績效考核_人力資源績效管理與平衡記分卡講述

行政與人力資源管理論文集（10）1. 員工培訓(xùn)重在提升5種能力 32. 什么是企業(yè)文化 53. 企業(yè)薪酬管理的六大病癥 84. 如何建立團隊績效考核指標(biāo)體系115. 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的流程136. 平衡記分卡與績效管理157. 培訓(xùn)中的“針對性”問題208. 影響企業(yè)吸引中高級管理人才的因素分析219. 如何應(yīng)聘小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理2310. 管理在于文化2511. 如何讓平凡的業(yè)務(wù)員做出不平凡的業(yè)績？2812. 決定企業(yè)新品成功的關(guān)鍵因素3013. 把握人生脈搏，別放棄機會3214. 經(jīng)理人，你為什么還不離職？3315. 職業(yè)經(jīng)理人你定位自己了嗎？3616. 如何管理“問題”員工？4217. 如何調(diào)動職員工作的積極性4518. 在管理中校正“二傳手”扭曲4719. 五問管理是什么 5020. 經(jīng)理人如何跟小老板打交道 5221. 企業(yè)管理圣經(jīng)100條5322. 如何組建高效的市場部 6023. 如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系 6424. 企業(yè)管理實踐中的詭道 6725. 如何實現(xiàn)企業(yè)的量化管理 7026. 管理原則 7827. 怎樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 8228. 人事經(jīng)理必做的100件事8529. 激勵員工的十大原則 9930. 激勵機制在人力資源管理中的應(yīng)用102員工培訓(xùn)重在提升5種能力實際上，如何明確職責(zé)，如何很好的履行自身的職責(zé)，對任何人而言，都存在一個學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的過程，需要通過實踐，不斷總結(jié)與提高，才能真正實現(xiàn)組織的執(zhí)行力提升。 一般情況下，我們把部門級培訓(xùn)看作是業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，這在某種程度上并不錯，因為我們可以把所有為完成業(yè)務(wù)工作進行曲的任何技能都?xì)w結(jié)為業(yè)務(wù)技能。事實上，對于很多部門的員工而言，其能力應(yīng)包括這樣幾個方面：接受與理解任務(wù)的能力；獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力；團隊合作的能力；總結(jié)與提高的能力；領(lǐng)導(dǎo)與組織團隊工作的能力。我們身邊的員工，極少是新進員工，因此如何針對在部門已工作多年，卻總是不能得到提升的員工，開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，不妨從以上幾個能力方面去分析一下，看看我們的員工，到底缺少哪一方面的能力，再針對具體問題，實施相應(yīng)的培訓(xùn)。接受與理解任務(wù)的能力這種能力可以通過日常安排工作加以測試與訓(xùn)練。最初采用復(fù)述的方式，隨著時間的推移，形成主管理與員工之間的共識，使員工能習(xí)慣主管的表達方式，從而幫助員工能夠快速正確理解主管所下達的任務(wù)。主管也要注意布置任務(wù)的表達方式，盡可能簡潔明確，如果感覺自己表述不清，應(yīng)放下面子，重復(fù)說明，直到員工明確理解為止。獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力對于既定的工作任務(wù)，多數(shù)員工都具有獨立完成的能力。尤其是工作多年的老員工，更應(yīng)如此，如果部門員工還不具有這樣的能力，主管就有責(zé)任加強這方面的培訓(xùn)。一方面，要鼓勵員工通過自學(xué)提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領(lǐng)其學(xué)習(xí)，幫助其在實際工作中遇到具體問題時，加以及進解答。團隊合作的能力盡管我們說管理人員的工作，是各負(fù)其職，但管理工作只通過自己是很難實現(xiàn)其管理目的的。只有通過與其他員工、其他部門的交流溝通合作，才能實現(xiàn)其最終管理目標(biāo)。而更多部門的員工所做的工作，是需要團體協(xié)作的。在電力部門典型的工作組制度，就需要工作負(fù)責(zé)人、工作級成員、簽發(fā)人、許可人及監(jiān)護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。學(xué)習(xí)團隊合作，需要引導(dǎo)，并反復(fù)通過每次團隊合作的實例分析，找出員在合作中存的問題，及時的加以改進。這個過程并不需要通過所謂的拓展訓(xùn)練，只是主管應(yīng)注意在員工成長的過程中，細(xì)心觀察其行為，耐心指導(dǎo)，直到其成長起來為止?？偨Y(jié)與提高的能力員工的最初成長需要有人不斷的指導(dǎo)，直到當(dāng)員工具有了自我總結(jié)與提高的能力時，才能實現(xiàn)員的自我提升。因此通過前面的訓(xùn)練過程，主管就應(yīng)引導(dǎo)員工自我總結(jié)，通過發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，找出根源，提出解決措施，從而實現(xiàn)其自我能力的提升。到這個時候，主管就完成員工培養(yǎng)的基本過程。領(lǐng)導(dǎo)與組織團隊的工作能力作為主管，還需做最后一項培訓(xùn)工作，從部門員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)接班人。當(dāng)自己出差或外出有事時，能放心的將部門工作交付給員工；當(dāng)自己獲得機會時，能及時找到接手的人。領(lǐng)導(dǎo)與組織團隊的能力，需要通過實際工作任務(wù)完成的過程中去發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)。