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文檔簡介

一、 管理的職能 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,創(chuàng)新 二、 決策的含義含義:從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策; 是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程;管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機會的過程;原則:l 遵循滿意原則,而不是最優(yōu)原則。最優(yōu)的條件:l 獲得與決策有關(guān)的全部信息;l 了解全部信息的價值所在;l 準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 現(xiàn)實中,上述條件不可能滿足:l 決策者很難收集到反映所有情況的信息;l 對于有限信息決策者的利用能力也是有限的;l 人們對未來的認識是不全面的,對未來的影響也是有限的。 依據(jù):l 信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平;l 適量的信息是決策的依據(jù);三、 影響計劃的因素 環(huán)境因素:環(huán)境的穩(wěn)定性,買賣雙方在市場的地位,市場結(jié)構(gòu)(壟斷與競爭) 組織自身的因素: 組織文化, 組織的信息化程度, 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式 決策問題的性質(zhì):問題的緊迫性以及重要性 決策主體的因素:個人對待風(fēng)險的態(tài)度,個人能力,個人價值觀,決策群體的關(guān)系四、 職權(quán)的含義,管理中的職權(quán)的來源 職權(quán),指職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。 職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是古典學(xué)者的一大信條:它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員,授予他們一定的權(quán)力,同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。 職權(quán)的來源:(1) 制度性的來源。管理職權(quán)歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力,這種權(quán)力完全是由于在組織機構(gòu)中所處的地位所特有的,它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴肅進行的??傊谶@種情況下,職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系,這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講,職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。(2) 從屬性的來源。要使職權(quán)行之有效,就要必須為下屬人員所接受。因此,關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬人員的接受概念聯(lián)系起來,因為按照這個見解,如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示,那也就不存在什么職權(quán)了。于是,職權(quán)要為下屬人員接受,而不是社會法律所強加于人,這是職權(quán)的另一個來源。管理職權(quán)不是專制的權(quán)力。事實表明,管理職權(quán)的有效性是有限的,這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突,以及下屬人員的接受程度。然而,下屬人員的違抗,并非否決或抵消了管理職權(quán),而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。五、管理的二重性及其之間的關(guān)系 定義:自然屬性:管理與生產(chǎn)力,社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì),表現(xiàn)為管理過程就是對人、財、物、信息、時間等資源進行組合、協(xié)調(diào)、和利用的過程;社會屬性:管理者和被管理者存在于一定的生產(chǎn)關(guān)系中,必然受到生產(chǎn)關(guān)系和社會文化的影響,管理與生產(chǎn)關(guān)系,社會制度相聯(lián)系的性質(zhì),執(zhí)行著維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能. 原因:從根本上說,管理具有二重性是因為它所管理的生產(chǎn)過程本身具有二重性,也就是說生產(chǎn)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互結(jié)合、相互作用的統(tǒng)一過程,要保證生產(chǎn)過程的順利進行,就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系的職能,這兩種職能相互結(jié)合,共同發(fā)生作用,缺一不可,由此,企業(yè)管理就具有了二重性。 關(guān)系:管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面,管理的自然屬性不可能孤立存在,它總是存在于一定的社會制度和生產(chǎn)關(guān)系之中;同時,管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬型而獨自存在,否則,管理的社會屬性就成為沒有內(nèi)容的形式了。從另一方面來講,管理的二重性又相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定的社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng);同時,管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。 意義:管理的二重性原理,是我們認識、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達國家企業(yè)管理中的科學(xué)檢驗與方法的指導(dǎo)思想,是研究、總結(jié)和發(fā)展我國企業(yè)管理經(jīng)驗的理論武器,因而學(xué)習(xí)和掌握管理二重性原理對建設(shè)有中國特色的社會主義企業(yè)管理具有重要的意義。也就是說,我們既要正確對待西方國家企業(yè)管理的經(jīng)驗,又要充分重視我國長期以來的企業(yè)管理實踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng),在實際工作中將二者結(jié)合起來。((1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因時制宜)六、什么是組織結(jié)構(gòu)及其特點 管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴大,僅靠個人的指令或者默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作,它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個基本框架,事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖(Organization Chart),是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表,它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映,也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。