績效考核_平衡計(jì)分表在erp績效評(píng)估中運(yùn)用

對平衡計(jì)分表在ERP績效評(píng)估中運(yùn)用的研究Study on the application of Balanced Scorecard in the ERP performance evaluation(申請清華大學(xué)工商管理碩士專業(yè)學(xué)位論文) 院（系、所）：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 申 請 人：駱 維 指 導(dǎo) 老 師：毛波副教授二零零三 年 五 月努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。中文摘要很多企業(yè)已經(jīng)投入巨資來安裝企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）。早期人們比較關(guān)注的問題主要集中在如何成功地實(shí)施ERP系統(tǒng)上，但是，隨著越來越多的ERP實(shí)施成功并投入使用，企業(yè)開始希望知道它們對ERP的巨額投資是否已經(jīng)得到了預(yù)期的回報(bào)。由于傳統(tǒng)評(píng)估方法存在的一些缺陷，如主要以財(cái)務(wù)或者技術(shù)為中心、無法有效地度量ERP給企業(yè)帶來的無形收益等，使得評(píng)估ERP的績效顯得非常困難。平衡計(jì)分表（Balanced Scorecard）在企業(yè)經(jīng)營績效評(píng)估方面取的巨大成功促使人們將它引入到ERP績效評(píng)估領(lǐng)域中來。以Michael Rosemann等學(xué)者為代表的研究說明將平衡計(jì)分法運(yùn)用到ERP績效評(píng)估中是可行的（Michael Rosemann, Jens Wiese，1999），但他們沒有進(jìn)一步說明使用這種新穎的評(píng)估方法中可能會(huì)面臨的具體問題及其解決辦法。本論文正是以此為基礎(chǔ)，試圖研究如何有效地將平衡計(jì)分表運(yùn)用到ERP績效評(píng)估中。我們總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵的運(yùn)用步驟，即評(píng)價(jià)目標(biāo)的選擇、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇和對評(píng)價(jià)結(jié)果的分析。Shang和Seddon提出的“ERP收益結(jié)構(gòu)表”（Shari Shang，Peter B. Seddon，2000）被用作我們選擇ERP績效評(píng)估目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過它與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與評(píng)估目標(biāo)的連接；而選擇ERP績效評(píng)估指標(biāo)的過程則被定義為一個(gè)逐層分解總體目標(biāo)并最終形成可度量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程，價(jià)值樹被用來確定所選取指標(biāo)的指標(biāo)值；根據(jù)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的相關(guān)理論及ERP的特點(diǎn)我們提出了縱向和橫向兩種評(píng)價(jià)ERP績效結(jié)果的策略?？v向策略是一種內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)，它是企業(yè)進(jìn)行ERP績效評(píng)估首先應(yīng)當(dāng)考慮的基本策略。最后，基于對這三個(gè)關(guān)鍵步驟的深入研究，我們建立起了一個(gè)完整的、以平衡計(jì)分表為評(píng)估框架的模型。該模型強(qiáng)調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心來評(píng)價(jià)ERP績效的思想，超越了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)理論和工具的不足，使其成為企業(yè)在評(píng)價(jià)ERP績效時(shí)可以借鑒的新思維。本論文的研究成果可以用來幫助企業(yè)對其正在使用的ERP進(jìn)行評(píng)估，以正確地認(rèn)識(shí)它們對企業(yè)的貢獻(xiàn)，并將它作為企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略不斷調(diào)整和改進(jìn)ERP運(yùn)用的一個(gè)管理工具；同時(shí)，我們提出的模型還可以被提供ERP績效評(píng)估服務(wù)或軟件產(chǎn)品的咨詢公司、軟件公司用作設(shè)計(jì)其服務(wù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞 企業(yè)資源計(jì)劃（簡稱ERP）, 平衡計(jì)分表，績效評(píng)估AbstractKeyword: 目 錄第一章 引言隨著越來越多的企業(yè)已經(jīng)或開始在其內(nèi)部實(shí)施ERP系統(tǒng)，另一個(gè)令人關(guān)注的話題逐漸凸現(xiàn)出來，那就是：這些系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)用倒底有多少是成功的？它們給企業(yè)帶來了什么好處？ 這種好處究竟有多大？信息系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益是否確實(shí)能夠補(bǔ)償它們所花費(fèi)的巨額投資？這的確是一個(gè)很難回答的問題。讓我們先來看幾個(gè)例子：2001年某一期的中國經(jīng)營報(bào)上曾有人撰文宣稱ERP在中國實(shí)施的成功率是0%，一時(shí)間在業(yè)界掀起軒然大波，各種爭論此起彼伏（王向東、楊霞清，2002）。盡管大多數(shù)人認(rèn)為百分之零的說法是太過于極端了，但也確實(shí)拿不出更加具體和有說服力的數(shù)據(jù)來證明ERP運(yùn)用給企業(yè)帶來的好處。討論來討論去，大家比較認(rèn)可的一個(gè)說法是國內(nèi)目前已實(shí)施的ERP“1/3能用、1/3失敗、1/3修改后能用” ，“總體狀況不盡如人意”。自去年起，“長虹ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗”的說法開始在媒體間流傳，傳言直接的原因是長虹ERP項(xiàng)目第一期上線之后，“第二期拖了兩年多仍然毫無進(jìn)展”。再加上業(yè)內(nèi)盛傳倪潤峰在年初的“柳倪高峰會(huì)談”曾向柳傳志取經(jīng)，鑒于長虹、聯(lián)想同為SAP的客戶，使得外界的種種猜測似乎更是得到了印證（楊超，2002；汪若菡，2002）。反觀兩年前長虹ERP剛上線的時(shí)候，媒體的態(tài)度可是大不一樣。作為SAP中國公司“燈塔計(jì)劃”一部分的長虹項(xiàng)目，可以說一開始就得到了SAP高層的重視，并視之為自己在中國家電行業(yè)樹立的一座燈塔。畢竟，以長虹當(dāng)時(shí)在電視機(jī)行業(yè)中的霸主地位，該項(xiàng)目的簽約和實(shí)施本身，對SAP在家電行業(yè)的意義就非同一般。然而不幸的是，長虹可能誤用了這種重視，它試圖在SAP與另一家著名的ERP供應(yīng)商Oracle之間尋找平衡，以盡量壓低ERP項(xiàng)目的總投資。最終，SAP咬著牙以5000萬元的合同總額與長虹簽約，按業(yè)內(nèi)的說法，SAP在長虹項(xiàng)目上“只掙了一塊錢”。單子是做成了，但長虹與SAP的合作似乎從一開始便少了一絲默契。盡管如此，基于對中國市場長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，SAP對長虹項(xiàng)目的實(shí)施還是傾注了很大的心血，它親自組織顧問實(shí)施，最多時(shí)有9個(gè)人駐扎在長虹，前后用了將近1000人/天。2000年7月，該項(xiàng)目如期上線，讓我們看看當(dāng)時(shí)每周電腦報(bào)對此事的報(bào)道（王向前，2000）：“2000年7月15日，長虹集團(tuán)和長虹電器股份有限公司的ERP項(xiàng)目正式上線，這標(biāo)志著整個(gè)長虹信息化建設(shè)進(jìn)入到了一個(gè)新的歷史階段。