作為這類人員，必須具務(wù)前面幾項能力，然后再通過不斷的項目實施過程，由主管加以引導(dǎo)，慢慢形成其團隊指揮能力，培養(yǎng)其在員工中的權(quán)威。明確責(zé)任，是保證執(zhí)行力到位的前提。組織必須通過明確的方式落實組織各級成員的職責(zé)，并付于相應(yīng)的權(quán)力，以保證其職責(zé)的履行。作為組織成員，應(yīng)清楚的了解自身職責(zé)的內(nèi)涵，而不僅僅是表象上的工作任務(wù)。通過對自身職責(zé)的分析與理解，學(xué)習(xí)與掌握實施自身職責(zé)的方式方法，明確其中領(lǐng)導(dǎo)、督查、布置、落實、實施、分析等不同內(nèi)容的區(qū)別。在理解自身職責(zé)的過程中，容易發(fā)生以下幾種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)失職，直接參與方案設(shè)計等具體的業(yè)務(wù)工作；督查失職，未能及時將結(jié)果公布或反饋給相關(guān)部門；組織不夠，過多依靠自身的力量；分析不夠，執(zhí)行情況分析流于形式，存在問題長期得不到改進等等。在組織的總體上，也存在相應(yīng)的問題，過多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓(xùn)。不能從長遠(yuǎn)的觀點看到組織培訓(xùn)帶來的對組織執(zhí)行力的影響，只是想當(dāng)然的認(rèn)為明確責(zé)任，認(rèn)真負(fù)責(zé)是理所當(dāng)然的事。實際上，如何明確職責(zé)，如何很好的履行自身的職責(zé)，對任何人而言，都存在一個學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的過程，需要通過實踐，不斷總結(jié)與提高，才能真正實現(xiàn)組織的執(zhí)行力提升。什么是企業(yè)文化“一千個人心中，有一千個哈姆雷特”。關(guān)于企業(yè)文化的概念，由很多不同的認(rèn)識和表達。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前企業(yè)界和學(xué)界對企業(yè)文化的定義多達300個！在這么多定義中，比較有影響的有： 1、企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)制定員工和客戶政策的宗旨。2、企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀。3、企業(yè)文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是企業(yè)在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題的過程中創(chuàng)造和形成的，它們行之有效，是新成員在認(rèn)識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法。4、企業(yè)文化是企業(yè)員工，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的價值觀和行為方式。5、企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。從內(nèi)涵上看，文化包括兩個最基本的元素，即理念和行為方式。所謂企業(yè)文化，就是一個企業(yè)的主流理念和主流行為方式的總和。理念是關(guān)于如何創(chuàng)造利益和分配利益的價值主張，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制其接受的）最基本的觀念，它們反映企業(yè)高層對企業(yè)有效經(jīng)營的基本看法。而行為方式是落實價值觀所應(yīng)有的態(tài)度和所需要做事方式，是企業(yè)希望員工接受的（有時是強制員工接受的）行為規(guī)范，它包括員工做事的態(tài)度傾向和具體的行為方式，這些行為規(guī)范基本上來自于企業(yè)的基本理念，是理念落實在具體行為上的表現(xiàn)。二、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)從外延上講，企業(yè)文化通常分為四層：物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。如下圖所示：第一層是表層的物質(zhì)文化，第二層是幔層的行為文化，第三層是中層的制度文化，第四層是核心層的精神文化。企業(yè)文化的物質(zhì)層：企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。企業(yè)文化的行為層：企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。從人員結(jié)構(gòu)上分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。3、企業(yè)文化的制度層；企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)體制特別是領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念和管理風(fēng)格對企業(yè)文化的影響極大，在埃德加沙因看來，領(lǐng)導(dǎo)和文化原本就是同一硬幣的兩個面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括正式組織結(jié)構(gòu)和非正式組織，是企業(yè)文化的載體。在阿爾弗雷德錢德勒看來，戰(zhàn)略是第一位的，它決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而文化在很大程度上是組織構(gòu)建的結(jié)果。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例，需要特別指出的是，具有強制約束力的制度在企業(yè)文化特別是行為文化的形成過程中發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用。