，使之成為繼福特公司低價(jià)競爭、通用公司非價(jià)格競爭之后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的又一新范式。關(guān)鍵詞：豐田非價(jià)格競爭價(jià)格競爭創(chuàng)新20世紀(jì)初，美國福特汽車公司(以下簡稱福特公司)的“流水線-大批量-低成本模式成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展的范式之一，奠定了與之相對(duì)應(yīng)的低價(jià)營銷策略在市場競爭中的地位。20世紀(jì)20年代，美國通用汽車公司(以下簡稱通用公司)通過產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略成功地實(shí)現(xiàn)了對(duì)福特公司的超越，與之相對(duì)應(yīng)的營銷模式便是非價(jià)格競爭。70年代，石油危機(jī)和環(huán)境保護(hù)等問題再次對(duì)消費(fèi)者的需要產(chǎn)生深刻影響，消費(fèi)的低價(jià)格和需要的多樣性具有同等重要的地位，而企業(yè)不斷增強(qiáng)的實(shí)力使得市場競爭呈現(xiàn)出前所未有的激烈局面。日本豐田汽車公司（以下簡稱豐田公司）在此背景下迅速崛起，其根本原因在于將非價(jià)格競爭和價(jià)格競爭有機(jī)結(jié)合，較好地適應(yīng)了20世紀(jì)70年代以來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的要求，成為21世紀(jì)引領(lǐng)企業(yè)參與貿(mào)易自由化競爭的營銷新潮流。提升企業(yè)對(duì)市場的響應(yīng)力急劇變化的市場環(huán)境雖然20世紀(jì)70年代的美國公司依然處于鼎盛之中，但是未來學(xué)家阿爾文托夫勒早在1965年就在一篇題為作為一種生活方式的未來的文章中指出，事情必然會(huì)發(fā)生巨大變化，未來受到技術(shù)和知識(shí)的推動(dòng)，不斷加劇的變化和不確定性將成為未來的特征。如果說大量生產(chǎn)是想努力滿足人們的心理需求和安全需求，大量促銷是想激起人們對(duì)富足的渴望，那么當(dāng)社會(huì)發(fā)展到經(jīng)濟(jì)富裕的新水平時(shí)，生存需要的滿足和自由購買力的增加在徹底改變著消費(fèi)者的需求模式，他們變得越來越挑剔越來越要求充分了解所購商品的信息，要求制造商提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，并要求政府加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的控制；人們對(duì)社會(huì)各種問題的重要性有了更新的認(rèn)識(shí)，更加關(guān)注逐利行為的負(fù)面效應(yīng)環(huán)境污染、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、通貨膨脹、壟斷行為、天花亂墜的廣告、不完全的信息披露等等。相應(yīng)地，國家將其注意力轉(zhuǎn)向在經(jīng)濟(jì)增長時(shí)所未曾解決的社會(huì)問題上，如社會(huì)公平、貧困、住房、教育、公共交通、環(huán)境污染和生態(tài)平衡等等；個(gè)人則被呼吁要求承擔(dān)雙重責(zé)任：一是避免和消除能引起各種問題(如污染)的行為，二是為社會(huì)的積極進(jìn)步承擔(dān)責(zé)任。由此產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)的要求是，不僅能在嚴(yán)格約束下保持繁榮，而且還要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，安全、保險(xiǎn)和訴訟也變成了影響成本的主要因素。而因石油禁運(yùn)所導(dǎo)致的能源危機(jī)及政府對(duì)燃油使用的相關(guān)法令出臺(tái)，更是加深了顧客對(duì)包括汽車在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)性要求不論在購買價(jià)格上，還是在使用開支上，都進(jìn)一步增加了市場對(duì)效率更高、車身更小的汽車需求。總之，70年代早期的世界狀況尤其是汽車行業(yè)正以令人眼花繚亂的速度變化著，但是底特律對(duì)此卻視而不見，結(jié)果是美國進(jìn)口的外國汽車從1950年微不足道的2.1萬輛發(fā)展到1977年的多達(dá)200萬輛。其中通用汽車公司受到了來自政府、進(jìn)口汽車和國內(nèi)競爭者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，其在美國市場上所占的份額從1962年的51.9%下降到1972年的42.2%，失去的份額大部分落到進(jìn)口車的手里。與之相對(duì)應(yīng)的是，作為輕型、耗油少的日本汽車則不失時(shí)機(jī)地利用了上述趨勢，將自己從經(jīng)濟(jì)型盒式車生產(chǎn)者發(fā)展完善到能生產(chǎn)具有大型車特點(diǎn)和性能的小型車制造商。精益生產(chǎn)模式革命1955年出產(chǎn)的第一輛皇冠車，是豐田公司發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。然而在日本市場暢銷的皇冠車，在引入美國市場時(shí)卻沒有取得良好的銷售業(yè)績。直至1967年花冠轎車的對(duì)美出口，才標(biāo)志著豐田汽車真正打開或站穩(wěn)了美國市場。1969年豐田公司對(duì)美出口超過了11萬輛，自1975年以來豐田公司在美國轎車進(jìn)口中一直居于首位。在世界汽車工業(yè)普遍受到能源危機(jī)沖擊的情況下，豐田公司1976年的國內(nèi)需求比上年減少了5%，出口卻增加38%，達(dá)到370萬輛；生產(chǎn)量則比上年增加100萬輛，創(chuàng)造了784萬輛的歷史最高紀(jì)錄。