薪酬管理_整合性人力資源-人事薪資的管理系統(tǒng)講義

整合性人力資源與經(jīng)營管理實(shí)務(wù)(第一版)顏明祥 著第一章人事管理的挑戰(zhàn)1.1前言人事薪資制度是否配合公司的需要，關(guān)系到一家企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。許多臺(tái)灣的企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)發(fā)展，在這要轉(zhuǎn)變的過程中，能否針對(duì)企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長計(jì)劃，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。在日本，隨著經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營困境，因此，人事管理也逐漸擺脫過去經(jīng)濟(jì)高度成長的作法，最近幾年，日本企業(yè)無不積極改造企業(yè)，以期企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟(jì)不景氣中渡過難關(guān)，人事系統(tǒng)當(dāng)然也在改造的范圍之內(nèi)。一些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當(dāng)主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的能力主義。從相關(guān)報(bào)導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。與日本關(guān)系密切的臺(tái)灣，在這一波日本人事革新潮流中，當(dāng)然受到不小的影響；在臺(tái)灣的企業(yè)改造活動(dòng)中，人事制度改革也受到非常重視。1.2常見的人事問題企業(yè)是由人所組成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個(gè)性、能力及績(jī)效表現(xiàn)，將員工派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙?。因此，人事管理的?nèi)容，綜合起來就是對(duì)人的選、用、育、留等四方面；亦即新進(jìn)員工的招募、適才適所的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關(guān)心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因?yàn)檫@兩項(xiàng)直接關(guān)系到員工的收入高低。薪資的高低，雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；不過企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻可以建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面，多半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調(diào)薪。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價(jià)上漲，企業(yè)有時(shí)也就不得不跟進(jìn)，以留住人才。因此大部分的企業(yè)，對(duì)調(diào)薪均是非常頭痛，而比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份，雖然有些部門主管會(huì)根據(jù)部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，不過，這種似乎是人人有獎(jiǎng)的調(diào)薪型態(tài)，對(duì)員工根本無法真正產(chǎn)生鼓勵(lì)的作用。職位的升遷方面，大部分的情形是，沒有一定的評(píng)定程序及準(zhǔn)則，全憑老板或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成的現(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。在考績(jī)部份，有的企業(yè)雖有年終考績(jī)，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績(jī)的用途，大概就是作為年終獎(jiǎng)金計(jì)算的依據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟糕的情形是，因年終考績(jī)有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，所以執(zhí)行一段時(shí)間之后，就會(huì)像公家機(jī)關(guān)一樣，在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等，使原來年終考績(jī)?cè)u(píng)分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最奇怪的情形是，有的人年終考績(jī)年很差(可能因出勤情況或其它原因)，但年中照樣升等升級(jí)或加薪，這種考績(jī)與升遷無關(guān)，且不合理的現(xiàn)象時(shí)常出現(xiàn)。另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設(shè)立一些部或課，變成因人設(shè)事，或著給他們安排一些副主管的職務(wù)，造成組織中管理職過多的現(xiàn)象。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時(shí)間后，對(duì)升上管理職（例如課長、經(jīng)理）視為一種主要的成就感。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經(jīng)常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵(lì)員工往管理職發(fā)展。問題是，因?yàn)榻M織的編制并沒有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，大多是依企業(yè)運(yùn)作的功能而設(shè)，也就是說功能式的組織，這是與項(xiàng)目式組織有所區(qū)別。一般而言，項(xiàng)目式組織，在項(xiàng)目成立時(shí)，由各單位調(diào)派的人員所組成，屬臨時(shí)性質(zhì)，任務(wù)完成時(shí)，組織即解散。功能式組織依需要，均設(shè)有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其主要考慮點(diǎn)為管理幅度。因此企業(yè)如何解決這種員工的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認(rèn)為升遷管道阻塞，而產(chǎn)生流動(dòng)率偏高，進(jìn)而影響公司營運(yùn)，實(shí)為一重要的課題。人事管理之所以是一個(gè)難題，主要是因?yàn)椴徽撈髽I(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例，在經(jīng)過長久的成長之后，日本企業(yè)針對(duì)過去不再有的經(jīng)濟(jì)榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。而對(duì)于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員工的生涯規(guī)劃問題，也困擾著公司當(dāng)局。對(duì)于高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合至企業(yè)文化中？這些都是企業(yè)須一一解決的事。