領導成為一名高效的項目經(jīng).ppt

第十章 領導 成為一名高效的項目經(jīng)理,本章主要內(nèi)容,管理與領導項目; 管理項目界面; 交互式的影響; 社會網(wǎng)絡建設; 道德與項目管理; 建立信任關系:施加影響的關鍵; 高效項目經(jīng)理的品質(zhì).,概述,本章首先討論了領導與管理項目之間的差異，然后介紹管理項目界面的重要性。高效率的經(jīng)理人需要具有廣泛影響，本章討論了各種交互式影響的來源，闡述了項目經(jīng)理如何建立自己的社會網(wǎng)絡。本章還強調(diào)了從建立并維持他人信任的方式爭取合作的重要性。最后本章對高效項目經(jīng)理的個人特點進行了識別。接下來的幾章將在此基礎上討論項目團隊管理及如何與組織外人士的合作等問題。,一、管理與領導項目,1、項目經(jīng)理的職責 保持項目在正常軌道上運行； 適應不斷變化的項目環(huán)境并進行創(chuàng)新：當內(nèi)部問題使計劃不可行時，或者當不曾預料到的外部事件出現(xiàn)時，項目經(jīng)理需要對計劃與時間表進行調(diào)整。 整合現(xiàn)有資源。,項目經(jīng)理的職責（續(xù)）,理想狀況下項目經(jīng)理與其他人一起制定時間表、組織項目團隊、跟蹤項目進程、宣布工作安排。 當項目參與者變得暴躁，技術出現(xiàn)故障，工作進度拖延時，項目經(jīng)理的職責是讓項目回到既定軌道上，解決技術問題，調(diào)解緊張關系，并在時間、成本及項目范圍之間尋求平衡。 項目經(jīng)理還要適應不斷變化的環(huán)境并進行創(chuàng)新,經(jīng)常為迎合客戶變化而偏離既定計劃，在項目范圍與時間進度方面進行巨大變動。為應對不可預見的威脅與機會而改變項目在時間、成本及范圍的優(yōu)先級別，打破項目參與者的工作關系，重新組合項目團隊。,2、管理與領導的差異,管理處理復雜性，領導應付變化。 管理者通過制定計劃與目標、設計結構與程序、監(jiān)督結果與計劃，必要時采取糾正措施得到秩序與穩(wěn)定。 領導活動有：認清并闡明對目的方向及運作做出重大改變的需要，激勵員工與新方向融合，克服變化帶來的障礙并實現(xiàn)新目標。 強有力的領導對成功完成項目并不總是必需的。沒有遇到明顯變化的項目對領導的要求比較低，相反遇到問題且不確定程度高，對領導的要求就越高。 優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該既有能力管理項目，又有能力領導項目，要管理項目界面、建立社會網(wǎng)絡，獲得完成工作必需的合作。,二、管理項目利益相關者,項目的成功依賴于各方面人員的合作，項目經(jīng)理要處理好與各團體的關系。 一位新任項目經(jīng)理驚奇地發(fā)現(xiàn)她要花費很多時間與賣主、顧問、技術專家及其他職能經(jīng)理談判與協(xié)作：“我發(fā)現(xiàn)自己不是與我的員工一起工作來完成項目，而是不斷地因為各種團體的需要被推來搡去，這些團體不直接參與項目，但對項目結果卻有著既得利益。”,項目利益相關者的組成,“微觀管理”指項目經(jīng)理親自插手、干涉項目運行的管理方式。 項目管理與常規(guī)管理的區(qū)別在于需要管理的關系幅度和復雜程度更大。有效的項目經(jīng)理管理的是一組更復雜、影響范圍廣泛的關系網(wǎng)。 專家、高層管理人員、負責行政事務支持的職能經(jīng)理等組織內(nèi)的人員與項目成功關系重大。 項目經(jīng)理還必須明白組織外各種團體對項目成功的影響，最重要的是客戶怎樣對項目造成影響，怎樣處理各種依賴關系。,其他組織,高層管理,項目發(fā)起人,客戶,職能經(jīng)理,項目經(jīng)理,政府機構,行政支持,承包商,項目,團隊,項目,團隊,項目經(jīng)理,項目的各種利益相關者-關系網(wǎng),項目經(jīng)理與內(nèi)部關系人的關系,項目團隊負責管理及完成項目工作，但大多數(shù)參與者也關心項目是否有利于個人目標與抱負的實現(xiàn)。 項目經(jīng)理會彼此競爭資源和高級管理人員的支持，但經(jīng)常不得不共享資源和交換信息。 職能經(jīng)理對項目成功的作用取決于項目組織方式。矩陣形式下他們負責安排項目人員、解決技術困境、監(jiān)督項目重要事項的完成；在專門團隊中，職能經(jīng)理的技術投入也有用。