包含三個方面的內(nèi)容:1、單位、部門和崗位的設(shè)置。企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置,不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分,而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標(biāo)的組織,必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成,就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割,而是整體為了達到特定目標(biāo),必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。2、各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。這是對各個部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分,沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用,就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工,但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯,也可以用于呼吸。3、單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時,彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。直線制 指揮服從關(guān)系明確 責(zé)任清楚 但過于簡單 層級多的時候還影響效率 難以適應(yīng)大型復(fù)雜的組織要求職能制 有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問題 部門管理 但指揮協(xié)調(diào)不方便直線職能制是直線制和職能制的綜合改良 吸取了兩個制的優(yōu)點 此外還有 直線參謀制 直線綜合制 都是為了解決組織大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化和首長個人局限的問題而對 直線制和職能制的綜合改良事業(yè)部制是對職能制的改良二維矩陣制是對直線制和事業(yè)部制的綜合改良 既有橫向?qū)I(yè)分工又有縱向的統(tǒng)籌管理 指揮服從與分工協(xié)作共存 一般應(yīng)用于大型的公共建設(shè)項目一、組織結(jié)構(gòu)類型:1)直線型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的組織2)職能型組織結(jié)構(gòu)適用于中小型組織3)直線職能型組織結(jié)構(gòu)對中小型組織比較適用對規(guī)模大的組織不太適用4)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)和巨型企業(yè)5)矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于計劃科研規(guī)劃等項目的工作或單位6)新型組織結(jié)構(gòu):1、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)2、團隊型組織結(jié)構(gòu)3、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(既是小型組織的一種可行的選擇,也是大型企業(yè)在連接集團松層單位常采用的形式)4、無邊型組織結(jié)構(gòu)杰克。韋爾奇七、組織文化的特征一:組織文化的概念組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務(wù):努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則二:組織文化的基本特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇,是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1:組織文化的核心是組織價值觀2:組織文化的中心是以人為主體的人本文化3:組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4:組織文化的重要任務(wù)是增強集體凝聚力2、組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種:環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素:經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點:組織文化的結(jié)構(gòu)層次:表層文化、中介文化、深層文化表現(xiàn)形態(tài):物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構(gòu)成要素:組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現(xiàn)組織文化特征得角度看:組織文化得基本要素有:組織精神、組織的價值觀、組織形象一:組織精神經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識,它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例:日本松下電器公司的“七精神”美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM就是服務(wù)”二:組織的價值觀組織價值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型,優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。例:美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三:組織形象組織形象:指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價,反映的是社會公眾對組織的承認程度,體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度其中對組織形象影響較大的因素有5個:1:服務(wù)、產(chǎn)品形象2:環(huán)境形象3:成員形象 4:組織領(lǐng)導(dǎo)者形象5:社會形象八、人力資源管理的過程第一:獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件,通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。(1)工作分析:是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個過程中,要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述,編寫出崗位說明書。