人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 1-11.3人事革新重點(diǎn) 整合性的人力資源系統(tǒng)1.3.1雇用方面現(xiàn)今臺(tái)灣制造業(yè)在雇用方面，時(shí)常面臨新進(jìn)人員招募不易，及海外人員調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。因此，強(qiáng)化內(nèi)部的人力運(yùn)用，減少對(duì)外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進(jìn)來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。1.3.2薪資制度方面起薪一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考外面同業(yè)水平，切勿高于一般水平，因?yàn)樾劫Y是企業(yè)一項(xiàng)負(fù)擔(dān)很重的費(fèi)用，一經(jīng)調(diào)高，整個(gè)成本就會(huì)上升，并不會(huì)隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。在一般情況下，企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項(xiàng)是根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時(shí)，進(jìn)行調(diào)整。否則，很容易出現(xiàn)新進(jìn)人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。1.3.3升遷制度方面因?yàn)樯w也牽涉到薪資的調(diào)整，故許多企業(yè)時(shí)常將通貨膨脹的調(diào)薪與升遷的調(diào)薪扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意義。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金。其中，通常調(diào)整本薪，以因應(yīng)通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不同的調(diào)整混在一起，會(huì)造成管理的困擾。因?yàn)橐粋€(gè)人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業(yè)沒有計(jì)劃性地培養(yǎng)員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級(jí)，而公司應(yīng)依不同職位等級(jí)，設(shè)定不同的加給。這里所指的能力，是包括專業(yè)科目的能力與管理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪?；旧希{(diào)整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認(rèn)可的人，因人數(shù)不會(huì)很多。而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評(píng)審委員會(huì)，透過一定的程序評(píng)核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績(jī)，符合資格者始能升級(jí)。這是一方面考慮有能力者，其職位應(yīng)有一定的晉升機(jī)會(huì)，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對(duì)組織的貢獻(xiàn)還是有限。在職位職務(wù)分類上方面，須將職位職務(wù)薪資表分開表列，每一位員工依其專業(yè)能力給予適當(dāng)?shù)穆毼?，一般可分成七等十八?jí)，若因編制需要而出任管理職者，仍應(yīng)維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至合理的比率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編制的需要，絕不可再因人設(shè)職務(wù)。此項(xiàng)工作因牽涉到個(gè)人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識(shí)，才能逐步推動(dòng)。1.3.4績(jī)效獎(jiǎng)金方面有些公司會(huì)將獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來看，獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)性，須慎重的考慮。因?yàn)楸憩F(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。能力很好的人，其表現(xiàn)并不會(huì)永遠(yuǎn)很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其能力已提升，因此對(duì)表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對(duì)自己業(yè)務(wù)用心，而有好的表現(xiàn)，應(yīng)給予績(jī)效獎(jiǎng)金加以獎(jiǎng)勵(lì)，而不是以調(diào)薪方式處理。其實(shí)不論以任何名義發(fā)給金錢，對(duì)員工來說都是實(shí)質(zhì)的收入，但是對(duì)企業(yè)而言，卻能使制度健全，管理不會(huì)發(fā)生困擾。1.3.5教育訓(xùn)練方面教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任管理職等結(jié)合?；旧?，教育與訓(xùn)練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識(shí)及共同語言。而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧，因此是要教員工學(xué)會(huì)如何去執(zhí)行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程，作適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并與升遷制度結(jié)合，如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才不會(huì)出現(xiàn)蜀中無大將，廖化作先鋒的情形。而且落實(shí)教育訓(xùn)練制度，更是給員工成長的機(jī)會(huì)，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從外面空降的機(jī)會(huì)。1.3.6工作輪調(diào)方面在工作不適任、培養(yǎng)計(jì)劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下，企業(yè)會(huì)進(jìn)行人員的調(diào)動(dòng)。而大部分的企業(yè)以因任務(wù)需要及工作不適任而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐漸著中大型企業(yè)發(fā)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消極的習(xí)慣，進(jìn)行積極的人才培養(yǎng)計(jì)劃及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少本位主義之外，更可培養(yǎng)干部宏觀的見解，更能加速部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立。1.4結(jié)論總結(jié)以上的說明，未來主要推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等(職位)而非擔(dān)任管理職。