而豐田公司1990年推出的凌志轎車，更是將其生產(chǎn)哲學(xué)和品牌勢力發(fā)展到極致：憑借凌志轎車改變了形象，在制造工程上超過了梅塞德斯和寶馬。豐田公司能夠在十年左右的時(shí)間里，在競爭最為激烈的美國市場取得突破性進(jìn)展，成功地在世界汽車工業(yè)中崛起，依靠的最重要的創(chuàng)新就是精益生產(chǎn)模式?；趯?duì)“在制造汽車這類綜合性工業(yè)中，汽車的組裝作業(yè)最好是各種零件非常及時(shí)地集中到生產(chǎn)線旁邊來”的認(rèn)識(shí)，豐田公司為追求制造汽車的合理性，以“徹底杜絕浪費(fèi)”的基本思想為基礎(chǔ)，以“三及時(shí)”和“自動(dòng)化”兩大支柱構(gòu)造其生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式通過進(jìn)一步和全面質(zhì)量管理的結(jié)合，就發(fā)展到了以“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”、“零缺陷”、“價(jià)值流”三原則為核心的精益生產(chǎn)階段。豐田公司創(chuàng)造的精益生產(chǎn)模式引發(fā)了全球汽車工業(yè)的革命。1990年財(cái)富雜志將豐田公司評(píng)為世界上最好的汽車制造商。1997年豐田佳美轎車成為美國最暢銷的汽車，豐田公司成為繼通用汽車和福特之后的世界第三大汽車生產(chǎn)商，年銷售500萬輛汽車；1998年公司銷售額885億美元，實(shí)現(xiàn)凈收益35億美元。在各個(gè)環(huán)節(jié)尋求雙贏兼顧消費(fèi)者需求的多樣化與企業(yè)產(chǎn)品的低成本從根本上說，精益生產(chǎn)模式的產(chǎn)生與豐田公司對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為的認(rèn)識(shí)息息相關(guān)。首先，豐田公司認(rèn)為，“用戶在選擇汽車的過程中，同買現(xiàn)成貨相比，更愿意定做”，“多樣化是現(xiàn)代人的價(jià)值觀的象征，汽車種類的多樣化也是人們的價(jià)值觀念的直接體現(xiàn)”。由此給當(dāng)時(shí)的汽車生產(chǎn)帶來的一個(gè)難題是，實(shí)施大批量生產(chǎn)固然可以降低產(chǎn)品成本和價(jià)格，但因?yàn)槠贩N少而不能滿足顧客的多樣化需求。其次，豐田公司認(rèn)為“消費(fèi)者不會(huì)考慮產(chǎn)品成本的多少，只會(huì)考慮產(chǎn)品對(duì)自己的價(jià)值如何，即使產(chǎn)品是因?yàn)槌杀具^高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者也是不會(huì)購買的”。由此給當(dāng)時(shí)的汽車生產(chǎn)帶來的另一個(gè)難題是，實(shí)施多品種小批量生產(chǎn)固然能滿足市場多方面的要求，但因?yàn)槌杀竞蛢r(jià)格高而使得產(chǎn)品沒有競爭力。這就需要在多品種小批量的基礎(chǔ)上，提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格。正是通過創(chuàng)造性地實(shí)施“多品種、高質(zhì)量、低成本”的精益生產(chǎn)，豐田汽車公司實(shí)現(xiàn)了滿足消費(fèi)者多樣化需求與產(chǎn)品低成本制造兩者的兼顧：通過把不同的車型、發(fā)動(dòng)機(jī)、傳動(dòng)裝置、座位、顏色、輪胎等進(jìn)行組合，產(chǎn)品可以搭配出160種不同的式樣，從而形成了用戶可以隨意從中挑選某種式樣的體制豐田公司把這叫作“擴(kuò)大選擇范圍”的體制。此外為了盡快地交貨，豐田還設(shè)立了“每日訂貨”的制度。由于生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，其生產(chǎn)一臺(tái)車所占用的間接勞動(dòng)為0.21而美國則是1.25，生產(chǎn)效率幾乎是美國的6倍?？傊嫔a(chǎn)作為“為了在和歐美各國早巳確定下來的汽車工業(yè)的大批量生產(chǎn)的抗衡中保存自己，經(jīng)過多年摸索才找到的立得住腳的生產(chǎn)方式和管理方式”，在適應(yīng)現(xiàn)實(shí)社會(huì)“多樣化”的情況方面，較之福特的流水線大批量生產(chǎn)體系具有更大的靈活性和更高的效率，豐田公司因能夠隨時(shí)隨地適應(yīng)各種用戶的需要而大大增強(qiáng)了其產(chǎn)品的市場競爭力。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外各利益主體的競爭與合作關(guān)系通過考察美國汽車工業(yè)的發(fā)展情況，豐田公司意識(shí)到“美國的汽車取得今天這樣的進(jìn)步，當(dāng)然是由研究隊(duì)伍的雄厚等種種原因促成的，但是與之相結(jié)合能夠反映一般消費(fèi)者對(duì)汽車的體驗(yàn)和要求，這是最大的原因。沒有經(jīng)常的改進(jìn)，汽車就會(huì)被淘汰，而要改進(jìn)就必須認(rèn)真聽取用戶的意見。銷售方針自然也應(yīng)從這方面來考慮。這就是說，有需要者才有銷售者，有銷售者才有生產(chǎn)者”。由此豐田公司所提出的“用戶第一、銷售第二、制造第三”的思想，表明了對(duì)這三者相互關(guān)系的基本認(rèn)識(shí)。在這一基本思想的指導(dǎo)下，豐田公司開始運(yùn)用價(jià)值流的概念，重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)外各利益主體的競爭與合作關(guān)系。關(guān)于公司與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。豐田公司認(rèn)為：“制造商和銷售店，在當(dāng)前發(fā)展產(chǎn)品的共同目標(biāo)的