(2)人力資源規(guī)劃:是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測,供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。(3)招聘與挑選:應(yīng)根據(jù)對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。企業(yè)文化(4)使用:經(jīng)過上崗培訓(xùn),給合格的人安排工作。第二:整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念,使之形成高度的合作與協(xié)調(diào),發(fā)揮集體優(yōu)勢,提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三:保持。通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,維護勞動者的合法權(quán)益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個方面的活動:一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等;二是保持健康安全的工作環(huán)境。(1)報酬:制定公平合理的工資制度。(2)溝通與參與:公平對待員工,疏通關(guān)系,溝通感情,參與管理等。(3)勞資關(guān)系:處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù),促進勞資關(guān)系的改善。第四:評價。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第五:發(fā)展。通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā),促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高,使其勞動能力得到增強和發(fā)揮,最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率,達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。(1)員工培訓(xùn):根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計劃,選擇培訓(xùn)的方式和方法,對培訓(xùn)效果進行評估。(2)職業(yè)發(fā)展管理:幫助員工制定個人發(fā)展計劃,使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào),滿足個人成長的需要。由金圣才主編,中國石化出版社的企業(yè)人力資源管理中認為:人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是:(1)依據(jù)組織核心能力的要求,明確、開發(fā)員工的核心專長與技能,通過人力資源實踐活動來促進組織核心能力的形成。(2)站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度,持續(xù)向不同類別、不同層次人才提第一:獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件,通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。(1)工作分析:是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個過程中,要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述,編寫出崗位說明書。(2)人力資源規(guī)劃:是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測,供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。(3)招聘與挑選:應(yīng)根據(jù)對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。企業(yè)文化(4)使用:經(jīng)過上崗培訓(xùn),給合格的人安排工作。第二:整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念,使之形成高度的合作與協(xié)調(diào),發(fā)揮集體優(yōu)勢,提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三:保持。通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,維護勞動者的合法權(quán)益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個方面的活動:一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等;二是保持健康安全的工作環(huán)境。(1)報酬:制定公平合理的工資制度。(2)溝通與參與:公平對待員工,疏通關(guān)系,溝通感情,參與管理等。(3)勞資關(guān)系:處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù),促進勞資關(guān)系的改善。第四:評價。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第五:發(fā)展。通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā),促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高,使其勞動能力得到增強和發(fā)揮,最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率,達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。(1)員工培訓(xùn):根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計劃,選擇培訓(xùn)的方式和方法,對培訓(xùn)效果進行評估。(2)職業(yè)發(fā)展管理:幫助員工制定個人發(fā)展計劃,使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào),滿足個人成長的需要。由金圣才主編,中國石化出版社的企業(yè)人力資源管理中認為:人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是:(1)依據(jù)組織核心能力的要求,明確、開發(fā)員工的核心專長與技能,通過人力資源實踐活動來促進組織核心能力的形成。(2)站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度,持續(xù)向不同類別、不同層次人才提第一:獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件,通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。(1)工作分析:是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個過程中,要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述,編寫出崗位說明書。(2)人力資源規(guī)劃:是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測,供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。