技術(shù)職(尤其是項(xiàng)目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評(píng)定其能力后，給予升等的資格，不過仍須結(jié)合年終考績(jī)，合格者才能升等。在有計(jì)劃的輪調(diào)下，被解除管理職并不代表降級(jí)，凡具備管理職任用資格者，皆有機(jī)會(huì)擔(dān)任管理職，其主要目的是培養(yǎng)公司干部人才庫，以應(yīng)未來公司發(fā)展所需。成立人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)。職位的升遷須更具公平性，因此須針對(duì)不同的職能列出專業(yè)項(xiàng)目，再經(jīng)由人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^后，始能獲得升等資格。臺(tái)灣經(jīng)過去幾十年的努力，已使臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺(tái)灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C(jī)板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個(gè)人計(jì)算機(jī)、工具機(jī)等等產(chǎn)業(yè)取代，臺(tái)灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)持續(xù)向前推進(jìn)，最近政府提倡亞太營運(yùn)中心計(jì)劃，雖然各種法令修訂進(jìn)度嚴(yán)重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項(xiàng)，這說明了臺(tái)灣已具備了優(yōu)秀人才。因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優(yōu)勢(shì)的資源。故未來企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久發(fā)展勢(shì)必受到嚴(yán)重的影響。面對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行人事革新已是刻不容緩的事。第二章管理職與專業(yè)職在組之中的意義2.1前言在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進(jìn)的想法下，因企業(yè)規(guī)模無法提供相對(duì)管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進(jìn)而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 協(xié)理 經(jīng)理 副理(襄理、處長) 課長或科長 班長或組長 職員(作業(yè)員) 在目前一片企業(yè)再生工程的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一?xiàng)改革重點(diǎn)。傳統(tǒng)的人員晉升想法2.2管理職與專業(yè)職的差異2.2.1傳統(tǒng)人事制度的背景過去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會(huì)升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。隨著員工教育程度的提升，新進(jìn)員工已不再像過去一樣，能夠適應(yīng)以年資及經(jīng)驗(yàn)為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會(huì)是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。這樣的想法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳統(tǒng)人事制度。2.2.2傳統(tǒng)人事制度的缺點(diǎn)由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯(cuò)的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地，故已漸漸不耐于過去的人事制度。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。因此對(duì)于現(xiàn)今以能力及績(jī)效主義的時(shí)代，就顯得無法讓有能力的人滿意。另一方面，過去對(duì)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才。2.2.3管理職與專業(yè)職的職責(zé)管理職主要的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培育及組織目標(biāo)的達(dá)成。其實(shí)管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐一書中，早已提過管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。在這過程中，部門主管的角色像教練，課長像是隊(duì)長，非主管人員（包括一般與專業(yè)人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個(gè)共同的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長兼球員），甚至打球的時(shí)間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時(shí)間，當(dāng)然管理的工作就做不好。在部門主管常常時(shí)間不夠的情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個(gè)部門績(jī)效提振不起來。以上的說明，主要是要強(qiáng)調(diào)管理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，則整個(gè)組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)重的偏差。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時(shí)，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。2.2.4一般職所謂一般職，指的是除專業(yè)職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備基本學(xué)歷，再經(jīng)由工作教導(dǎo)手冊(cè)學(xué)習(xí)之后，作業(yè)即可逐漸上軌道。這類人員并不會(huì)因其累積多年的經(jīng)驗(yàn)之后，而自動(dòng)成為專業(yè)人員。也就是說，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘埃以谟杏?jì)劃性的教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。這類一般職人員，在過去強(qiáng)調(diào)年資的時(shí)代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進(jìn)退兩難的地步。這是因?yàn)檫^去在升遷制度上，并無一個(gè)完整的體系配合，哪一個(gè)主管敢為其屬下爭(zhēng)取，其屬下就可能得到晉升。不過，雖是一般職人員，公司也應(yīng)該提供一個(gè)升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評(píng)定程序與認(rèn)可之后，提升自己在公司的發(fā)展空間。而不愿意從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達(dá)某一定的水平后，即應(yīng)不再增加。