在長虹電器股份有限公司ERP系統(tǒng)工程上線啟用大會(huì)上，公司副董事長兼總經(jīng)理趙勇稱：“ERP項(xiàng)目的實(shí)施是99年以來長虹系列改革中管理創(chuàng)新的重要一環(huán)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施對于提升公司的管理水平和運(yùn)行效益將起到極大的作用，將為長虹進(jìn)軍世界500強(qiáng)和樹百年長虹打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)”?！比欢?，經(jīng)過近兩年的應(yīng)用實(shí)踐，長虹逐漸意識(shí)到情況并非事先預(yù)期的那般簡單。先是由于一期的一些“遺留問題”導(dǎo)致它和SAP產(chǎn)生了“付費(fèi)爭議”，長虹向SAP支付了ERP一期的實(shí)施服務(wù)費(fèi)用，但是一直沒有把ERP一期的軟件費(fèi)用(授權(quán)許可)付清，SAP在這種情況下拒絕給長虹系統(tǒng)升級(jí)。同時(shí)，ERP上線應(yīng)用之后的磨合期，也正是長虹組織結(jié)構(gòu)劇烈調(diào)整的時(shí)期，經(jīng)銷部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，業(yè)績不好的人自然而然地要拿ERP系統(tǒng)出來說事。按長虹自己人的說法，“ERP成了一個(gè)大家都在用，但是沒有人說好的系統(tǒng)”。面對這種負(fù)面反饋，長虹信息管理部門的地位非但沒有得到加強(qiáng)，反而遭到了削弱，重新淪為一個(gè)“排名老九”的二級(jí)單位，ERP項(xiàng)目組的12個(gè)人也出走了8個(gè)，很多項(xiàng)目計(jì)劃懸而未決，二期項(xiàng)目遙遙無期。面對這種狀況，長虹信息管理處黃東進(jìn)處長雖然并不認(rèn)為這等于是項(xiàng)目失敗，但也確實(shí)承認(rèn)應(yīng)用效果“不盡如人意”。讓我們再把目光投向我們一直認(rèn)為ERP運(yùn)用效果較佳的歐美市場，其實(shí)那里還能找出更極端的情況。FoxMeyer Drugs曾是美國一家藥品銷售公司，1993年?duì)I業(yè)額為50億美元，在同行業(yè)中排名第四。為進(jìn)一步利用信息技術(shù)提高效率，該公司選擇了當(dāng)時(shí)正在美國市場嶄露頭角的SAP R/3作為自己的業(yè)務(wù)平臺(tái)，同時(shí)還購買了另一家名為Pinnacle Automation的廠商的倉庫管理軟件，由Andersen Consulting負(fù)責(zé)實(shí)施這兩套系統(tǒng)并把它們集成到一起。無論是從產(chǎn)品角度看還是從實(shí)施角度看，F(xiàn)oxMeyer的選擇在當(dāng)時(shí)都可謂是黃金組合。該項(xiàng)目從1993年底啟動(dòng)，歷時(shí)兩年，耗資約三千萬美元，終于在1995年勉強(qiáng)上線。然而事隔不久，F(xiàn)oxMeyer Drugs由于經(jīng)營上出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)而不得不于1996年宣告破產(chǎn)，在其公布的破產(chǎn)理由上，ERP的實(shí)施和運(yùn)用赫然成了其中最重要的原因之一。1998年FoxMeyer Drugs的托管人向法院遞交了一份訴訟，認(rèn)為該公司的破產(chǎn)與所實(shí)施ERP項(xiàng)目未能達(dá)到其預(yù)先的業(yè)務(wù)要求有直接關(guān)系，要求ERP供應(yīng)商SAP和實(shí)施商Andersen Consulting各自為該項(xiàng)目的失敗支付5億美元的賠償。SAP和Andersen自然不同意這種指控，認(rèn)為項(xiàng)目失敗是由于FoxMeyer業(yè)務(wù)的變化和內(nèi)部管理不善造成的。雙方為此糾纏不休，無法得出明確結(jié)論（Judy E. Scott，1999）。這些事例都向我們揭示了如下一些事實(shí)： ERP實(shí)施和運(yùn)用的效果正越來越成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，隨著越來越多的企業(yè)選擇、實(shí)施和運(yùn)用ERP，它們有必要進(jìn)一步對ERP運(yùn)用的效果進(jìn)行評(píng)估，這是企業(yè)信息化不斷發(fā)展的必然結(jié)果； ERP項(xiàng)目實(shí)施上線并不等于是整個(gè)項(xiàng)目的成功，最終的結(jié)論還要結(jié)合中長期使用后的效果來判定； 目前大家對如何評(píng)價(jià)ERP運(yùn)用效果的認(rèn)識(shí)仍然很模糊，缺乏一個(gè)比較有效的理論框架和評(píng)價(jià)方法，而這種理論和方法上的指導(dǎo)作用對于正確地認(rèn)識(shí)和度量ERP的運(yùn)用效果無疑是非常重要的。正是基于這樣一些現(xiàn)實(shí)的需求，本論文力圖在了解國內(nèi)外相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，利用已有的一些理論和方法，結(jié)合我們對ERP在企業(yè)運(yùn)用中的一些認(rèn)識(shí)，對如何評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)用ERP的效果作一些探討。特別地，希望能在“平衡計(jì)分表”的評(píng)估框架上建立一個(gè)ERP績效評(píng)估的模型，使其成為企業(yè)評(píng)價(jià)其ERP運(yùn)用效果時(shí)可以參考的工具。第二章 ERP績效評(píng)估2.1 定義為了方便后面的敘述，我們把企業(yè)對所使用的ERP系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)稱為“ERP績效評(píng)估”。嚴(yán)格一點(diǎn)說，“ERP績效評(píng)估”就是某個(gè)組織根據(jù)一定的評(píng)價(jià)理論和方法，結(jié)合組織所制訂的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對其已經(jīng)實(shí)施完畢并投入實(shí)際運(yùn)行的ERP系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析，以識(shí)別它給組織帶來的各種益處，以及發(fā)現(xiàn)和消除那些阻礙ERP進(jìn)一步發(fā)揮作用的不利因素的過程或活動(dòng)。2.2 ERP績效評(píng)估在ERP項(xiàng)目生命周期中的位置：ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用，有一個(gè)業(yè)務(wù)分析、采購、實(shí)施、使用維護(hù)、演化和退休的過程，我們稱此之ERP項(xiàng)目生命周期（Jose M. Esteves, Joan A. Pastor，1999）。在生命周期的不同階段會(huì)有一些特定的事務(wù)，表2.1列出了各個(gè)階段中的部分關(guān)鍵事務(wù)。階段關(guān)鍵事務(wù)業(yè)務(wù)分析需求分析、確定所需要的解決方案的種類采購產(chǎn)品選擇、咨詢顧問選擇、采購合同、投資回報(bào)分析實(shí)施實(shí)施方法選擇、實(shí)施區(qū)間的確定、組建實(shí)施隊(duì)伍、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化和導(dǎo)入、風(fēng)險(xiǎn)管理使用維護(hù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)、維護(hù)、升級(jí)、外包管理演化擴(kuò)展系統(tǒng)，包含SCM，CRM，BI等新功能退休成本分析、退休原因分析、確定何時(shí)放棄ERP、技術(shù)趨勢的跟蹤表2.1 ERP項(xiàng)目各個(gè)階段的關(guān)鍵事務(wù)ERP績效評(píng)估屬于使用維護(hù)階段的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。當(dāng)然，這并不意味著它和其他階段的事務(wù)毫不相干，事實(shí)上它們之間有著很強(qiáng)的相互聯(lián)系，例如在采購階段預(yù)測的一些投資回報(bào)指標(biāo)，將來就可以作為績效評(píng)估的基準(zhǔn)值；而績效評(píng)估的結(jié)果也有可能是決定讓一套ERP系統(tǒng)退休的重要依據(jù)。2.3 ERP績效評(píng)估的必要性和重要性：2.3.1 ERP是一種“業(yè)務(wù)關(guān)鍵”系統(tǒng)ERP是一種“業(yè)務(wù)關(guān)鍵”系統(tǒng)，一旦實(shí)施便扮演著企業(yè)業(yè)務(wù)平臺(tái)的重要角色，較之于其它類型的信息系統(tǒng)如辦公自動(dòng)系統(tǒng)，它們通常與企業(yè)的日常業(yè)務(wù)更加密不可分，對企業(yè)的影響也更加廣泛和深刻。