企業(yè)制度文化作為企業(yè)文化中人與物、人與企業(yè)運營、理念與行為的中介和結(jié)合，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，它使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。4、企業(yè)文化的精神層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。根據(jù)上述結(jié)構(gòu)理論，我們企業(yè)文化的四層分解如下圖所示：精神層：包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、服務(wù)理念和核心價值觀等；n制度層：主要包括基于文化的人力資源管理制度、前臺營銷和網(wǎng)絡(luò)運維等各項管理制度以及文化的變革和調(diào)整機制，如正在進行的“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的企業(yè)運營模式創(chuàng)新、“五項機制創(chuàng)新”和“五項集中管理”等，都屬于文化制度層的內(nèi)容；行為層：主要包括員工行為規(guī)范、企業(yè)舉辦的各類文化活動等；物質(zhì)層的內(nèi)容主要包括企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）、企業(yè)形象口號、企業(yè)招貼、業(yè)務(wù)品牌等。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化能增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 具體說來，企業(yè)文化一般具有以下六個方面的基本功能：1、導(dǎo)向功能:企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和經(jīng)營管理起導(dǎo)向作用。這是因為一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會進行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。2、約束功能:企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。3、凝聚功能:企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調(diào)控，其中既有強制性的“硬調(diào)控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調(diào)控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調(diào)控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。正是由于有著堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團三井公司在經(jīng)歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。資料：企業(yè)文化讓三井公司重新集結(jié).1945年美國占領(lǐng)日本后，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散日本的大財團。作為日本首屈一指的大財團三井公司被分割成170家企業(yè)，并被禁止使用原來的商號。這些企業(yè)都有獨立經(jīng)營的條件，但是兩年后，這些企業(yè)就開始了為集聚在一起的努力，試圖重新集結(jié)在原來三井的旗幟之下。經(jīng)過長達20多年的時間，原來被分割的企業(yè)又重新變成一個公司開始對外運作，并恢復(fù)使用“三井”的商號。為什么過了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者），在他的長壽公司一書中，對此做了解釋。他說，其原因是三井公司的共同價值觀在起作用，而這種價值觀的核心正是集體主義。4、激勵功能:企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準(zhǔn)則將會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標(biāo)尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。5、輻射功能:企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。6、品牌功能:企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。獨具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂”，還是國內(nèi)知名的企業(yè)集團，如“海爾”、“聯(lián)想”等，他們獨特的企業(yè)文化在其品牌形象建設(shè)過程中發(fā)揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業(yè)文化的積累。從哲學(xué)范疇上講，本質(zhì)高于特性。本質(zhì)一般隱藏于事物表象之下，具有很強的穩(wěn)定性，它與事物同在并貫穿事物發(fā)展的始終；而特性則不一樣，它會隨著事物發(fā)展的階段、事物所處的外部環(huán)境等變化而變化。中國這些年來的改革開放之所以取得了巨大突破，一個很重要的原因，就是我們的改革開放總設(shè)計師鄧小平在社會主義特性如按勞分配、公有制等層面上，廓清并明確提出了社會主義的本質(zhì)，即“解放生產(chǎn)力，發(fā)展生產(chǎn)力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富?！薄?企業(yè)文化也一樣，在上述眾多具有一定普遍意義的特性背后，其本質(zhì)是一種建立在心理契約基礎(chǔ)之上的交易工具。與赤裸裸的金錢交易和物物交易不同，這種交易是基于心理契約的，因而蓋上了一層“溫情脈脈”的面紗，顯得端莊典雅而高貴！