2.3一般公司的現(xiàn)況其實(shí)在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說的精神，譬如職務(wù)(管理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。但是在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的價(jià)值觀當(dāng)中。再加上部門主管一般都很會(huì)為部屬著想，一有機(jī)會(huì)即為部屬爭(zhēng)取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。不過，在制造業(yè)界，副理級(jí)以上人員的升遷，也并不是漫無節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運(yùn)作方式，因此各主管對(duì)于某些人員的升遷，也容易憑一時(shí)的好惡，而作出決定。所以如果資格有爭(zhēng)議的人得到晉升，是很容易打擊其它員工的士氣。另外，因?yàn)楣芾砺毰c專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清楚，以致于擔(dān)任單位主管者，也常常花費(fèi)大量時(shí)間來從事專業(yè)職人員的工作。這種現(xiàn)象，在未來組織日益龐大，營業(yè)額越來越高的情況下，勢(shì)必要面臨調(diào)整。2.4結(jié)論要落實(shí)組織扁平化，有其必要的背景。以上所說的概念，即是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的基本條件。如果管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒有確實(shí)重新劃分，則管理人員將無從刪減，而公司仍然會(huì)充滿過去管理模式，仍然會(huì)有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)任主管，而專業(yè)人員仍會(huì)覺得須占管理缺，才能受到重視。而最重要的部門主管輪調(diào)計(jì)劃，將因此無法落實(shí)，其原因是因?yàn)楫?dāng)部門主管的人也要扮演專業(yè)職的人員的角色。所以又會(huì)陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。最后，因?yàn)樵诓徽摴芾砘蚴菍I(yè)方面，都是半調(diào)子，整個(gè)企業(yè)將無法面對(duì)未來逐漸增加的營業(yè)規(guī)模，也將沒有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域。由此可知，新的人事制度對(duì)一家公司未來發(fā)展的重要性。不過任何一項(xiàng)新的制度與觀念，均需要一段時(shí)間的溝通與消化，而且也有其適當(dāng)?shù)膶?shí)施時(shí)間點(diǎn)。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，有企圖心的公司確實(shí)有機(jī)會(huì)引進(jìn)新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進(jìn)。參考文獻(xiàn)：李凡，”實(shí)行復(fù)線型人事制度”，人力培訓(xùn)專刊，工業(yè)雜志，1996年2月。第三章 人事薪資評(píng)議會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)的角色與功能3.1前言前一章中，提到過去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久就有機(jī)會(huì)升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境，因此面臨必須變更的壓力。但是員工要如何升遷才能符合時(shí)代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評(píng)議會(huì)(以下簡(jiǎn)稱人評(píng)會(huì))與職能別評(píng)審委員會(huì)的運(yùn)作。3.2傳統(tǒng)的人事評(píng)議會(huì)由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此雖然有些公司也有人評(píng)會(huì)的運(yùn)作，但是，其人評(píng)會(huì)主要的功能系在獎(jiǎng)賞及懲罰。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評(píng)會(huì)中討論到有關(guān)人員晉升時(shí)，也大多傾向以”年資”為主要考慮點(diǎn)的因素。對(duì)目前強(qiáng)調(diào)以”能力主義”的經(jīng)營環(huán)境，并不是很妥當(dāng)。而沒有成立”人評(píng)會(huì)”的公司，則升遷或調(diào)薪的問題，更是時(shí)常被詬病為黑箱作業(yè)，對(duì)企業(yè)的正面發(fā)展更為不利。因此企業(yè)要面對(duì)新的經(jīng)營環(huán)境下，必須調(diào)整舊有的人事制度及升遷方式，并將人評(píng)會(huì)的功能重新定義，例如，定位在新人事政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲(chǔ)備名額審查、高階人員晉升審查等等，這樣人評(píng)會(huì)才能在新的經(jīng)營環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。3.3職能別審查委員會(huì)基本上，職能別評(píng)審委員會(huì)，是一個(gè)隸屬”人評(píng)會(huì)”底下的委員會(huì)，主要是依不同的職能別所組成的委員會(huì)，所謂職能別，指的是依職務(wù)、能力別，所成立的委員會(huì)。其目的是為了執(zhí)行員工能力的審查；而員工的能力，系根據(jù)職務(wù)要件來訂定。由于人員晉升牽涉到不同的層級(jí)與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評(píng)會(huì)的成員審查，因?yàn)樗懈唠A人員不一定有那么多的時(shí)間處理這類的審核工作。另外，對(duì)一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此職能別審查委員會(huì)，即是針對(duì)不同職級(jí)，不同職能所成立的審查委員會(huì)，而主管替部屬報(bào)名或員工自行報(bào)名挑戰(zhàn)資格時(shí)，不同的審查委員會(huì)即針對(duì)其應(yīng)具備的能力，進(jìn)行審核。經(jīng)過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評(píng)審，而非只是單純某個(gè)主管認(rèn)同而已。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱員工的升遷管道，派系的問題不易產(chǎn)生?？赡苡腥藭?huì)認(rèn)為，到時(shí)候?qū)彶槲瘑T會(huì)也會(huì)有放水的情況發(fā)生。這個(gè)問題，牽涉到審查委員的遴選，及對(duì)審查人員事后追蹤的問題。理論上，每一個(gè)審查委員，應(yīng)該很愛惜自己的羽毛，因?yàn)槿我夥潘慕Y(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的前途都會(huì)賠進(jìn)去，這實(shí)在是劃不來的事。而且，不同的能力項(xiàng)目，有不同的審查委員會(huì)與委員，所以，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也較能贏得員工的信賴。3.4職能要件的重要性所謂職能要件，就是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備哪些能力。譬如，人事管理師的工作，其職務(wù)要件為組織人事基本知識(shí)、計(jì)算機(jī)文書處理、職務(wù)調(diào)查及評(píng)價(jià)知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定、人事情報(bào)搜集能力等。