根據(jù)MERIT Project在1998年所作的一項(xiàng)調(diào)查顯示，由于技術(shù)或人為因素造成的ERP系統(tǒng)中斷將會(huì)顯著地影響企業(yè)的運(yùn)營和財(cái)務(wù)狀況，其平均損失估計(jì)達(dá)到35,950美元/小時(shí)，ERP系統(tǒng)中斷的平均時(shí)間則達(dá)到到2.8小時(shí)/周，導(dǎo)致每年超過500萬美元的損失（MERIT Project，1998）。在被調(diào)查的886名對象中，超過20%的人認(rèn)定系統(tǒng)的異常將會(huì)產(chǎn)生九百三十萬到一千零七十萬美元的損失；超過三分之一（35.3%）的人認(rèn)為對企業(yè)財(cái)務(wù)的影響在二百五十萬到五百萬美元之間；40%以上的人相信這種損失會(huì)在三十五萬九千至一百零七萬美元之間，如圖2.1所示。圖2.1 ERP系統(tǒng)中斷造成的損失被調(diào)查者還對系統(tǒng)中斷對員工生產(chǎn)率和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響程度進(jìn)行了排序，如圖2.2所示。圖2.2 ERP運(yùn)用中斷對業(yè)務(wù)的影響程度從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，企業(yè)積極主動(dòng)地對ERP運(yùn)用進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)并消除阻礙系統(tǒng)有效運(yùn)作的因素，保證系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行，將會(huì)有效地削減不必要的損失，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。2.3.2 ERP項(xiàng)目投資巨大ERP項(xiàng)目一般投資巨大，周期較長，ERP績效評(píng)估可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)和評(píng)估該項(xiàng)投資對企業(yè)的貢獻(xiàn)。根據(jù)Meta Group的統(tǒng)計(jì)（Meta Group, 1999），在一個(gè)中小規(guī)模的公司實(shí)施ERP大約要花費(fèi)一千萬美元和23個(gè)月的時(shí)間，總開銷（Total Cost of Ownership）預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到一千五百六十萬美元；在一個(gè)較大規(guī)模的公司，比如財(cái)富1000家企業(yè)，ERP的投資可以超過數(shù)億美元，實(shí)施周期也會(huì)長至五年。由Mabert、Soni和Venkataramanan所組織的另外兩個(gè)調(diào)查也顯示了類似的結(jié)果（Mabert, Soni & Venkataramanan，2000）：圖2.3 ERP實(shí)施周期分布投資額比例企業(yè)年收入$542.30%$1007.10% $5000單位:百萬美元表2.2 ERP系統(tǒng)投資基本上，ERP的投資約占了企業(yè)年收入的6%，規(guī)模大一些的企業(yè)這個(gè)比例會(huì)縮小，對小企業(yè)而言，則有可能會(huì)占到其年收入的50%?；仡^來看國內(nèi)的企業(yè)，以SAP公司的客戶為例，聯(lián)想集團(tuán)花費(fèi)了3000萬元人民幣，耗時(shí)？月；長虹集團(tuán)花費(fèi)了5000萬元人民幣，耗時(shí)？月；中石化耗資1億元，預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間為？月；規(guī)模小一些的企業(yè)如青島獅王投資也在？萬元，第一期實(shí)施了？月。面對如此巨額的投資，耗費(fèi)了如此巨大的精力和時(shí)間，ERP用戶自然希望項(xiàng)目能給自己帶來相稱的回報(bào)。2.3.3 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很高從目前的研究結(jié)果來看ERP項(xiàng)目成功的比例還很低，ERP績效評(píng)估有助于企業(yè)了解系統(tǒng)運(yùn)行的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，有效地控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，2000）對100多位參于實(shí)施ERP系統(tǒng)的高級(jí)人員進(jìn)行的調(diào)查，只有33%的ERP項(xiàng)目可以被列為成功。另一項(xiàng)由德勤咨詢和Hammer and Co對100多家大公司（年收入超過10億美元）所做的綜合研究指出（Deloitte Consulting，2000），只有大約三分之一（37%）的公司認(rèn)為他們從ERP的投資中得到了顯著的、可以度量的好處；15%的公司則相信他們沒有從中得到任何回報(bào)；另有25%的公司說他們從ERP中得到了一定的收益，但并不預(yù)期這種收益將來會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大；剩下的23%則根本說不清是否有可以度量的好處。整個(gè)研究表明半數(shù)以上的企業(yè)都認(rèn)為他們沒有從ERP的投資中得到足夠的回報(bào)。在 Mabert的報(bào)告中（Mabert, Soni & Venkataramanan，2000）還有一項(xiàng)結(jié)論，即50%以上的ERP項(xiàng)目的投資回報(bào)（ROI）都低于預(yù)期值。Meta的統(tǒng)計(jì)（Meta Group, 1999）則顯示在所調(diào)查的63家公司中，當(dāng)量化后的費(fèi)用節(jié)省和收入增加與所投入的硬件、軟件、咨詢和支持費(fèi)用抵扣之后，企業(yè)對ERP投資的平均回報(bào)是負(fù)的一百五十萬美元。不過Meta的報(bào)告也指出，ERP的投資確實(shí)能幫助實(shí)現(xiàn)了一些無形的收益，比如更好的客戶服務(wù)。這些數(shù)據(jù)都說明，企業(yè)在從決定實(shí)施ERP的那一天起就面臨著巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)的ERP績效評(píng)估將可以作為一種管理和監(jiān)控手段，幫助企業(yè)有效控制風(fēng)險(xiǎn)。2.3.4 ERP績效評(píng)估作用廣泛ERP績效評(píng)估并不僅僅對使用ERP的企業(yè)有用，它對ERP供應(yīng)商和潛在的ERP用戶也會(huì)有幫助。ERP廠商可以根據(jù)客戶評(píng)估的結(jié)果，進(jìn)一步審視自己的產(chǎn)品和服務(wù)，改進(jìn)不足的地方。即便就算出現(xiàn)了SAP和FoxMeyer那樣的糾紛，如果有一套大家都能接受的評(píng)估方法對實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，也會(huì)有助于分清責(zé)任，保護(hù)各自的利益。對于潛在的ERP用戶而言，ERP績效評(píng)估的結(jié)果將會(huì)對他們的ERP選型、實(shí)施和運(yùn)用起參考作用，避免再犯同樣的錯(cuò)誤，提高ERP實(shí)施和運(yùn)用的成功率。從這個(gè)角度講，建立一套科學(xué)實(shí)用的評(píng)價(jià)體系，持續(xù)不斷地對ERP運(yùn)用的狀況進(jìn)行績效評(píng)估已超出了企業(yè)個(gè)體行為的范疇，它對整個(gè)ERP行業(yè)的良性發(fā)展都會(huì)有好處。第三章 理論和方法的回顧3.1 傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法鑒于ERP績效評(píng)估的必要性和重要性，在過去的十多年中，已經(jīng)有不少人試圖把一些傳統(tǒng)的用于評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的方法用來評(píng)估ERP。它們主要分成兩大類，一類側(cè)重從財(cái)務(wù)的角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，利用諸如投資回報(bào)（ROI）、凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）、使用資本回報(bào)（Return On Capital EmployedROCE）等指標(biāo)對ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本-收益分析；另一類則側(cè)重從技術(shù)和系統(tǒng)運(yùn)作的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如由評(píng)價(jià)MRPII發(fā)展而來的ABCD檢測表(劉伯瑩，周玉清，2001)。