(3)招聘與挑選:應(yīng)根據(jù)對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。企業(yè)文化(4)使用:經(jīng)過上崗培訓(xùn),給合格的人安排工作。第二:整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念,使之形成高度的合作與協(xié)調(diào),發(fā)揮集體優(yōu)勢,提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三:保持。通過薪酬、考核,晉升等一系列管理活動,保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,維護勞動者的合法權(quán)益,保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境,以增進員工滿意感,使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個方面的活動:一是保持員工的工作積極性,如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等;二是保持健康安全的工作環(huán)境。(1)報酬:制定公平合理的工資制度。(2)溝通與參與:公平對待員工,疏通關(guān)系,溝通感情,參與管理等。(3)勞資關(guān)系:處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù),促進勞資關(guān)系的改善。第四:評價。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第五:發(fā)展。通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā),促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高,使其勞動能力得到增強和發(fā)揮,最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率,達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。(1)員工培訓(xùn):根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計劃,選擇培訓(xùn)的方式和方法,對培訓(xùn)效果進行評估。(2)職業(yè)發(fā)展管理:幫助員工制定個人發(fā)展計劃,使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào),滿足個人成長的需要。由金圣才主編,中國石化出版社的企業(yè)人力資源管理中認為:人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是:(1)依據(jù)組織核心能力的要求,明確、開發(fā)員工的核心專長與技能,通過人力資源實踐活動來促進組織核心能力的形成。(2)站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度,持續(xù)向不同類別、不同層次人才提供所需要的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。過程:1、編制人力資源計劃2、招聘(解聘)員工3、甄選員工4、確認有能力的人才5、職前定向引導(dǎo)6、培訓(xùn)員工7、職業(yè)生涯的發(fā)展8、聘用杰出人才三個步驟:1、評價現(xiàn)有的人力資源2、預(yù)估將來需要的人力資源3、制定滿足未來管理人員發(fā)展的計劃九、職業(yè)發(fā)展階段每個階段的特點 德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個階段,各階段有各階段的需求特點。同樣,從組織角度進行的職業(yè)生涯管理,也有階段性的問題。作為組織,應(yīng)充分地注意不同時期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點。如:1)在招聘時期的職業(yè)生涯管理,應(yīng)提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望,將組織的基本理念和文化觀念傳達給應(yīng)聘者,以使他們盡可能真實地了解組織;2)在員工進入組織初期的職業(yè)生涯管理,應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能,為其尋求最適合的職業(yè)軌道,協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃;3)在員工進入組織中期的職業(yè)生涯管理,應(yīng)充分重視個人職業(yè)上的成長和發(fā)展,保證員工合理的職位輪換和晉升;4)在員工進入組織的后期的職業(yè)生涯管理,應(yīng)幫助即將退休的員工制定具體的退休計劃,盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些,并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯,使他們有機會繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等大學(xué)生正處于人生的轉(zhuǎn)折點上1成長階段成長階段大體上可以界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段,個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用,逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的一開始,角色扮演是極為重要的,在這一時期,兒童將嘗試各種不同的行為方式,而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌Σ煌男袨樽龀龇磻?yīng)的印象,并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€獨特的自我概念或個性。到這一階段結(jié)束的時候,進入青春期的青少年 (這些人在這個時候已經(jīng)形成了對他們的興趣和能力的某些基本看法)就開始對各種可選擇的職業(yè)進行帶有某種現(xiàn)實性的思考了。2探索階段探索階段大約發(fā)生于一個人的15歲24歲之間的這一年齡段上。在這一時期中,個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇 與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段的開始時期,他們往往做出一些帶有試驗性質(zhì)的較 為寬泛的職業(yè)選擇。然而,隨著個人對所選擇職業(yè)以及對自我的進一步了解,他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候,一個看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定,他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)備。人們在這一階段上以及以后的職業(yè)階段上需要完成的最重要任務(wù)也許就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價。類似地,處于這一階段的人還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來做出相應(yīng)的教育決策。3確立階段確立階段大約發(fā)生在一個人的24歲44歲之間這一年齡段上,它是大多數(shù)人工作生命周期中 的核心部分。有些時候,個人在這期間(通常是希望在這一階段的早期)能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活 動之中。