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任人事管理師的工作。由以上的說明，可知職務(wù)要件的在資格認(rèn)證中的重要性。有關(guān)職務(wù)要件的細(xì)節(jié)，將在后面章節(jié)詳細(xì)說明。在公司中，職務(wù)要件及資格認(rèn)證的推行，主要有以下兩項(xiàng)功用：3.4.1確實(shí)指出員工應(yīng)具備的能力員工進(jìn)入公司之后，如果沒有一個(gè)適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會(huì)認(rèn)為前途無亮，原因即是前面提過，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐漸無法忍受。而且在以升任管理職的人事系統(tǒng)中，因認(rèn)為已無缺額，故對(duì)自己在公司的前途，一片茫然，最后只好斷然而去。資格認(rèn)證，就是提供給員工一個(gè)明確的方向，取得什么資格，可以從事什么工作，只要員工肯朝職務(wù)要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰(zhàn)，員工在公司的職位也會(huì)不斷地提升。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計(jì)算、營銷知識(shí)、業(yè)務(wù)協(xié)商、國貿(mào)概論、情報(bào)搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。取得資格之后，該員即可擔(dān)任業(yè)務(wù)專員的工作。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對(duì)前途也就不會(huì)感到何去何從了。3.4.2與教育訓(xùn)練充分結(jié)合以往企業(yè)辦教育訓(xùn)練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個(gè)系統(tǒng)性，甚至以每年總共花了多少經(jīng)費(fèi)作為標(biāo)榜。其實(shí)，教育訓(xùn)練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦on-job-training或是off-job-training，只有從員工需要的能力是什么？這個(gè)角度來思考，才能真正掌握教育訓(xùn)練的方向。員工的能力可分成目前及未來工作需要的能力。目前的工作是因?yàn)槿〉觅Y格才能從事，未來得能力是因?yàn)橐?jí)，使自己從事更高一級(jí)的工作。這樣一來，公司該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而員工應(yīng)該參加什么課程，全部都非常清楚，不會(huì)淪為為消化經(jīng)費(fèi)而辦，員工因了解教育訓(xùn)練與自己升遷前途相關(guān)，自然踴躍參加。3.5一般公司的現(xiàn)況目前一般公司的現(xiàn)況，對(duì)于職位的可能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，并且訂定出每個(gè)職位的加給金額，但是何時(shí)可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。如果表現(xiàn)（績(jī)效）好，職位就可以升級(jí)，那表現(xiàn)不好的人，不就可以降級(jí)了嗎? 不過降級(jí)卻是很少聽說過的事。因?yàn)榕_(tái)灣的公司，礙于人情面子問題，向來只升不降的情況，還是較為普遍。所以，很顯然地，以表現(xiàn)（績(jī)效）好或是不好，并不適合作為職位晉升的條件。過去，因?yàn)闆]有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時(shí)，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來形容。如果以后的薪資系統(tǒng)，能針對(duì)通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給(所擔(dān)任的工作)及貢獻(xiàn)薪（每月或年度獎(jiǎng)金）幾項(xiàng)分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向發(fā)展。由此不難理解，職能要件在整個(gè)薪資制度中的重要性，而職能別審查委員會(huì)的主要工作，即是要落實(shí)員工的資格認(rèn)證。3.6結(jié)論這是一個(gè)講求專業(yè)的時(shí)代，對(duì)個(gè)人的評(píng)估也是以能力及績(jī)效為主。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒?？?jī)效表現(xiàn)出來的人，收入就應(yīng)該多一些，這也是天經(jīng)地義的事。在這樣的前提下，提供一個(gè)讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。因此，導(dǎo)入新人事制度的成功與否，人評(píng)會(huì)及職能審查委員會(huì)，扮演著相當(dāng)重要的角色。希望未來有更多的公司，透過人評(píng)會(huì)及職能審查會(huì)的運(yùn)作，讓有能力的員工獲得公平性的職位晉升機(jī)會(huì)，讓員工真正感到前途無限光明，進(jìn)而將公司的發(fā)展推到另一個(gè)新的境界。第四章 組織架構(gòu)與核心工作4.1前言一般人對(duì)組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是因?yàn)楣ぷ魃辖M織架構(gòu)的知識(shí)并不是工作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領(lǐng)一個(gè)單位、或是需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的時(shí)候，也是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了?；旧辖M織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些管理者，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織設(shè)計(jì)的原理，反而較少受到注意。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。那么到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)呢？一個(gè)完整組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計(jì)、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的。組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。一個(gè)單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場(chǎng)情報(bào)回饋至研發(fā)單位，而在部門執(zhí)掌訂定時(shí)，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務(wù)。4.2核心工作企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。企業(yè)若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點(diǎn)，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點(diǎn)，充分應(yīng)用有限的部門資源。