3.1.1成本-收益分析：成本-收益分析（Cost Benefit Analysis或CBS）是一種相對簡單并被廣泛用于各種項(xiàng)目投資決策的方法。它通過分析和對比項(xiàng)目中產(chǎn)生的各種收益和費(fèi)用，以決定是否進(jìn)行該項(xiàng)投資，或在與原先預(yù)期的收益和成本有偏差時(shí)應(yīng)該如何調(diào)整這種偏差。應(yīng)該指出的是，成本-收益分析并不僅僅在項(xiàng)目決策階段使用，它的作用貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。例如，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入使用階段后，可以根據(jù)原來所做的成本-收益分析對實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)估，看看是否達(dá)到了預(yù)期的收益？成本是否控制在設(shè)定的范圍？是否應(yīng)該進(jìn)行必要的調(diào)整？這就是為什么人們也將其用于ERP績效評(píng)估的基本原因。成本-收益分析通常由一組計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)價(jià)值的工具組成，人們可以利用這些工具對不同方案所預(yù)測的收益和費(fèi)用現(xiàn)金流進(jìn)行計(jì)算，得到其凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率等指標(biāo)，然后在比較這些指標(biāo)的基礎(chǔ)上選擇較為有利的方案。目前較常用的三種方法分別是凈現(xiàn)值（NPV）、投資回收期和內(nèi)部收益率（IRR）法。3.1.1.1 凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值是項(xiàng)目壽命期內(nèi)逐年凈現(xiàn)金流量按資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)值之和，可以用下面的公式表示：在這個(gè)公式中Bi和Ci分別是第i個(gè)期間的收益和成本，d是折現(xiàn)率。當(dāng)前期到期間T 的所有值之和形成了方案的凈現(xiàn)值（NPV）。凈現(xiàn)值越高意味著該方案越有利。對把凈現(xiàn)值作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)主要詬病是折現(xiàn)率的選擇，因?yàn)閮衄F(xiàn)值對折現(xiàn)率變化的敏感程度較高，不過對該參數(shù)進(jìn)行敏感性分析可以檢查哪些因素會(huì)影響決策。3.1.1.2 投資回收期投資回收期比較簡單，就是指投資成本被回收的最早期間。使用該指標(biāo)的一個(gè)假設(shè)是認(rèn)為能最早回收成本的項(xiàng)目就是最好的項(xiàng)目，現(xiàn)實(shí)中這往往并不合理，因?yàn)橛械捻?xiàng)目其回收的期間雖然晚一些，但從整個(gè)項(xiàng)目來看總回報(bào)卻比較大，這時(shí)會(huì)有偏差。3.1.1.3 內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率指為使項(xiàng)目在壽命期內(nèi)現(xiàn)金流入的現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出現(xiàn)值的折現(xiàn)率，也就是使項(xiàng)目凈現(xiàn)值為零的折現(xiàn)率，可用下面的公式表示：如果計(jì)算出的IRR大于、等于資本成本則方案可以被接受。3.1.2 ABCD檢測表最早的ABCD檢測表是由MRP-II的先驅(qū)者Oliver Wight于1977年給出的，共有20個(gè)問題。這20個(gè)問題按技術(shù)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和系統(tǒng)使用情況分成三組。每個(gè)問題均以是或否的形式來回答。后來，這個(gè)檢測表擴(kuò)充為25個(gè)問題，且增加了一個(gè)新的分組：教育和培訓(xùn)。在80年代，ABCD檢測表得到了進(jìn)一步的改進(jìn)和擴(kuò)充，其覆蓋范圍已不僅限于MRP-II，還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)改進(jìn)過程。進(jìn)入90年代，當(dāng)作為MRPII后續(xù)發(fā)展的ERP出現(xiàn)后，也有很多人把ABCD檢測表用于ERP的評(píng)估。雖然目前ABCD檢測表已發(fā)展到了第四版，不過由于第二版的ABCD檢測表簡明易用、流傳甚廣同時(shí)與MRP-II的關(guān)系更為直觀，很多東西都可以類比到ERP的評(píng)估中，下面我們就來看看它的基本情況。 3.1.2.1 MRP-II ABCD四級(jí)用戶的基本特征 A級(jí)用戶：企業(yè)全面使用MRP-II系統(tǒng)的各項(xiàng)功能，包括物料需求計(jì)劃，能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和控制、訂貨和供貨管理系統(tǒng)等，形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)并把財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合起來，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)的高級(jí)和中級(jí)管理人員使用MRP-II系統(tǒng)處理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。95%以上的人員了解MRP-II系統(tǒng)，各部門和人員之間按MRP-II的計(jì)劃和控制要求協(xié)調(diào)地工作，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 B級(jí)用戶：企業(yè)使用MRP-II的計(jì)劃與控制的部分功能（物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃和車間作業(yè)計(jì)劃，采購管理則尚未使用）?；拘纬砷]環(huán)的MRP系統(tǒng)。企業(yè)的高級(jí)管理人員批準(zhǔn)使用MRP-II系統(tǒng)，中級(jí)管理人員使用MRP-II系統(tǒng)進(jìn)行大多數(shù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。80%以上的人員了解MRP-II，并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 C級(jí)用戶：將MRP作為一種庫存訂單編制技術(shù)，而不是作為一種計(jì)劃排產(chǎn)技術(shù)。車間的排產(chǎn)計(jì)劃仍是根據(jù)缺料單來做，沒有形成一個(gè)閉環(huán)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，部分中級(jí)管理人員使用MRP-II系統(tǒng)，高級(jí)管理人員不重視，60%以上的人員了解MRP，取得了有限的經(jīng)濟(jì)效益（在庫存減少方面）。 D級(jí)用戶：MRP-II實(shí)際上只在數(shù)據(jù)處理部門運(yùn)行（例如用于統(tǒng)計(jì)方面）。庫存記錄準(zhǔn)確性很差，如果有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃，也是粗略的和管理不善的。只有中級(jí)以下的管理人員使用MRP-II系統(tǒng)，只有60%以下的人員了解MRP-II，基本上沒有經(jīng)濟(jì)效益。具有諷剌意味的是，除了教育方面，他們可能已花了幾乎與A級(jí)用戶同樣多的錢，即花了總開支的80%，但卻沒有達(dá)到相應(yīng)的效果。 