之所以說企業(yè)文化從本質(zhì)上講是一種交易工具，是因為：1、從本質(zhì)上講，企業(yè)和員工之間的關(guān)系是一種基于利益的交易關(guān)系雖然很多人很難從感情上接受這一觀點，但事實上，在市場經(jīng)濟條件的大環(huán)境中，在勞動對絕大多數(shù)人來說還不是一種享受的條件下，企業(yè)和員工之間的關(guān)系的確是一種交易關(guān)系：企業(yè)通過薪酬福利吸引和保留員工，以滿足其由生產(chǎn)經(jīng)營所派生的勞動力需求；而員工則以自己的勞動，換取在企業(yè)的工作機會及其由此而衍生的薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展等。在不同的歷史時期，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容及其由此決定的交易重點是不相同的：時期 交易內(nèi)容 強調(diào)重點農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟前期 金錢勞動，服從工業(yè)經(jīng)濟中后期 保障績效,忠誠知識經(jīng)濟機會知識，承諾、合作推而廣之，即使在同一歷史時期的不同企業(yè)及同一企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，企業(yè)和員工之間的交易內(nèi)容和交易重點都是不相同的。這就要求我們在全面把握企業(yè)和員工關(guān)系的基礎(chǔ)上采取正確的對策，因時而變、因勢而變，降低企業(yè)的交易成本，增強企業(yè)的交易能力，從而擴大企業(yè)邊界、提升企業(yè)競爭力。2、從功能上講，企業(yè)文化能大大降低企業(yè)和員工之間的交易費用要交易，就得有交易工具，就會產(chǎn)生交易費用。常見的交易工具包括以金錢為代表的物質(zhì)利益、以合同為代表的正式契約、以企業(yè)文化為代表的心理契約等。交易費用包括的范疇極廣，不僅包括薪酬，而且還包括談判成本、簽約成本、監(jiān)督執(zhí)行等等。由于企業(yè)和員工之間的交易不是一次性地完成的，特別是在知識經(jīng)濟時代里，我們很難準(zhǔn)確地衡量和界定知識型員工的績效和能力，這就決定了，企業(yè)和他們之間的交易關(guān)系根本就不可能像“貨到付款”和“預(yù)付訂貨”一樣一次性地完成。在這種情況下，如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較，那么就可能出現(xiàn)兩種情況，一是雙方根本就不可能實現(xiàn)交易，二是由于企業(yè)和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業(yè)和員工而言都是不利的。而基于心理契約的文化則不同（比如說，你好好干，我一定不會虧待你。在實踐中，企業(yè)也的確是這么做的，這就強化了心理契約），它能使雙方的關(guān)注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。除了上述原因外，團隊生產(chǎn)方式的盛行也是基于心理契約的文化在企業(yè)中越來越重要的主要原因。企業(yè)是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產(chǎn)品和/或服務(wù)。團隊生產(chǎn)有兩大特點：一是團隊總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和，二是很難準(zhǔn)確地衡量團隊成員對團隊產(chǎn)出的具體貢獻。而人從本質(zhì)上講，是追求個人利益最大化的，這種利益既可以表現(xiàn)在收入上，也可以表現(xiàn)在休閑上；既表現(xiàn)在物質(zhì)上，也表現(xiàn)在精神上?？傊冻鲈缴?，收益越大，其利益就越大。團隊生產(chǎn)的這兩個特點，加上人的本性，就必然會產(chǎn)生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作？方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)有人偷懶就予以懲罰。但監(jiān)督是需要成本的，而且即使是最強的監(jiān)督，也不可能完全解決偷懶的問題。所以應(yīng)當(dāng)考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。好的企業(yè)文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“可以與之生，可以與之死，而不畏危”。強調(diào)企業(yè)文化這一無形的交易工具，并不是說我們可以因此而忽略或貶低有形的交易工具，如薪酬福利、發(fā)展機會等。相反，我們必須高度重視有形的交易工具。因為這兩者是相互影響、互為補充的，偏廢任何一方，都將在實踐中產(chǎn)生災(zāi)難性后果，這一點已經(jīng)而且將繼續(xù)為許多案例所證明。這就要求我們在企業(yè)經(jīng)營管理中統(tǒng)籌兼顧，“兩手抓、兩手都要硬”，使兩者相互促進、交相輝映，從而使企業(yè)更健康、更長壽。企業(yè)薪酬管理的六大病癥幾年以來，筆者對一些企業(yè)的薪酬狀況進行了對比研究，現(xiàn)提出一些企業(yè)薪酬存在的典型“病癥”及其影響，以期為企業(yè)管理者提供借鑒。 病癥一市場定位偏低公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，公司才具備競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴(yán)重流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質(zhì)相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素質(zhì)人才的加入。其結(jié)果形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對人力資源是一種很大的浪費。病癥二對內(nèi)不公平研究發(fā)現(xiàn)，人們關(guān)心工資差別的程度有時甚于關(guān)心工資水平，然而個人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部薪酬，常出現(xiàn)以下問題：1.一些部門內(nèi)部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上。2.