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而,在大多數(shù)情況下,在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初 的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。確立階段本身又由三個子階段構(gòu)成。(1)嘗試子階段大約發(fā)生于一個人的25歲一30歲之間這一年齡段中。在這一階段,個人確定當(dāng)前所選擇的職業(yè)是否適合自己,如果不適合,他或她就會準(zhǔn)備進行一些變化。(比方說,王芳可能已經(jīng)下決心將自己的職業(yè)選定在零售行業(yè),但是在以某商店新雇用的助理采購員身份進行了幾個月的連續(xù)工作旅行之后,她可能會發(fā)現(xiàn),像市場營銷調(diào)研這種出差時間更少的職業(yè)可能更適合她的需要。到了30歲40歲這一年齡段上的時候,人們通常就進入了穩(wěn)定子階段 (2)穩(wěn)定子階段在這一階段,人們往往已經(jīng)定下了較為堅定的職業(yè)目標(biāo),并制定技為明確的職業(yè)計劃來確定自己晉升的潛力、工作調(diào)換的必要性以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)需要開展哪些教育活動等等。最后,在30多歲和40多歲之間的某個時段上,人們可能會進入一個職業(yè)中期危機階段。(3)中期危機階段在這一階段,人們往往會根據(jù)自己最初的理想和目標(biāo)對自己的職業(yè)進步情況做一次重要的重新評價。他們有可能會發(fā)現(xiàn),自己并沒有朝著自己所夢想的目標(biāo)(比如成為公司總裁) 靠近,或者已經(jīng)完成了他們自己所預(yù)定的任務(wù)之后才發(fā)現(xiàn),自己過去的夢想并不是自己所想要的全部東西。在這一時期,人們還有可能會思考,工作和職業(yè)在自己的 全部生活中到底占有多大的重要性。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標(biāo)是可以達到的以及為了 達到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲。4維持階段到了45歲一65歲這一年齡段上,許多人就很簡單地進入了維持階段。在這一職業(yè)的后期階段,人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地,因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。5下降階段當(dāng)退休臨近的時候,人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上,許多人都不得不面臨這樣一種前景:接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實,學(xué)會接受一種薪角色,學(xué)會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。十、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程的定義:戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及控制三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程的內(nèi)容:戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為三個階段:(1)戰(zhàn)略分析階段;(2)戰(zhàn)略選擇及評價階段;(3)戰(zhàn)略實施及控制階段。1.戰(zhàn)略分析對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價,并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢,以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量:即政府法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。目的: 是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會,以及對企業(yè)來說所存在的威脅,做到“知彼”,以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件,也就是企業(yè)所具備的素質(zhì),它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面,如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。目的:是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點,以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢,有效地利用企業(yè)自身的各種資源。2.戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì):是戰(zhàn)略決策過程-對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決兩個基本的戰(zhàn)略問題:一是:企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè),明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè),確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求;二是:企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù),要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。3.戰(zhàn)略實施及控制企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后,必須通過具體化的實際行動,才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來說可在三個方面來推進一個戰(zhàn)略的實施:其一:是制定職能策略,如生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、市場營銷策略、財務(wù)策略等。在這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推出步驟、采取的措施、項目以及大體的時間安排等;其二:是對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建, 以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略,為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境;其三:是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配,即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實施過程中,為了使實施進行控制。這就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較,如二者有顯著的偏差,就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進行糾正。