3.1.2.2 ABCD檢測表領(lǐng)域問題技術(shù)方面1、主生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃編制的周期是周或更短；2、生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃至少每周運(yùn)行一次；3、系統(tǒng)包括確認(rèn)計(jì)劃訂單及跟蹤能力；4、主生產(chǎn)計(jì)劃以可見的方式管理，而不是自動(dòng)的；5、系統(tǒng)包括能力需求計(jì)劃；6、系統(tǒng)包括日常派工單；7、系統(tǒng)包括投入/產(chǎn)出控制；數(shù)據(jù)完整性8、記錄準(zhǔn)確度達(dá)到95%或更高；9、料清單準(zhǔn)確度達(dá)到98%或更高；10、工藝路線準(zhǔn)確度達(dá)到95%或更高；教育和培訓(xùn)11、80%的員工參加了初始教育；12、有繼續(xù)教育和培訓(xùn)的計(jì)劃；系統(tǒng)的使用13、不再使用缺料表；14、供應(yīng)商按時(shí)交貨率達(dá)到95%以上；15、使用“采購計(jì)劃法”；16、車間按時(shí)交貨率達(dá)95%或更高；17、主生產(chǎn)計(jì)劃完成率達(dá)到95%或高；18、定期(至少每月一次)召開生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議，總經(jīng)理及生產(chǎn)、庫存控制、工程、市場及財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理參加；19、有以書面形式表達(dá)的主生產(chǎn)計(jì)劃策略，并堅(jiān)持執(zhí)行；20、系統(tǒng)不僅用于訂單編制，也用于排產(chǎn)；21、生產(chǎn)、市場、工程、財(cái)務(wù)各部門及決策層的關(guān)鍵人員充分理解MRP；22、高層領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)使用MRP進(jìn)行管理；23、能有效地控制和實(shí)施工程改變；24、在庫存減少、生產(chǎn)率提高及客戶服務(wù)水平三方面至少有兩項(xiàng)獲得明顯改善；25、運(yùn)營系統(tǒng)用于財(cái)務(wù)計(jì)劃。 表3.1 ABCD檢測表(第二版)企業(yè)根據(jù)所列的25個(gè)問題對MRPII（或者ERP）使用的情況逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，然后在此基礎(chǔ)上打分（每個(gè)問題4分），評(píng)分結(jié)果為90分以上的是A級(jí)用戶，7190分為B級(jí)用戶，5070分為C級(jí)用戶，低于 50分為D級(jí)用戶。3.2 傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法的局限上述這些方法在實(shí)際業(yè)務(wù)中都得到了不同程度的運(yùn)用。但隨著運(yùn)用的增加，也逐步顯示出它們都存在著這樣或那樣的問題，很難客觀全面地評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的真正價(jià)值，主要表現(xiàn)在(Rosemann, 1999)：3.2.1 難以進(jìn)行全面評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)作為一種企業(yè)管理軟件，它具有如下的特點(diǎn)：1、從范圍上來講它通常覆蓋了企業(yè)管理的各個(gè)方面，如財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售以及人力資源管理，功能比較齊全；2、具有利用事先提供的標(biāo)準(zhǔn)軟件，加上可根據(jù)用戶需求進(jìn)一步定制的功能，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主要管理職能集成為一個(gè)單一的信息和技術(shù)平臺(tái)的潛力，即我們通常說的集成性；3、在結(jié)構(gòu)上通常是以模塊化的方式提供的；4、投資巨大，實(shí)施周期較長。這些特點(diǎn)決定了ERP的實(shí)施通常都需要對企業(yè)原有的流程進(jìn)行分析和再造，進(jìn)行一番“傷筋動(dòng)骨”的革新。一旦投入使用，它的影響也會(huì)滲入到企業(yè)的財(cái)務(wù)、供產(chǎn)銷甚至人員管理的方方面面，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)方法顯然不足以全面地反映ERP系統(tǒng)對企業(yè)的這種深刻影響。3.2.2 難以評(píng)價(jià)無形收益ERP乃至所有信息系統(tǒng)的一個(gè)共同特點(diǎn)是無形的收益多于有形的收益，這使得如何識(shí)別和度量這些收益成了一個(gè)老大難問題。早期的一些業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要面向事務(wù)處理，它們被用來替代重復(fù)性的人工勞動(dòng)，比如計(jì)算工資。這種系統(tǒng)的成本和收益都比較容易衡量，用它所替代的工人工資減掉系統(tǒng)的投資，基本就是項(xiàng)目的凈收益。但當(dāng)信息系統(tǒng)變得復(fù)雜起來，并開始支持企業(yè)其他類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，尤其是與決策有關(guān)的活動(dòng)后，要度量它的收益就比較困難了，因?yàn)槟愫茈y用一些數(shù)學(xué)公式比如凈現(xiàn)值（NPV）去計(jì)算諸如數(shù)據(jù)獲取更容易、更及時(shí)或信息流動(dòng)更加順暢所帶來的好處，或者用它們來表示因此而導(dǎo)致的客戶滿意程度的提高。隨著信息系統(tǒng)對決策支持的深度和廣度的增加，用傳統(tǒng)的方法來評(píng)估也就越困難。3.2.3 信息的作用有限傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為主的評(píng)價(jià)方法還有一個(gè)缺點(diǎn)，它反映的主要都是一些既成事實(shí)，比如以實(shí)際成本與預(yù)算的差異，但這種事后結(jié)果已無法改變，因此這些信息的作用有限。3.2.4 難以同企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來從運(yùn)作的角度來評(píng)估ERP雖然可以有效地說明系統(tǒng)運(yùn)行的狀況和效率，但它很難與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。3.2.5 無法綜合地看待信息系統(tǒng)的價(jià)值沒有一個(gè)有效的框架能把這些內(nèi)容，無論是財(cái)務(wù)角度還是運(yùn)作角度的評(píng)價(jià)，集成到一起，用一種綜合的視角來看待信息系統(tǒng)的價(jià)值。3.3 ERP績效評(píng)估的新思維鑒于這些不足之處，人們開始探討一些更有效地評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)的方法。其側(cè)重點(diǎn)在于從財(cái)務(wù)（定量、側(cè)重于歷史數(shù)據(jù)）和非財(cái)務(wù)（定性、側(cè)重于未來收益）兩個(gè)方面取得一個(gè)比較平衡的視角，來看待信息系統(tǒng)的效益和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。盡管到目前尚沒有一個(gè)成熟的理論和工具出現(xiàn)，但是一種被稱為“平衡計(jì)分表”（Balanced Score Card）的方法在一定程度上解決了上面提到的問題，并被開始運(yùn)用到ERP和其他類型的信息系統(tǒng)的評(píng)估中。第四章 “平衡計(jì)分表”簡介4.1平衡計(jì)分表的起源平衡計(jì)分表是由哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi).諾頓(David P. Norton)在1992年發(fā)明的一種企業(yè)績效評(píng)估體系，這套體系可以幫助企業(yè)將其遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)由若干目標(biāo)及相關(guān)指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)工具，使它可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)估和管理，引導(dǎo)企業(yè)走向正確的方向。