談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因?yàn)楹苊Γㄆ鋵?shí)大家都很忙，不忙的也會(huì)假裝很忙，不然的話，會(huì)沒頭路），如果組織喪失自我反省組織定位的能力，久而久之，組織的運(yùn)作，就會(huì)失去方向，因此忙要就要對(duì)的事情。其實(shí)這就是一般人常說的做對(duì)的事情，比把事情對(duì)做更重要的原因。言歸正傳，以前面提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評(píng)價(jià)如下，如果一個(gè)部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門?？纯匆韵碌臋C(jī)能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)劃工作目標(biāo)與項(xiàng)目呢?1. 新事業(yè)規(guī)劃 1-1新事業(yè)機(jī)會(huì)探索、評(píng)估、選定(A級(jí)) 1-1-1現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定 1-1-2開發(fā)方針擬定 1-1-3候補(bǔ)事業(yè)探索 1-1-4評(píng)估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行 1-2新事業(yè)計(jì)劃書作成(A級(jí)) 1-2-1新事業(yè)調(diào)查進(jìn)行 1-2-2策略計(jì)劃 1-2-3利益(潤)計(jì)劃 1-2-4企劃書作成 1-3新事業(yè)計(jì)劃推展籌辦(A級(jí)) 1-3-1新體系建立 1-3-2新事業(yè)推展計(jì)劃及管理 1-3-3部門強(qiáng)化課題構(gòu)想 1-3-4市場(chǎng)進(jìn)入障礙掃除及反應(yīng) 1-3-5營銷技術(shù)開發(fā)2. 營銷企劃 2-1營銷策略規(guī)劃(A級(jí)) 2-1-1廣告企劃 2-1-2經(jīng)銷商激勵(lì)措施 2-1-3促銷活動(dòng)主辦 2-1-4展覽主辦 - 國內(nèi) 2-1-5展覽主辦 - 國外 2-2商品推廣(廣告及CI)(B級(jí)) 2-3銷售預(yù)測(cè)(B級(jí)) 2-4營銷體系建立及維護(hù)(B級(jí))3. 新市場(chǎng)(客戶、代理商)開發(fā) 3-1新客戶開發(fā)計(jì)劃(B級(jí)) 3-1-1市場(chǎng)情報(bào)搜集、調(diào)查 3-1-2市場(chǎng)情報(bào)分析 3-2代理商銷售實(shí)力評(píng)估(B級(jí)) 3-3報(bào)價(jià)(B級(jí)) 3-4客戶管理 (B級(jí)) (新開發(fā)之代理商或End User) 3-4-1經(jīng)營計(jì)劃手冊(cè)制作 - (教導(dǎo)代理商如何經(jīng)營) 3-4-2店面CI 3-4-3計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)輔導(dǎo) - (進(jìn)銷存、INTERNET.)4. 營銷與服務(wù) 4-1銷售計(jì)劃(B級(jí)) 4-2客戶管理(舊代理商或End User)(D級(jí)) 4-2-1客戶履歷數(shù)據(jù)維護(hù) 4-2-2銷售實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)分析 4-2-3客戶信用管理 4-3訂單管理(C級(jí)) 4-3-1接單報(bào)價(jià) 4-3-2利潤管理 4-3-3貨款催收 4-4客訴服務(wù)(C級(jí)) 4-4-1客戶參觀接待 4-4-2客訴抱怨處理4.3確認(rèn)核心工作的目的每部門訂定其工作執(zhí)掌時(shí)，主要著眼點(diǎn)在于該部門的主要核心業(yè)務(wù)(工作)，主要有以下目的: 1.確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn) 2.確認(rèn)核心工作的歸屬哪個(gè)職務(wù)負(fù)責(zé) 3.從核心工作找出各職務(wù)(主管)績(jī)效考核指標(biāo)4.3.1確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn)很多人都有類似的經(jīng)驗(yàn)，時(shí)常會(huì)被很急但不很重要的事綁住，甚至因此沒有時(shí)間靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過去了。最后的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個(gè)部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。例如，營業(yè)部門對(duì)于經(jīng)銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，獲利也不差，但是公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。這一件事情，如果沒有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要非常英明，時(shí)時(shí)刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。為什么會(huì)忘了呢? 前面提過，因?yàn)檫@件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績(jī)也不差阿！年底檢討業(yè)績(jī)的時(shí)候，如果營業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會(huì)將增加代理商這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業(yè)績(jī)衰退了，經(jīng)過檢討之后才發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)樵黾哟砩踢@件事沒有做好所造成的，到時(shí)候能怎樣呢? 說不定已落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一段距離了。所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。我們可將經(jīng)營管理分成經(jīng)營與管理來探討。所謂經(jīng)營是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什么? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什么? 如何能做得更好。而管理則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水平；兩項(xiàng)缺一不可。只有經(jīng)營而沒有管理，會(huì)流于好高騖遠(yuǎn)，終究會(huì)因?yàn)闆]有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計(jì)劃，無法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時(shí)，說不定經(jīng)營層都還不知道外界已經(jīng)起了這么大的變化。4.3.2確認(rèn)核心工作的歸屬哪個(gè)部門及哪個(gè)職務(wù)負(fù)責(zé)不知讀者有無這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯(cuò)，因?yàn)檎l叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會(huì)發(fā)生在部門與部門之間，也會(huì)發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個(gè)好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實(shí)在是不可少。