當(dāng)由于原來分析不周、判斷有誤,或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時,甚至可能會重新審視環(huán)境,制定新的戰(zhàn)略方案,進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。十一、什么是文化,弱文化,強文化和弱文化是如火如荼影響管理決策的?1、什么是強文化強文化是指關(guān)鍵價值觀被強烈堅持和廣泛認同的組織,它會制約一個管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么,不應(yīng)當(dāng)作什么。強文化的組織對此有十分明確的價值認同。 強文化對于員工行為的影響大,與降低員工的流動率有更直接的聯(lián)系。強文化中,組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。接受這種核心價值觀的組織成員越多,他們對這種價值觀的信仰越堅定,組織文化就越強。組織文化越強,就會對員工的行為產(chǎn)生越大的影響,因為高度的共享和強度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。強文化的一個特定效果是降低流動率。在強文化中,組織成員對于組織的立場有著高度一致的看法,這種目標(biāo)的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力,忠誠感和組織承諾。2、什么是弱文化弱文化(Weak Culture) 是指企業(yè)沒有典型的可指導(dǎo)全體員工行為的核心管理理念.企業(yè)所擁有的文化因素多來自于社會化.企業(yè)文化特點不鮮明,主題價值不突出,社會多元文化被成員廣泛認同.導(dǎo)致社會文化的影響力超過企業(yè)自身文化的影響力。在弱文化狀態(tài)下,企業(yè)文化缺乏核心價值觀,企業(yè)難以形成較高的文化凝聚力和戰(zhàn)斗力。一、強文化和弱文化雖然所有的組織都有文化,但并非所有的文化對員工都有同等程度的影響。強文化(強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的組織)比弱文化對員工的影響更大。員工對組織的基本價值觀的接受程度和承諾越大,文化就越強。一個組織文化的強弱或居于其間與否,取決于組織的規(guī)模、歷史、員工的流動程度及文化起源的強烈程度。一些組織分不清什么是重要的,什么是不重要的(這是弱文化的一個特征)。在這樣的組織中,文化對管理者的影響很小,然而大多數(shù)組織已向強文化轉(zhuǎn)變。他們對什么是重要的,什么是正確的員工行為,什么推動了組織的前進等問題取得了共識。我們有理由希望當(dāng)組織文化變得更強時,它將會對管理人員的所作所為產(chǎn)生愈來愈大的影響。二、文化對管理實踐的影響因為組織文化確立了對人們應(yīng)做什么、不應(yīng)做什么的約束,所以它與管理者尤其相關(guān)。這些約束很少是清晰的,也沒有用文字寫下來,甚至很少所到有人談?wù)撍鼈?,但它們確實存在,而且組織中所有的管理者很快就會領(lǐng)會“該知道什么和不該知道什么”。例如,你將會發(fā)現(xiàn)下述價值觀并沒有明文規(guī)定,但每一種價值現(xiàn)確實來自于一個真正的組織。即使你不忙,也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險并失敗了,你將為此付出昂貴的代價。在你做決策前,要經(jīng)過你的老板,以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達到競爭迫使我們達到的程度。過去使我們成功的因素,將會促進我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績,你必須是團隊的一員。三、文化對管理決策的影響一個組織的文化,尤其是強文化,會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響。1計劃計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度。計劃應(yīng)由個人還是群體制定。管理者參與環(huán)境掃描的程度。2組織員工工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度。任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成。部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。3領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心員工日益增長的工作滿意度的程度。哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜。是否所有的分歧(甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除控制。是允許員工控制自己的行為還是施加外部控制。員工績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)。個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響4. 控制雇員是自己控制行為還是通過組織的管理制度來控制,雇員績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以哪些為重等任何公司都要學(xué)會塑造一種競爭文化,但對文化的具體標(biāo)準(zhǔn)卻沒有統(tǒng)一。一般的來說,應(yīng)一種能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化,是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新;又注重結(jié)果而不是方法;增加雇員的決策權(quán)限,加強內(nèi)部部門之間的合作;對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。十二、什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應(yīng)新的知識和見解。 當(dāng)今世界上所有的企業(yè),不論遵循什么理論進行管理,主要有兩種類型,一類是等級權(quán)力控制型,另一類是非等級權(quán)力控制型,即學(xué)習(xí)型企業(yè)。 特點學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點:1、共同的愿景組織的共同愿景,來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象,是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起,朝著組織共同的目標(biāo)前進。2、創(chuàng)造性企業(yè)的工作有兩類,一類是反映性的,一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下,出了事故反映一下,反映有什么作用?最多能維持現(xiàn)狀,絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映,而沒有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒有創(chuàng)造企業(yè)就會被淘汰。案例:長虹靠不斷地創(chuàng)造,新產(chǎn)品一個個推出來,占據(jù)了上海市場,令當(dāng)初小瞧長虹的彩電企業(yè)一個個不行了,如今長虹已研制出液晶彩電。金星艱難奮起,能動用的資金只有長虹的一個零頭,金星靠的是平均一個月推出三個新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來到上海,平均一個星期推出兩個新產(chǎn)品。