平衡計(jì)分表有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：第一：平衡計(jì)分法不再以單一的視角來評(píng)估績效，而是將企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面結(jié)合到一起來進(jìn)行綜合的評(píng)估；第二：它把企業(yè)的戰(zhàn)略置于中心位置，其基本思想是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成上述四個(gè)方面的措施和目標(biāo)，并在這個(gè)相對“平衡”的框架下監(jiān)控和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)(羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓, 1992, 1993，1996)。平衡計(jì)分表可以幫助企業(yè)達(dá)成如下的目標(biāo)： 識(shí)別企業(yè)的遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略； 將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評(píng)估聯(lián)系起來； 考察和建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并不斷地對其進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整； 強(qiáng)化信息反饋和學(xué)習(xí)能力，有效地識(shí)別它們所帶來的有形和無形收益。平衡計(jì)分表仍然將財(cái)務(wù)指標(biāo)視為評(píng)價(jià)企業(yè)績效的基礎(chǔ)，但同時(shí)它還將產(chǎn)生這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素也包含了進(jìn)來，平衡計(jì)分表的創(chuàng)始人認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法則不夠全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的不斷投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分表方法認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績，即學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)，這四個(gè)方面構(gòu)成了平衡計(jì)分表的核心要素，如圖4.1。4.2平衡計(jì)分表的核心要素卡普蘭和諾頓發(fā)表在1992年哈佛商業(yè)評(píng)論上的平衡計(jì)分表：良好績效的測評(píng)體系一文，宣告了平衡計(jì)分表理論的建立。在該文中，作者以一個(gè)名為ECI（Electronic Circuits Inc）的公司為例，生動(dòng)形象地為我們介紹了構(gòu)成平衡計(jì)分表理論基石的四個(gè)要素：圖4.1：平衡計(jì)分表的四個(gè)視圖4.2.1 顧客角度：顧客如何看待我們？今天，許多公司共同的任務(wù)都是把眼睛盯住顧客。“首先要為顧客提供價(jià)值”就是對這一任務(wù)很典型的一種說法。因此，公司怎樣從顧客的角度運(yùn)作，已成為管理層首先考慮的問題。平衡計(jì)分表要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)測指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)該能反映真正與顧客相關(guān)的各種因素，如時(shí)間、服務(wù)與性能、質(zhì)量和成本。公司必須明確在這些方面所要達(dá)到的目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)化成可以測量的指標(biāo)。例如，ECI的高級(jí)經(jīng)理們確定了針對顧客績效的總體目標(biāo)：要使標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品盡快走向市場，縮短顧客收貨時(shí)間，通過與顧客建立伙伴關(guān)系，向其提供多種選擇，并開發(fā)適應(yīng)顧客需要的創(chuàng)新性產(chǎn)品。經(jīng)理們把這些總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個(gè)具體目標(biāo)，并為每一個(gè)目標(biāo)確定了適當(dāng)?shù)臏y評(píng)指標(biāo)：顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占比例供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)價(jià)）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性項(xiàng)目活動(dòng)的數(shù)量表4.1：ECI的顧客視圖4.2.2 業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長什么?以顧客為基礎(chǔ)的測評(píng)指標(biāo)十分重要，但它們必須轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部做什么才可以實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的測評(píng)指標(biāo)。因?yàn)閮?yōu)異的顧客績效來自組織中發(fā)生的程序、決策和行為。經(jīng)理們需要關(guān)注這些讓他們能滿足顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部活動(dòng)。平衡計(jì)分表的內(nèi)部流程測評(píng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自于那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，以及影響訂單周期、產(chǎn)品質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率的各種因素。企業(yè)還應(yīng)該努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司應(yīng)當(dāng)清楚自己必須擅長那些程序和能力，并一一具體規(guī)定測評(píng)指標(biāo)。ECI的經(jīng)理們斷定，亞微米技術(shù)能力對公司的市場地位至關(guān)重要。他們還認(rèn)為，必須把力量集中在制造工藝的卓越、設(shè)計(jì)能力和新產(chǎn)品的引入上。公司為著四個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)一一規(guī)定了績效測評(píng)指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭對手供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)價(jià)）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性項(xiàng)目活動(dòng)的數(shù)量表4.2：ECI的內(nèi)部流程視圖4.2.3 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分表中，以客戶和內(nèi)部流程為基礎(chǔ)的測評(píng)指標(biāo)確定了公司面對競爭最為重要的參數(shù)。不過，成功的指標(biāo)是不斷變化的。激烈的全球競爭，要求公司不斷地改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，并擁有強(qiáng)大的引入新產(chǎn)品的能力。公司學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，是與公司的價(jià)值直接關(guān)連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價(jià)值和提高經(jīng)營效率，公司才能打開新市場，增加收入和毛利，并不斷發(fā)展壯大，進(jìn)而增加股東的價(jià)值。ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)主要度量公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品、也就是那些未來會(huì)占有公司大部分銷售額的產(chǎn)品的能力上，他們把新產(chǎn)品占銷售額的百分比作為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的測評(píng)指標(biāo)之一。