職能經(jīng)理一般只愿意在一定程度上合作，他們很重視保持自己在組織內(nèi)的地位，并使項目對其自身的破壞減少至最小水平。,項目經(jīng)理與內(nèi)部關系人的關系,行政支持團體（如人力資源、信息系統(tǒng)、采購和維護）提供有價值服務，也對項目附加某些約束。 高層管理人員批準項目、籌資、建立優(yōu)先級，定義項目范圍并裁決各種獎勵。一般情況下重大調(diào)整都需要征求其意見。 項目發(fā)起人支持項目并利用自己的影響力爭取立項。他們的名譽與項目成功聯(lián)系在一起，因此他們需要隨時了解項目的任何重大進展。當項目遭到攻擊時，他們會采取保護措施，他們是項目聯(lián)合的關鍵人物。,項目經(jīng)理與外部關系人的關系,分包商可能從事所有的實際工作或項目范圍內(nèi)的輔助性工作。工作質(zhì)量差和進度遲緩都會影響項目核心團隊的工作。承包商必須平衡其貢獻與自身利益差額以及對其他主顧承諾之間的關系。 政府機構對項目設定約束條件，首先要得到許可并依法進行各項工作。,項目經(jīng)理與外部關系人的關系（續(xù)）,其他組織對項目有直接還是間接影響取決于項目性質(zhì)。例如供應商延遲、缺貨及質(zhì)量低下會使項目陷于停頓狀態(tài)；公共利益團體可能對政府機構施加壓力；咨詢和審計人員受客戶雇傭保護客戶利益不受侵犯。 客戶限定項目范圍。項目經(jīng)理需要對客戶需要和變化及時做出反應，滿足他們的期望。,系統(tǒng)觀點,關系網(wǎng)中各個團體和各種角色的關系是相互依賴和相互影響的。 職能經(jīng)理如果發(fā)現(xiàn)高級管理層對項目的承諾在減少，他與項目經(jīng)理合作的可能性就會下降。 項目經(jīng)理使團隊免受客戶過多干預的緩沖能力會提高他在項目團隊中的地位。,項目結構對項目依賴性的影響,項目結構會影響項目對外部依賴的數(shù)量和程度。建立專業(yè)項目團隊可使大多數(shù)資源分配給項目，減少內(nèi)部依賴性； 職能矩陣結構則使項目經(jīng)理的工作和所需人員更加依賴其職能部門的同事。,管理項目界面,項目管理的傳統(tǒng)觀點強調(diào)指導與控制下屬人員，新觀點則強調(diào)項目界面管理及變化預測是最重要的工作。 在關系網(wǎng)中，項目經(jīng)理需要有正確的溝通技巧、政治見解和廣泛的影響力使網(wǎng)絡中各團體能夠合作完成項目。 項目經(jīng)理要有能力減少客戶擔憂、保證組織高層人士支持項目、快速鑒別危害項目的問題，維護項目完整性及項目參與者的利益。,三、交互式影響,“一件好事來自于另一件好事，同理一件壞事來自于另一件壞事?！?科恩和布拉德福德提出用“通貨” 比喻影響力交換的觀點， 通貨交換即指網(wǎng)絡聯(lián)盟中各方通過向他人提供資源和服務交換未來自己所需的資源和服務，通貨交換是聯(lián)盟各方合作的主要方式，互惠互利原則是合作的條件（“你給我撓背，我就給你撓背” ），“借方”和“貸方”賬戶平衡是合作關系長期維持的基礎。 施加影響的關鍵是提供別人看重的東西，項目經(jīng)理要依賴各種人和機構， 要獲得各方的合作必須使用不同的通貨滿足各方要求。,幾種組織通貨,與任務有關的通貨； 與地位有關的通貨； 與激勵有關的通貨； 與關系有關的通貨； 與個人有關的通貨。,與任務有關的通貨,項目經(jīng)理幫助他人完成工作的能力，對下屬要求增加人力、金錢或時間的反應能力；對個人而言意味著向同事提供支持解決技術問題。 為同事的建議說好話。大多數(shù)重要工作都會有某種反對意見，在這種通貨幫助下計劃或提議可以獲得通過。 超常努力，如果用兩天時間完成了需要4天的任務，結果會導致感激。 共享對其他經(jīng)理有價值的信息。,與地位有關的通貨的表現(xiàn)形式,這種影響形式在于提高他人在組織內(nèi)地位的能力，項目經(jīng)理可以通過分配給某人一份具有挑戰(zhàn)性的任務，開發(fā)其技巧和能力幫助其進步。有機會證明自己會使強烈的感激之情油然而生。共享榮譽，引起上級領導對他人努力和成績的注意會產(chǎn)生友好氣氛。 項目經(jīng)理要謀劃如何使人們給其老板留下好印象。提高別人在企業(yè)里的名譽。“好新聞報道”會架起機會的橋梁，“不好的新聞報道”可能使工作難以進行。當某人受到不公正批評時為其辯護，找出不公正的正確歸因。 這種通貨最強有力的形式是與他人共享關系網(wǎng)。把關鍵人物介紹給某人使其擴展自己的網(wǎng)絡。,與激勵相關的通貨,最有力的影響形式是以激勵為基礎的。