3、不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”,主要有四點含義:一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣,這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛,促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí),尤其是經(jīng)營管理決策層,他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層,因而更需要學(xué)習(xí)。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為第四種模型的學(xué)習(xí)型組織理論。他認為,任何企業(yè)的運行都包括準(zhǔn)備、計劃、推行三個階段,而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行準(zhǔn)備、計劃、推行,不要把學(xué)習(xí)和工作分割開,應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā),更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中,團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位,團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力,及時鏟除發(fā)展道路上的障礙,不斷突破組織成長的極限,從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。十三、什么是組織變革組織變革(Organizational Change)是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法,對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系,以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為,成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新,以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化,提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革,內(nèi)外部環(huán)境的變化,企業(yè)資源的不斷整合與變動,都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn),這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革管理,最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認識。變革原因環(huán)境變化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、競爭觀念的改變1、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段,企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。內(nèi)部變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括:組織變革(1)技術(shù)條件的變化,如企業(yè)實行技術(shù)改造,引進新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化,如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理條件的變化,如實行計算機輔助管理,實行優(yōu)化組合等。成長要求企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同,如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè),單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè),單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。組織變革的過程1.解凍階段:改革前的心理準(zhǔn)備階段。2.變革階段:變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。3.再凍結(jié)階段:變革后的強化階段。組織變革的程序1.診斷組織現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)變革征兆。2.分析變革因素,制定改革方案。3.選擇正確方案,實施變革計劃。4.評價變革效果,及時進行反饋。組織變革的阻力一般情況下,可以將組織變革的阻力按來源分為三個層面:個人層面的阻力、團隊層面的阻力和組織層面的阻力。個人層面的阻力:盲目的抵抗;情緒上的抵抗; 政治性的抵抗;意識形態(tài)上的抵抗團體層面的阻力:強調(diào)自己團隊的重要性;內(nèi)部團抵抗變革; 要求更換領(lǐng)導(dǎo);改變所有權(quán)組織層面的阻力:業(yè)務(wù)活動慣性;管理體系慣性;組織文化慣性;缺乏經(jīng)驗和能力;整個組織的保守主義32.消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革推力和阻力的強弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段克服阻力1 參與和投入:人們對某事的參與程度越大,就會更多的承擔(dān)工作責(zé)任,支持工作的進程。但是這種方法比較費時,在變革計劃不充分是有一定風(fēng)險。2 教育和溝通:這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況,實施比較花費時間。教育和溝通能夠分享資源,不僅帶來相同的認識,而且在群體成員中形成一種感覺,即他們在計劃變革中起著作用。3 以時間交換空間:即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成員需要時間來適應(yīng)新的制度,排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心,加快速度推行改革,對下級會產(chǎn)生一種壓迫感,產(chǎn)生新的抵制。4 群體促進社支持:這里包括強烈的群體歸屬感,設(shè)立群體目標(biāo),培養(yǎng)群體規(guī)范,改變成員態(tài)度和價值觀等。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。十四、管理者的角色有哪些,每個角色的特點?o 分為三個方面:人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定。 人際關(guān)系方面:1.掛名首腦:角色描述:象征性的首腦,必須履行許多法律性的例行義務(wù)特征活動:迎接來訪者,簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者:角色描述:負責(zé)激勵和動員下屬,負責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。特征活動:實際上從事所有有下級參與的活動。3.