與第一種情況相反，有時在同一部門內(nèi)，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多。3.相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。4.公司內(nèi)部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分績優(yōu)職員進行內(nèi)部比較時心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。病癥三通過加班增加工資收入毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，則會使工程技術(shù)部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時甚至以倍數(shù)計算，許多部門主管并非根據(jù)實際工作需要對雇員的加班進行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。2.統(tǒng)一固定加班制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現(xiàn)按勞分配的原則?？傮w加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場較大的收入差異。3.大多數(shù)雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數(shù)。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責(zé)任制的公司，平時工作每天8小時，任務(wù)緊急的情況下無償加班。因此，實行責(zé)任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務(wù)并不少。雇員在非規(guī)定工作時間的工作貢獻應(yīng)以個人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。病癥四組織結(jié)構(gòu)滯后，崗位不明晰，導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)由于缺少科學(xué)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：1.同一個人可能連升三級，但從事同樣工作。2.部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差較大。3.生產(chǎn)性部門一個主管可以只負(fù)責(zé)管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負(fù)責(zé)管理上百人。4.一個兩百人的車間可以有四十多個管理人員。崗位不明確導(dǎo)致每個人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。病癥五年資成為主要付酬依據(jù)年資成為主要付酬依據(jù)導(dǎo)致清潔工可以拿比業(yè)務(wù)骨干還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差數(shù)倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制。這種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。1.年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多，形成公司中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。3.年資長有經(jīng)驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡，后繼乏人，對公司長遠(yuǎn)的發(fā)展存在著負(fù)面的影響，難以提高公司的整體管理水平。因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續(xù)貢獻，但絕不應(yīng)讓年資左右一個人的工資水平。病癥六薪酬體系不合理薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。1.基本薪酬。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位基本薪酬大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。2.獎金。薪酬反映員工工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經(jīng)濟效益的部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。3.津貼。津貼設(shè)置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。4.福利。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了資金卻沒效果。5.保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠(yuǎn)利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會保險還有強制性的意義。有的公司把社會保險作為一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。薪酬病癥是在日積月累中形成的，已經(jīng)成為許多企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了公司的進一步發(fā)展?？上驳氖?，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并試圖改革。如何建立團隊績效考核指標(biāo)體系目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。 “團隊績效”管理體系以團隊建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團隊成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團隊績效管理，使公司關(guān)注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率。實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。 在確定團隊的績效管理關(guān)系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。團隊KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。1.KPI主要指標(biāo)：是完成團隊職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。2.KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標(biāo)，為扣分項。3.KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險的職能團隊的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項指標(biāo)如果未達到標(biāo)準(zhǔn)，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在00.9之間）。確定團隊績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團隊績效考核指標(biāo)體系。團隊績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標(biāo)體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學(xué)的團隊績效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。在清楚界定各個層次團隊的工作職責(zé)后，團隊KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個步驟：第一步：由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項原則：1、客觀性原則：編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要以團隊職責(zé)的特征為依據(jù)；2、明確性原則：編制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；4、可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求；5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標(biāo)的權(quán)重分配。第二步：由專家組成員分別與各個團隊負(fù)責(zé)人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團隊進行溝通有利于增強團隊的責(zé)任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認(rèn)可和KPI考評能否實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第三步：召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應(yīng)該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標(biāo)桿KPI。專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標(biāo)桿。第五步：參照標(biāo)桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。標(biāo)桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認(rèn)可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的流程平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)可分為三個設(shè)計步驟：首先在績效計劃設(shè)計之前，你要做好平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作，它主要包括推進團隊的組建、編制推進計劃、內(nèi)部調(diào)查、前期宣傳與資料收集等內(nèi)容。在完成前期的準(zhǔn)備工作后，你就可以著手設(shè)計平衡記分卡與績效計劃了。平衡記分卡與績效計劃設(shè)計應(yīng)當(dāng)從明晰你公司的使命、價值觀、愿景及戰(zhàn)略重點與目標(biāo)開始，在平衡記分卡與績效管理實踐中，它一般是通過戰(zhàn)略研討會形式來落實；在落實戰(zhàn)略后你就可以根據(jù)選定的戰(zhàn)略重點與目標(biāo)，結(jié)合流程分析的結(jié)果，運用平衡記分卡等工具編制你公司、部門乃至員工個人的績效計劃。在進行平衡記分卡與績效計劃設(shè)計后，你就可以進行運作系統(tǒng)的設(shè)計了。你首先要做的是對你公司平衡記分卡與績效管理的流程進行系統(tǒng)的規(guī)劃，編寫平衡記分卡與績效管理流程清單，繪制你公司平衡記分卡與績效管理流程圖；隨后你就要設(shè)計平衡記分卡與績效管理制度，在制度中你要對流程進行描述；最后你還要設(shè)計流程表單文件，這些表單文件都是以后你公司在平衡記分卡與績效管理實際運作中要用到的。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容：平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設(shè)計的要點是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環(huán)節(jié)之中，以落實戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；它主要包含了兩個方面的設(shè)計內(nèi)容：一是設(shè)計出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效計劃體系；二是設(shè)計出平衡記分卡與績效管理的日常運作系統(tǒng)。 