企業(yè)研究論文-試論企業(yè)多元化經(jīng)營的風(fēng)險控制.doc

企業(yè)研究論文-試論企業(yè)多元化經(jīng)營的風(fēng)險控制摘要：多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來正面效應(yīng)，也可能給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來風(fēng)險。只有有效控制其風(fēng)險，企業(yè)才能更好、更快地發(fā)展。文章構(gòu)建了多元化經(jīng)營風(fēng)險控制體系，并有針對性地提出了風(fēng)險控制策略。關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；風(fēng)險；控制一、引言多元化經(jīng)營是指企業(yè)的經(jīng)營范圍超越自身原有的經(jīng)營領(lǐng)域而同時經(jīng)營兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營策略或成長行為。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是每一個企業(yè)發(fā)展壯大的重要方式。多元化經(jīng)營，一方面可以減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，另一方面可以合理利用企業(yè)的剩余資源與能力。目前，我國快速發(fā)展的企業(yè)大多選擇多元化經(jīng)營。但是也有部分多元化經(jīng)營企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不如人意，有的新業(yè)務(wù)發(fā)展不順，競爭優(yōu)勢難以建立；有的因此影響到原有主業(yè)，使得主業(yè)市場地位不保；有的財務(wù)出現(xiàn)困難，資金短缺，籌資乏力；有的管理力不從心。由此可見，多元化經(jīng)營在可能給企業(yè)帶來正面效應(yīng)的同時，也可能會伴隨著相關(guān)風(fēng)險。要想取得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功，我們有必要對存在的風(fēng)險進行有效的控制。二、企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險控制體系風(fēng)險控制的方法主要有風(fēng)險避讓、風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁、風(fēng)險控制和風(fēng)險自擔(dān)等。風(fēng)險避讓是指為避免風(fēng)險的發(fā)生，主動放棄可能導(dǎo)致風(fēng)險的方案。風(fēng)險避讓是一種簡單易行、全面徹底的風(fēng)險管理措施，但也是一種消極的風(fēng)險預(yù)防方法。因為在避免產(chǎn)生風(fēng)險的同時，也使企業(yè)喪失了獲得收益的可能性。一般而言，在開展多元化經(jīng)營活動時，對于可能受到企業(yè)無法控制與承受的風(fēng)險如宏觀環(huán)境方面的風(fēng)險時，盡量采取風(fēng)險避讓措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁是指企業(yè)將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他單位的一種風(fēng)險預(yù)防和控制方法，例如采取聯(lián)營或外包方式進行多元化。當(dāng)企業(yè)不能或不愿進行風(fēng)險避讓或轉(zhuǎn)嫁時，這時要考慮能否對風(fēng)險進行控制。風(fēng)險控制是指通過采取各種措施和手段設(shè)法降低多元化風(fēng)險發(fā)生的概率，減輕可能承受的經(jīng)濟損失。最后，無法控制的風(fēng)險便由企業(yè)自身來承擔(dān)。企業(yè)既可以在風(fēng)險識別和評估的基礎(chǔ)上，通過采取事先預(yù)防性措施，以避免損失的發(fā)生，企業(yè)還可以在風(fēng)險事件發(fā)生后，對其造成的損失，通過自身的財力予以彌補。企業(yè)實行多元化經(jīng)營，其風(fēng)險控制的方法也不外乎以上四種，圖1是企業(yè)實行多元化經(jīng)營的風(fēng)險控制體系圖，藉此為企業(yè)多元化的風(fēng)險控制提供指導(dǎo)。三、企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險控制的具體措施（一）加強對新進業(yè)務(wù)所在行業(yè)的分析，規(guī)避不可控風(fēng)險每個國家都要從國民經(jīng)濟全局出發(fā)，制定相應(yīng)的宏觀調(diào)控政策、科技政策和產(chǎn)業(yè)政策，而這些是企業(yè)確定多元化經(jīng)營、選擇目標行業(yè)的重要決策依據(jù)，是進行多元化經(jīng)營的約束條件。企業(yè)應(yīng)將符合國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展及產(chǎn)業(yè)政策重點支持的產(chǎn)業(yè)作為首選。企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時應(yīng)加強對這些政策的研究，密切注意其發(fā)展動向，防范因政策變化或調(diào)整所帶來的風(fēng)險。為了保證新進業(yè)務(wù)行業(yè)選擇的科學(xué)性，減少失敗的可能性，我們可以借鑒邁克爾波特所提出的三種檢驗：第一，產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗。即多元化經(jīng)營所選擇的行業(yè)必須有較高的投資回報率并使企業(yè)能長期獲得利潤的市場環(huán)境。第二，進入成本檢驗。進入成本由進入企業(yè)承擔(dān)，進入成本越高，對企業(yè)多元化進入的阻礙越大，但進入成本越高通常導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)平均利潤率越高，對企業(yè)進入的吸引力越大。第三，前景檢驗。即指多元化企業(yè)必須能給企業(yè)新進入的業(yè)務(wù)帶來某些有競爭優(yōu)勢的潛力，或者新的業(yè)務(wù)能給企業(yè)其他業(yè)務(wù)增加競爭優(yōu)勢。符合以上三種檢驗的行業(yè)是多元化經(jīng)營企業(yè)可以考慮進入的行業(yè)。（二）努力增強企業(yè)自身實力，提高風(fēng)險控制與自擔(dān)能力企業(yè)的實力反映在擁有充足的財務(wù)資源、人力資源、無形資源及實物資源上。一般來說，企業(yè)剩余資源多、轉(zhuǎn)移價值大。轉(zhuǎn)移成本低，開展新業(yè)務(wù)的資源缺口就小，風(fēng)險也較小。