聯(lián)絡(luò)者:角色描述:尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的),以便透徹地了解組織與環(huán)境,作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動:通過各種媒體了解信息,保持私人接觸。信息傳遞方面4.監(jiān)聽者: 角色描述:尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的),以便透徹地了解組織與環(huán)境,作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動:通過各種媒體了解信息,保持私人接觸。5.傳播者: 角色描述:將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員:有些是關(guān)于事實的,有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。特征活動:舉行信息交流會,用電話等方式傳達信息。6.發(fā)言人: 角色描述:向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息,作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。特征活動:舉行董事會議,向媒體發(fā)布信息。 決策制定方面7.企業(yè)家: 角色描述:尋求組織和環(huán)境中的機會,制定“改進方案”以發(fā)起變革,監(jiān)督某些方案的策劃。特征活動:制定戰(zhàn)略,檢查會議決議執(zhí)行情況,開發(fā)新項目。8.混亂駕馭者: 角色描述:當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時,負責(zé)采取補救行動。特征活動:制定戰(zhàn)略,檢查陷入混亂和危機的時期。9.資源分配者: 角色描述:負責(zé)分配組織的各種資源:事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。特征活動:調(diào)度、詢問、授權(quán),從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。10.談判者: 角色描述:在主要的談判中作為組織的代表。特征活動:參與有外部及工會進行合同談判。管理者在行使管理職能和扮演三類角色時,必須具備三類技能:l 技術(shù)技能l 人際技能l 概念技能(判斷能力)1.技術(shù)技能:運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)、和工具的能力。2.人際技能:成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。3.概念能力:能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間、個人之間以及工作單位和個人之間的相互關(guān)系,深刻了解組織中任何行動的后果,以及正確行使五種管理職能。很強的概念技能為管理者識別問題存在、擬定可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實施。十五、管理學(xué)流派及其代表人物o 早期管理思想家主要代表人物亞當(dāng).思密代表作:英國人,1776年發(fā)表國富論。該著作對于推動英國產(chǎn)業(yè)革命具有重要意義。主要觀點:核心 - 市場與分工。市場像無形的手,自發(fā)地推動調(diào)節(jié)社會資源,使之高效的運轉(zhuǎn)。他認為:1、“如果一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練,恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目,每一項就都變成一門特殊的工作了。一個人擔(dān)任抽線工作,另一個人專門拉直,第三個人負責(zé)剪斷,第四個人進行磨尖,第五個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來,10個工人,每天可以生產(chǎn)48,000枚針,生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。但是,如果每個工人獨立完成所有的制針工作,這10個工人最快也不過每天制作200枚針。 ” 2、勞動分工理論分工可以提高熟練程度,提高效率??梢詼p少變換工作損失的時間。可以簡化勞動,有利于創(chuàng)新工具和改進設(shè)備。 3、勞動價值論勞動是國民財富的源泉。勞動創(chuàng)造的價值是工資和利潤的源泉。工資越低、利潤越高,工資越高、利潤越低。查理.巴貝奇l 發(fā)展了斯密的論點。l 1832年發(fā)表論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟。l 主張分工可以減少工資。l 邊際熟練原則作為報酬的依據(jù)。l 提出了一種工資加利潤的分享制度,以此來調(diào)動勞動者工作的積極性。工資=固定工資+利潤+獎勵羅伯特.歐文l 英國人:1771.5-1858.11。l 是空想社會主義者,他是19世紀(jì)初期最有成就的實業(yè)家之一,他最早注意到了企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。 l 他認識到,重視人的因素,尊重人的地位,可以使工廠獲得更多的利潤。歐文在人力資源管理方面的開拓性實踐,成了行為科學(xué)管理理論的先導(dǎo)。對早期管理思想的評價l 早期管理思想雖不完善、不系統(tǒng),也沒有形成專門的管理理論和學(xué)派,但對于促進生產(chǎn)的發(fā)展和科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展,都產(chǎn)生了積極的影響。l 系統(tǒng)化的管理理論與學(xué)派形成于20世紀(jì)初期。科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展l 19世紀(jì)末期,由于生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜,生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展和資本日益擴大。 l 企業(yè)的管理職能逐漸與資本所有權(quán)相分離,管理職能由資本家委托給以經(jīng)理為首的專門管理機構(gòu)承擔(dān)。l 出現(xiàn)了專門的管理階層,管理工作也成了有人專門研究的一門學(xué)問,產(chǎn)生了科學(xué)管理理論。 1.科學(xué)管理之父泰勒l 弗雷德里克溫斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915),美國人。l 曾任學(xué)徒、組長、工長、車間管理員、技師、設(shè)計室主任、總工程師。l 持續(xù)研究操作方法和動作時間而形成科學(xué)管理理論體系。l 1911年出版科學(xué)管理原理,闡述了科學(xué)管理理論。l 泰羅的主要著作有:計件工資制(1895年),工廠管理(1903年),論金屬切削技術(shù)(1906年),科學(xué)管理原理(1911年),以及在美國國會的證詞(1912年)。l 科學(xué)管理原理的出版標(biāo)志著系統(tǒng)化管理理論正式形成,管理正式成為一門科學(xué)。泰勒因此被稱為“科學(xué)管理之父”。泰羅管理理論主要觀點l 科學(xué)管理的根本目的是提高生產(chǎn)率,是科學(xué)管理理論的出發(fā)點。l 達到最高工作效率的重要手段,是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理,建立各種明確的規(guī)定、條例

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