如前所述，績效計劃一般是由公司、部門及員工個人三個層級（計劃的層級和你公司組織特點有直接的關(guān)系）構(gòu)成。在平衡記分卡與績效管理實踐中，為了便于管理，我們往往把公司的績效計劃作為其責(zé)任人總經(jīng)理的績效計劃（加入總經(jīng)理個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃），部門績效計劃作為其責(zé)任人部門經(jīng)理的績效計劃（加入部門經(jīng)理個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃）來對待。 設(shè)計日常運作系統(tǒng)是實現(xiàn)你公司平衡記分卡與績效管理正常運作的必要保證，它主要由三個方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是平衡記分卡與績效管理流程設(shè)計，二是平衡記分卡與績效管理制度設(shè)計，三是平衡記分卡與績效管理表單設(shè)計。上述三個方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：你公司平衡記分卡與績效管理的實際運作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，它是日常運作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持你設(shè)定的績效管理流程，所以又稱為日常運作支持性文件。平衡記分卡與績效管理作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。它與績效管理的互動性體現(xiàn)在績效管理流程四個相互聯(lián)系、不斷循環(huán)的四個環(huán)節(jié)上：平衡記分卡與績效計劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計劃。在這一過程中平衡記分卡除了能充當(dāng)連接戰(zhàn)略，將你公司轉(zhuǎn)化為可考核的指標(biāo)、指標(biāo)值與支持行動計劃的角色外，還是你分解指標(biāo)與指標(biāo)值，落實行動計劃的重要工具；它能夠幫助你將指標(biāo)等層層分解，落實到你公司每一個部門與員工以編制績效計劃。 再次，績效計劃在公司與部門層面表現(xiàn)為經(jīng)營績效計劃，員工層面績效計劃的表現(xiàn)為個人績效計劃，而平衡記分卡則是這些計劃文件的最重要組成部分。公司層面的經(jīng)營績效計劃體系包括公司、分管副總或總監(jiān)的計劃；而部門層面的經(jīng)營績效計劃體系則包括部門的計劃和副經(jīng)理的計劃；員工個人層面的計劃則主要指基層員工的計劃。 平衡記分卡與績效指導(dǎo)與反饋 績效管理的第二步是績效指導(dǎo)與反饋。當(dāng)平衡記分卡與績效計劃的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級主管和員工，真正去落實完成平衡記分卡與績效計劃上的目標(biāo)。在此過程中，雖然你公司的各級人員均對各自績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，但上級人員仍應(yīng)當(dāng)對下級部門及人員進行必要的績效跟蹤指導(dǎo)，以幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)，這個步驟被稱為績效指導(dǎo)與反饋。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機結(jié)合與驅(qū)動。上級可以通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。這樣可以避免由于直到結(jié)束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標(biāo)而對整個部門及公司績效的實現(xiàn)帶來的負(fù)面影響。 平衡記分卡在績效指導(dǎo)與反饋的中的積極意義在于：平衡記分卡本身就是績效計劃的最重要的構(gòu)成內(nèi)容之一，它記錄了目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值與對應(yīng)行動計劃等信息。在績效的指導(dǎo)與反饋中，你公司各級主管可以通過平衡記分卡定期地來檢討各項指標(biāo)及行動計劃的實現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動計劃。 平衡記分卡與績效考核 績效考核是績效管理流程的第三個步驟。所謂績效考核，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實現(xiàn)績效的情況進行定量計算和定性評價?？己私Y(jié)果是你公司實施獎懲的依據(jù)，是你公司進行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。 在進行績效計劃期末的考核中，你公司的各級主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來實施考核：你公司的各級主管可以將其下屬部門或員工，在績效計劃期初所確認(rèn)的指標(biāo)值逐項與期末實際完成的值進行比較；再根據(jù)事先確定好的計算標(biāo)準(zhǔn)與方法來逐項給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項所獲得的分?jǐn)?shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總；上下級人員對每項獲分和總體分?jǐn)?shù)達成共識后簽字存檔。 平衡記分卡與績效回報 當(dāng)完成績效完成情況的考核后，所要做的就是實施績效的回報。這一步驟設(shè)置的真正目的就是實現(xiàn)對你公司全體員工有效的激勵。個人回報主要分為物質(zhì)回報與精神回報兩大類型。