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間產(chǎn)品重心占銷售額8%以上產(chǎn)品所占的百分比產(chǎn)品上市時(shí)間相對于競爭的新產(chǎn)品引入表4.3：ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖4.2.3 財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及盈利、增長和股東價(jià)值。ECI將其財(cái)務(wù)目標(biāo)簡單表示：生存、成功和繁榮。生存用現(xiàn)金流量來衡量；成功用各分部的季度銷售增長額和經(jīng)營收入來衡量；繁榮則用細(xì)分市場市場份額的增加和股權(quán)報(bào)酬率來衡量。盡管平衡計(jì)分表的產(chǎn)生與克服傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的評(píng)價(jià)體系密切相關(guān)，但一味地否定財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)也是不正確的。因?yàn)橐粋€(gè)精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能夠增強(qiáng)而不是阻礙組織總體的發(fā)展。同時(shí)，經(jīng)營績效的改善和財(cái)務(wù)上的成功雖然存在著聯(lián)系，但這種聯(lián)系十分的薄弱和不確定，也就是說，經(jīng)營績效的改善并不見得總能帶來財(cái)務(wù)指標(biāo)的好轉(zhuǎn)，在這種情況下，經(jīng)理們就有必要檢查自己對戰(zhàn)略和使命的假設(shè)，以確認(rèn)它們是否正確無誤。財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各部門季度的銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額的增加額和權(quán)益報(bào)酬率表4.4：ECI的財(cái)務(wù)視圖4.2 平衡計(jì)分表的優(yōu)勢平衡計(jì)分表作為是一種全方位的管理理念，它既注重公司過去的業(yè)績，同時(shí)又關(guān)注公司的未來的發(fā)展，在以下幾個(gè)方面體現(xiàn)了傳統(tǒng)評(píng)估方法所不能起的平衡作用：4.2.1 外部評(píng)價(jià)和內(nèi)部評(píng)價(jià)之間的平衡平衡計(jì)分表將評(píng)價(jià)的視野由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到了企業(yè)外部，包括了股東和顧客；同時(shí)以全新的眼光重新審視企業(yè)內(nèi)部，將以往只注重看財(cái)務(wù)結(jié)果的作法，轉(zhuǎn)化為既看結(jié)果同時(shí)又注意考察內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力這些對財(cái)務(wù)結(jié)果有影響作用的因素。平衡計(jì)分表還把企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力視為決定公司發(fā)展的一個(gè)重要條件。4.2.2 評(píng)價(jià)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡平衡計(jì)分表的特點(diǎn)之一就是能夠幫助企業(yè)找出它的績效結(jié)果（如財(cái)務(wù)指標(biāo)）與那些產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新等）之間的因果關(guān)系。通過運(yùn)用平衡計(jì)分表，就會(huì)更加了解企業(yè)內(nèi)部各要素之間的相互關(guān)系，避免孤立地看待問題，并快速地?cái)M定提高績效的措施。4.2.3 定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間的平衡定量指標(biāo)（如利潤、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）的特點(diǎn)是比較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是它們在傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)大多是基于過去的事件而產(chǎn)生的，與它直接相聯(lián)系的都是過去發(fā)生的事實(shí)。因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越具有不確定性，使得對未來的預(yù)測越來越困難，這就使得這些數(shù)據(jù)的作用受到了影響；定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至是外部性，所以無法做到象數(shù)量指標(biāo)那樣精確，因此在傳統(tǒng)的應(yīng)用中受到的重視不夠。但是，定性指標(biāo)往往能揭示事物之間的一些相關(guān)性，因此它們也是我們績效評(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分表提出的目的之一就是要引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使得評(píng)價(jià)體系具有新的應(yīng)用價(jià)值。4.2.3 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)方法往往使人們關(guān)注在一些短期的指標(biāo)上，如年度的業(yè)務(wù)增長率、利潤等，而忽視了那些維持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展因素。隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)發(fā)展的速度也越來越快，現(xiàn)實(shí)已迫使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)，而且還要看得更長遠(yuǎn)一些，通過制定長期的目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)）來保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分表以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為核心，并把它們與企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營聯(lián)系起來，從而使它成為一個(gè)將長遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)行動(dòng)的良好工具。由于平衡計(jì)分表所具備的這些優(yōu)點(diǎn)，它在企業(yè)績效評(píng)估和戰(zhàn)略管理中都得到了廣泛運(yùn)用。截止到1998年，財(cái)富1000家大企業(yè)中的60%，及世界最大的300家銀行中的約60%都已經(jīng)采用了這種管理辦法。4.3 使用平衡計(jì)分表的一般步驟根據(jù)人們在使用平衡計(jì)分表過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)，利用平衡計(jì)分表進(jìn)行績效評(píng)估的典型過程應(yīng)該包含以下步驟： 確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。平衡計(jì)分表的設(shè)計(jì)人員通過多輪由高層經(jīng)理、董事會(huì)成員以及中層經(jīng)理參加的面談，確立該企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略； 制定目標(biāo)。圍繞已確立好的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，制定在顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面所要達(dá)到的具體目標(biāo)； 選擇指標(biāo)。根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)來選擇使用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來衡量和監(jiān)控該目標(biāo)的實(shí)施情況； 考察。