例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一利潤管理，如果在檢討業(yè)績(jī)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)報(bào)表出來之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格不佳，造成公司獲利下滑，那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做利潤管理嗎？如果沒有落實(shí)利潤管理，那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒及早提出統(tǒng)計(jì)資料、召開檢討會(huì)議及提出預(yù)警？如果平常有已有落實(shí)利潤管理，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)采取哪些措施及對(duì)策，如果這對(duì)策有效，那么為什么利潤還會(huì)一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個(gè)問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營與管理了。所以如果事先已確認(rèn)利潤管理就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請(qǐng)營業(yè)部門報(bào)告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其它的理由。我?？吹降那闆r是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時(shí)，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價(jià)過高、交期不順、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠、贈(zèng)品不夠，反正講來講去就是別人的錯(cuò)，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會(huì)議中這樣子竟然還可以過關(guān)，這種公司的管理水平真是讓我佩服。經(jīng)營管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病?；蛟S有人會(huì)反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會(huì)出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。聽起來有理，實(shí)際上執(zhí)行起來頗為困難，因?yàn)閳?zhí)行的細(xì)節(jié)實(shí)在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以我才一開始即強(qiáng)調(diào)以核心業(yè)務(wù)為主要的考慮。因?yàn)?，一個(gè)工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的利潤管理，這就是一項(xiàng)核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。4.3.3從核心工作找出各職務(wù)(主管)績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)，其實(shí)跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會(huì)認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績(jī)效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對(duì)，但其實(shí)隱藏著問題而不自知。再以前面提到的營業(yè)部門為例，說不定該部門主管認(rèn)為，其主要的指標(biāo)營業(yè)額，頂多再來個(gè)應(yīng)收帳款金額，能做到這樣，已經(jīng)很不錯(cuò)了。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個(gè)人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。因?yàn)樵诓恢挥X當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是忘記處理了。雖然營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其它重要的事情，需要主管去注意。例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場(chǎng)占有率。因?yàn)闋I業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項(xiàng)產(chǎn)品的比例不對(duì)，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場(chǎng)上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費(fèi)者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機(jī)。另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時(shí)，再緊急開拓新通路，可能會(huì)緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。例如，國內(nèi)某一大型平價(jià)購物中心曾經(jīng)在進(jìn)貨與采購方面出事，因而與多家供貨商終止關(guān)系，如果制造商之前并未建立其它銷售通路，其慘狀可想而知。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績(jī)效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會(huì)主動(dòng)將之列為工作重點(diǎn)，并接受績(jī)效的考核。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點(diǎn)，并將工作重點(diǎn)列為考核的績(jī)效指標(biāo)之一，則主管努力的重點(diǎn)相當(dāng)明確，也就不會(huì)出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了?？赡苡腥藭?huì)問，運(yùn)用工作職掌中的核心工作找出績(jī)效指標(biāo)，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什么好處呢? 如果大家拼死拼活，最終并沒有得到實(shí)際的好處，那誰要去干。的確沒錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計(jì)了。這點(diǎn)在后面的章節(jié)中，會(huì)另外深入探討。4.4組織架構(gòu)的訂定前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是處、部或是課，并且設(shè)立管理職經(jīng)理或是副理，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨(dú)設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對(duì)經(jīng)營企劃機(jī)能不再另設(shè)一位管理職來負(fù)責(zé)。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個(gè)機(jī)能單位，主要是以管理者（主管）的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為主要考慮。