大量咨詢實施的案例證明，考核結(jié)果與個人回報結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會越大，績效目標(biāo)實現(xiàn)的概率就越大。 平衡記分卡與績效管理在這個環(huán)節(jié)的聯(lián)系是顯而易見的：績效計劃中平衡記分卡的考核分?jǐn)?shù)是你公司實施個人回報的基礎(chǔ)。你們可以根據(jù)績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級；最后再根據(jù)確認(rèn)等級和事先制定好的回報政策，實施績效回報。 平衡計分卡-業(yè)績管理的神話“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”。不知從什么時候開始，凡是做人力資源的人都開始傳頌又一個時尚的名詞平衡計分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC）。一時間，BSC成了所有人力資源研討會的熱點，更是咨詢公司極力推崇的管理新方。BSC的迅速走紅使它幾乎已經(jīng)成為“業(yè)績管理”的典范，到了非“平衡”無以談“業(yè)績”的地步。而現(xiàn)在的“業(yè)績管理”倒頗有幾分當(dāng)年“業(yè)績評估”黯然神傷的沒落情形。此消彼長，一個新的管理神話誕生了。那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績管理”的天下，成為組織業(yè)績提升的普遍真理嗎？在得出結(jié)論之前，我們不妨先來討論一下幾個與BSC有關(guān)的問題，看看其中是否能展現(xiàn)BSC無堅不摧，所向披靡的神奇。BSC是“業(yè)績管理”還是“戰(zhàn)略管理”？現(xiàn)在大多數(shù)關(guān)于BSC的討論，都在“業(yè)績管理”的范疇中進行。而且，大多數(shù)的討論，都是在人力資源管理工作者中進行。不過，BSC真的是“業(yè)績管理”嗎？雖然現(xiàn)在談?wù)摌I(yè)績管理的時候，總要拉上些戰(zhàn)略問題來保持論述的完整性；但所有的討論幾乎都沒能提供切實可用于聯(lián)系業(yè)績和戰(zhàn)略的操作框架，主要原因在于“業(yè)績管理”在實踐中強于衡量評估，弱于戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績的實用性方法確實不多。倒是BSC實實在在為解析戰(zhàn)略提供了一個可茲實踐的四維框架：“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。雖說用以獎優(yōu)罰劣的衡量仍不免成為BSC的實用功能之一，但其原創(chuàng)思路則更注重通過觀察指標(biāo)的實現(xiàn)程度，及指標(biāo)間的聯(lián)動性來檢測：組織戰(zhàn)略制定是否合理？組織戰(zhàn)略是否被有效實施？而現(xiàn)在不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運動，最多討論的問題卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實踐中會與從前的業(yè)績管理模式有多大的區(qū)別。顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績管理以及其它方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實的問題是：在國內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹(jǐn)慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無須妄自菲薄，但要給這些問題一個樂觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會覺得底氣不足。既然戰(zhàn)略問題沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運用BSC這個血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略管理工具呢？BSC就是四大門類的衡量指標(biāo)嗎？現(xiàn)在凡是提及BSC必先說四大方面；不少討論甚至是分門別類地強調(diào)這四大方面有哪些具體可用的指標(biāo)。而不少企業(yè)實踐中對“四大”更是到了癡迷的地步，似乎“平衡”的要義就在于“四大方面”四平八穩(wěn)，組織內(nèi)的任何部分都必須“平衡才健康”。雖然不受人關(guān)注，但有趣的是幾乎每個介紹BSC的材料中都會有一個表明BSC四個衡量方面存在遞進關(guān)系的圖例。所謂遞進關(guān)系，其實就是一個因果鏈條的關(guān)系，既：財務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)的完成，依此類推。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤嬖谝恍﹩栴}。所以，BSC檢測戰(zhàn)略，衡量業(yè)績的功能必然要基于因果關(guān)系明確構(gòu)建的指標(biāo)系統(tǒng)。雖有“四大”的氣色平衡，實質(zhì)卻是系統(tǒng)內(nèi)分泌失調(diào)，這樣的平衡會健康嗎？可為什么在認(rèn)知領(lǐng)域和實踐領(lǐng)域都會有忽略這種因果遞進關(guān)系的傾向呢？原因大概是確立這種因果關(guān)系比較復(fù)雜勞神，而大多數(shù)人力資源管理工作者，包括咨詢顧問和組織內(nèi)的實務(wù)人員，又都不是戰(zhàn)略管理和企業(yè)經(jīng)營全方位的專家，甚至是對此所知甚少，所以很難對此進行深入思考。于是，簡化因果關(guān)系，強調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國內(nèi)應(yīng)用的又一大特點。如果一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不能將足夠的精力與智慧投入到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為BSC多方面的結(jié)構(gòu)化衡量框架的