當(dāng)平衡計(jì)分表投入使用后，應(yīng)定期對所確定的目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)造成問題的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)性原因并在管理中予以調(diào)整； 持續(xù)地調(diào)整平衡計(jì)分表。企業(yè)必須不斷地審視自身的戰(zhàn)略，如果發(fā)生了戰(zhàn)略上的調(diào)整也要相應(yīng)地對平衡計(jì)分表的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。4.4 使用平衡計(jì)分表應(yīng)遵循的一些主要原則人們在過去十多年使用平衡計(jì)分表過程中也總結(jié)出了一些保證該方法有效實(shí)施的原則： 要有明確的使用目的。也就是說必須要清楚自己建立的平衡計(jì)分表究竟要用來做什么。在CROSSHOUSE實(shí)施平衡計(jì)分表的經(jīng)驗(yàn)表明（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），明確的使用目的有助于選擇正確的方法和工具來設(shè)計(jì)平衡計(jì)分表，還可以幫助它組織在整個(gè)企業(yè)內(nèi)開發(fā)和運(yùn)用該工具所需要的計(jì)劃； 制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)該清晰且有可操作性。應(yīng)該盡力避免那些籠統(tǒng)和模糊的描述，比如象“提高管理水平”這種泛泛的提法就不應(yīng)該被用作目標(biāo)之一。事實(shí)上，企業(yè)力圖為平衡計(jì)分表找出其戰(zhàn)略和目標(biāo)的過程本身，就是一個(gè)更加清楚地認(rèn)識(shí)或反省自己長遠(yuǎn)規(guī)劃的管理過程。對這個(gè)問題認(rèn)識(shí)得越徹底，那么為平衡計(jì)分表制定的評(píng)估目標(biāo)就會(huì)越清晰，并使后續(xù)的步驟如關(guān)鍵指標(biāo)的選擇等越簡單； 關(guān)鍵指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意相互間的聯(lián)系。平衡計(jì)分表各個(gè)視圖中的指標(biāo)并非是相互孤立的，它們應(yīng)該有一定的因果聯(lián)系。比如，在某個(gè)公司建立的平衡計(jì)分表中員工士氣是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的測評(píng)指標(biāo)，而顧客滿意度則是客戶方面的一個(gè)重要指標(biāo)。公司發(fā)現(xiàn)這二者之間存在著明顯的正相關(guān)性。另一方面，客戶的付款也與顧客滿意度呈現(xiàn)出正相關(guān)性，而前者直接影響著應(yīng)收帳款數(shù)量的多少。公司通過這種相關(guān)性分析，進(jìn)而把員工士氣與應(yīng)收帳款聯(lián)系起來，通過提高員工士氣而減少了應(yīng)收帳款，從而提高了資本的報(bào)酬率。這個(gè)事例使我們認(rèn)識(shí)到，了解這些指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部的正確關(guān)系并把它們維護(hù)到同一個(gè)評(píng)估框架內(nèi)，對于評(píng)估的效果和發(fā)現(xiàn)問題的真實(shí)原因都會(huì)大有好處； 控制指標(biāo)的數(shù)量。選擇指標(biāo)時(shí)還應(yīng)注意，指標(biāo)的數(shù)量并不是越多越好，過多的指標(biāo)會(huì)造成信息過載，反而容易使人喪失注意力。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分表時(shí)應(yīng)該只關(guān)注對目標(biāo)來說最重要的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這樣才能保證有的放矢，不致淹沒在信息的海洋。經(jīng)驗(yàn)證明，對一個(gè)平衡計(jì)分表而言，15-20個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)（平均每個(gè)視圖4-5個(gè)）是較為適宜的（羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓，1999，第140頁）； 企業(yè)高層的支持。平衡計(jì)分表的成功實(shí)施有賴于企業(yè)高層的持續(xù)推動(dòng)（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），這其中包含了一定程度的放權(quán)和減少控制的要求，允許經(jīng)理們表達(dá)他們認(rèn)為正確的事，并擁有在其職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)施他們自己計(jì)劃的自由度。如果做不到這一點(diǎn)那么平衡計(jì)分表的運(yùn)用就會(huì)大打折扣。 平衡計(jì)分表的使用是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境總在發(fā)生變化，企業(yè)必須相應(yīng)調(diào)整自己的戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，原先設(shè)計(jì)好的平衡計(jì)分表也需要能夠因應(yīng)這種變化，企業(yè)必須在“識(shí)別戰(zhàn)略和目標(biāo)制訂指標(biāo)體系評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行調(diào)整”這個(gè)過程中不斷往復(fù)循環(huán)，持續(xù)地改進(jìn)它基于平衡計(jì)分表的評(píng)價(jià)體系。第五章 平衡計(jì)分表在ERP績效評(píng)估中的運(yùn)用盡管平衡計(jì)分表最初是為評(píng)價(jià)整個(gè)企業(yè)或部門的經(jīng)營績效而設(shè)計(jì)的，但近年來一些學(xué)者也試圖將該方法運(yùn)用到信息系統(tǒng)的評(píng)估中。由澳大利亞昆士蘭工業(yè)大學(xué)的幾位教授合作的一篇論文對近年來將平衡計(jì)分表用于信息系統(tǒng)評(píng)估方面的研究作了一個(gè)總結(jié)，如表5.1中所示（Darshana Sedera, Guy Gable, Michael Rosemann,2001）：研究背景初始的平衡記分表視圖研究者建議的附加視圖FICULE&INPRBeeckmann,Gemini，1999ITTTTTBrogli, 1999IT/FITTT業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)(Business Contribution)Bruggeman,1999ITTTTTCartney,1999ESTT運(yùn)作,人力資源Durrani et al.,2000ITTTTGreasley,2000業(yè)務(wù)流程模擬TTTTCordon et al.,1997ITTTTTKrauth, 1999ITTTTTEFQM, ISO9000Martinson et al.,1999ITTT商業(yè)價(jià)值,未來準(zhǔn)備Reo,1999ITTTTTEFQM, 全面質(zhì)量管理Rosemann, Wiese,1999ESTTTT項(xiàng)目Thorp, 1999ITTT信息技術(shù),組織文化,商業(yè)戰(zhàn)略Van Der Zee,1999aITTTTTVan Listenburg,1999ESTTTTVan Der Zee,1999bITTTTTWalton,1999ITTT信息技術(shù)使命,技術(shù),人/組織表5.1 關(guān)于平衡計(jì)分表在信息系統(tǒng)評(píng)估中的研究(FI-財(cái)務(wù);CU-客戶;LE&IN-創(chuàng)新與學(xué)習(xí) PR-內(nèi)部業(yè)務(wù); IT-信息技術(shù);ES-企業(yè)管理系統(tǒng))從表中我們可以看到多數(shù)學(xué)者仍沿襲了傳統(tǒng)的四個(gè)評(píng)價(jià)視圖，但某些情況下也會(huì)加入一些新的視圖或刪除一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)視圖。特別地，在Michael Rosemann與Jens Wiese合著的另一篇論文名為Measuring the Performance of ERP Softwarea Balanced Scorecard Approach的論文中(Michael Rosemann, Jens