如果資源的可獲得性小，特別是形成新業(yè)務(wù)核心能力的資源可獲得性小，就不要盲目開展多元化經(jīng)營。這里特別強調(diào)財務(wù)資源、技術(shù)資源及管理資源。這些資源對多元化的成敗至關(guān)重要。在進行多元化經(jīng)營時，往往會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，而要控制財務(wù)風(fēng)險，則應(yīng)強化企業(yè)的財務(wù)資源。企業(yè)的財務(wù)資源反映在較好的現(xiàn)金流水平及較多的融資渠道上。提高企業(yè)的現(xiàn)金流水平，首先要發(fā)展一個較好的成熟的主業(yè)；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以發(fā)放股票股利為宜；良好的負債償還期限的安排，可以防止現(xiàn)金流的相對不足，因而也是降低財務(wù)風(fēng)險的一種策略。另外要不斷拓寬企業(yè)的籌融資渠道，當(dāng)然也要注意保持好一個良好的資本結(jié)構(gòu)，千萬不能為了達到杠桿效應(yīng)而不顧一切地提高杠桿系數(shù)。必要時多籌集權(quán)益資金，從根本上減少財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)的技術(shù)資源主要反映在新業(yè)務(wù)所需的核心技術(shù)上。核心技術(shù)是核心競爭力的主要來源，當(dāng)企業(yè)擁有相關(guān)核心技術(shù)時，多元化經(jīng)營較易成功。首先，要重視先進技術(shù)的開發(fā)，這要從加大研發(fā)投入、制定合理的技術(shù)創(chuàng)新激勵機制等入手；其次，重視先進技術(shù)成果的引進或掌握先進技術(shù)的人才的引進；我們也可以通過采用并購等方式直接掌握某些核心技術(shù)。不過，獲得核心技術(shù)，并不表明企業(yè)擁有核心能力，它們之間還存在一定的距離。只有將核心技術(shù)成功產(chǎn)業(yè)化，形成核心產(chǎn)品后，才能構(gòu)成企業(yè)的核心能力。核心產(chǎn)品是介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。與最終產(chǎn)品的市場份額相比，核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。所以，要降低多元化經(jīng)營的技術(shù)風(fēng)險，不僅要掌握新業(yè)務(wù)所需的核心技術(shù)，還要能將其產(chǎn)業(yè)化，掌握相關(guān)的核心產(chǎn)品。實行多元化經(jīng)營，需要有相關(guān)人才的儲備、良好的管理制度及適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。這就對企業(yè)的管理資源提出了要求。要有合適的相關(guān)人才。一切競爭歸根結(jié)底都是人才的競爭。沒有素質(zhì)較高的、與新業(yè)務(wù)相匹配的人才，多元化經(jīng)營就無從談起。開展一項新的業(yè)務(wù)，要做到“找不到合適的領(lǐng)軍人物，便放棄發(fā)展新業(yè)務(wù)機會”。同時要有一套行之有效的激勵機制，防止道德風(fēng)險與逆向選擇的發(fā)生。企業(yè)必須建立起有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以利于有效的駕馭起新的經(jīng)營局面，使企業(yè)管理水平與企業(yè)的多元化程度相適應(yīng)。適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”理論，當(dāng)企業(yè)實施了多元化經(jīng)營后，業(yè)務(wù)增多，管理層級增加，因而需要建立一個精干的結(jié)構(gòu)來管理各項業(yè)務(wù)。企業(yè)組織形式的選擇應(yīng)以事業(yè)部為基礎(chǔ)，不斷完善組織機構(gòu)。另外，我們還要采取措施防止生產(chǎn)風(fēng)險等的發(fā)生。如購買關(guān)鍵的生產(chǎn)設(shè)備，引進關(guān)鍵的生產(chǎn)技術(shù)人員，采購關(guān)鍵材料等；還要采取適當(dāng)?shù)臓I銷策略，使新業(yè)務(wù)產(chǎn)品能盡快打開市場，取得競爭優(yōu)勢。（三）選擇適當(dāng)?shù)倪M入方式與時機，轉(zhuǎn)嫁或降低策略風(fēng)險企業(yè)實施多元化經(jīng)營的方式有內(nèi)部發(fā)展、并購及戰(zhàn)略聯(lián)盟等。三種進入方式?jīng)]有絕對的好壞之分，企業(yè)要根據(jù)自身的資源能力、新業(yè)務(wù)發(fā)展方向、市場競爭及發(fā)展情況來選擇合適的途徑。當(dāng)企業(yè)實施相關(guān)多元化經(jīng)營時，由于新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)之間存在著諸多方面的相關(guān)性，一般采取內(nèi)部進入方式較好。如果企業(yè)實施的是非相關(guān)多元化，新業(yè)務(wù)的運作過程與原業(yè)務(wù)的運作過程有很大的差別，若企業(yè)全部通過自己的不斷積累來獲得新的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，將花費較高的成本。因此，采用并購的方式較為合適。戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)營及外包等是一種新型的多元化經(jīng)營方式。它具有其他方式所不具備的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在：使企業(yè)專注于自己擅長的業(yè)務(wù)；可以避免或轉(zhuǎn)嫁來自新業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的風(fēng)險；可以避免組織臃腫等“大企業(yè)病”。在對企業(yè)多元化經(jīng)營的風(fēng)險進行預(yù)測之后，如果認為該活動非進行不可，而企業(yè)又無力來承擔(dān)風(fēng)險，或者企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險所發(fā)生的成本大于收益，企業(yè)可以考慮聯(lián)營或轉(zhuǎn)包等方式轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。通過將自己不擅長的新業(yè)務(wù)采用外包、聯(lián)盟等方式進行經(jīng)營，將是一種可取的新型的多元化方式。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)其內(nèi)部條件的成熟程度和外部市場機會做出是