而主管的主要工作為擬定部門經(jīng)營方針、部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估、人才培育，這是因?yàn)楦鶕?jù)組織運(yùn)作所得到的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其1973年的巨著管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐一書中，早已提過管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。所以，若一個(gè)主管所負(fù)責(zé)的擬定部門經(jīng)營方針、部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估、人才培育三項(xiàng)工作負(fù)荷不足50%，則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時(shí)候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負(fù)荷過輕。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)管理。如果部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)擬定部門經(jīng)營方針、部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估、人才培育這三項(xiàng)工作，很顯然工作負(fù)荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會(huì)質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因?yàn)橹鞴懿⒉皇侵回?fù)責(zé)蓋章而已的。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最后說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達(dá)50%。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機(jī)能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。再舉另一個(gè)例子，一個(gè)采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下有五個(gè)人，采購課長除須帶領(lǐng)五個(gè)課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價(jià)等工作，而這些卻超過50%的工作負(fù)荷。因?yàn)樯厦孢€有一位經(jīng)理，因此課長如果負(fù)責(zé)擬定部門經(jīng)營方針、部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估、人才培育三項(xiàng)工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將管理職設(shè)計(jì)給采購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立。以上的例子，在許多公司比比皆是，一個(gè)七、八人的部門，有一個(gè)經(jīng)理、一個(gè)課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設(shè)立的目的是什么？大概沒幾個(gè)能回答出來。這是因?yàn)椋L期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個(gè)晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種窗體作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時(shí)間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。愈多人當(dāng)官，事情反而做得越慢，負(fù)責(zé)的人越多，等于沒人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)今企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下，對(duì)于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實(shí)，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。其實(shí)，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新厘清，將有助于我們對(duì)于組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個(gè)正確的思考模式，組織的運(yùn)作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會(huì)恢復(fù)活力。（）（）組織編制管理部管理部升遷、輪調(diào)有關(guān)人事案件審核與建議 總務(wù)課人事課總務(wù)課人事機(jī)能招募招募薪資薪資教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練建教生業(yè)務(wù)建教生業(yè)務(wù)勞健保勞健?？己丝己私M織編制升遷、輪調(diào)有關(guān)人事案件審核與建議4.5組織層級(jí)一個(gè)組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報(bào)告的層級(jí)，就能大幅減少。例如組織經(jīng)過檢討之后，管理層級(jí)從課長、部門經(jīng)理、協(xié)理至總經(jīng)理，總共有四個(gè)階層。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個(gè)層級(jí)的審查。每項(xiàng)事務(wù)的決策層級(jí)最多為四個(gè)層級(jí)，但也會(huì)有許多的工作，說不定經(jīng)過二個(gè)或是一個(gè)層級(jí)即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或三層，或是更少就是好。若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級(jí)單位設(shè)協(xié)理級(jí)，部級(jí)單位設(shè)經(jīng)理級(jí)，課級(jí)單位設(shè)課長。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然后任何事情一定要層層往上報(bào)的這種僵化觀念?？偨?jīng)理營銷處制造處研發(fā)處總管理處機(jī)機(jī)機(jī)機(jī)機(jī) 能能能能能部部機(jī)品保部機(jī) 機(jī) 能能 能機(jī) 能課課課課另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)管理職的原因，是因?yàn)檎J(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)榭偸莻€(gè)官嘛。殊不知，這已是個(gè)專業(yè)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。如果自己的專業(yè)不行，部屬或是項(xiàng)目成員是不可能服從的。況且現(xiàn)在又是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，自己也可能隨時(shí)參加不同的項(xiàng)目，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個(gè)機(jī)能單位里面，因自己的工作需要上下流程相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