激勵的力量就像磁體吸引而非推動人們?nèi)プ瞿呈?。激勵大多源于人們尋求差異使生活更有意義的強烈愿望。為項目制定激動人心的、大膽的設想能夠引發(fā)額外的承諾。 能夠以本職工作為豪對很多人來說是非常重要的驅(qū)動力，這是產(chǎn)生激勵的源泉。為破壞性大病尋求治愈方案、引進新的社會計劃幫助需要的人們，建立一座橋梁，使嚴重的交通瓶頸有所緩解等都能為人們提供機會，讓他們對自己正在從事的工作感覺良好，并認為自己與別人有所不同。,與關系有關的通貨,這些通貨注重的是與某人建立和加強關系，它超越了正規(guī)的職業(yè)界限并擴展到友誼領域。 關系的發(fā)展是靠個人和情感上的支持。當別人意志消沉時使其重新振作起來、激發(fā)和鼓舞其自信心，會產(chǎn)生良好愿望。有幽默感并使困難時期更有趣味。從事與工作無關的活動，比如運動和舉家外出則是自然增進關系的另一種方式。 這種通貨的最基本形式是傾聽他人敘述。心理學家指出大多數(shù)人都有一種強烈地希望別人理解自己的愿望，關系破裂是因為大家不再相互傾聽對方意見。分享私人隱秘、抱負以及做一個明智的保密人也會為人與人之間創(chuàng)造一種特殊的關系。,與個人有關的通貨,與個人有關的通貨處理的是個人需要高于一切的自尊感。 自尊是一種基本心理需要，幫助他人感到自己很重要和具有個人價值會很自然導致良好的意愿。 項目經(jīng)理可以通過將能增強技巧和能力的任務分配給同事，授權給別人使其經(jīng)歷擁有所有權的感覺、允許個人施展才能等方式提高同事的價值感。 這種通貨形式能在表達對他人的感激之情時體現(xiàn)出來。但是在表達感激之情時要有節(jié)制，濫用很容易貶值，第一次說謝謝可能比第二十次更有價值。,四、社會網(wǎng)絡建設,描繪依賴關系 走動式管理（MBWA） 管理與上級的關系 以身作則的領導,步驟：,1、描繪依賴關系,識別依賴對象,（1）需要與哪些人合作？ （2）需要得到哪些人的協(xié)議和許可？ （3）哪些人的反對會阻止項目完成？,換位思考,從依賴對象的視角看待項目： 我在目標、價值、壓力、工作方式、風險等方面與依賴對象之間有何差別? 這些人怎樣看待項目(支持、無關或反對)? 我與依賴對象間的關系目前處于什么狀態(tài)？ 我擁有哪些資源可以影響我的依賴對象?,2、走動式管理（(management by wandering around，MBWA),一旦確定了決定成功的關鍵人物，就要開始與這些人物建立關系，采用的方式惠普員工稱之為“走動式管理”,經(jīng)理的大部分時間都應在辦公室外工作。 通過面對面接觸，了解真實情況，預測潛在問題、提供鼓勵，強化項目目標；干預并解決沖突，阻止僵局出現(xiàn)。 通過接觸，建立重要的合作關系。 變成信息焦點，參與者轉而向他們尋求最新、最全面的項目信息，加強項目經(jīng)理的中心地位。 效率低的項目經(jīng)理回避MBWA，試圖從辦公室里和計算機終端管理項目，結果處處被動。,走動式管理（續(xù)）,高效項目經(jīng)理會尋找時間定期與那些較遠的關鍵人物聯(lián)系，與供應商、賣主、高級管理層及其他職能經(jīng)理保持接觸，與各派別互通有無、保持友誼、理解他人的動機與需求，尋求機會施加恩惠，提醒人們履行承諾并支持他們的項目。通過頻繁接觸，減少人們對項目的擔心和無根據(jù)的謠言，警告人們可能會存在的問題，為用更有效的方式處理障礙奠定基礎。,走動式管理（續(xù)）,有經(jīng)驗的項目經(jīng)理認識到在一些社交性場合中參與小范圍交談，有必要在需要之前就開始與關鍵人物聯(lián)系并建立關系。 精明的項目經(jīng)理還與潛在的重要人物建立關系以備后用，他們在別人請求幫助時積極響應，提供支持性咨詢并交換信息，為彼此的關系贏得信譽，有助于項目進程中處理更嚴峻的問題。,3、管理與上級的關系,不斷有研究指出項目成功受高級管理層支持程度的極大影響，支持表現(xiàn)為適當?shù)念A算、對未預計需求的積極響應，是組織內(nèi)其他經(jīng)理支持的保證。 由下屬“管理”上級看起來有違常規(guī)，聰明的項目經(jīng)理會花費大量時間和精力影響并獲得高級管理層的支持。 上級管理人員和項目經(jīng)理產(chǎn)生緊張關系是觀點不同的結果。項目經(jīng)理沉醉于對項目最有利的東西，上級管理人員關心的是對整個組織最有利的東西，發(fā)生沖突是自然的。項目經(jīng)理要學會換位思考。,管理與上級的關系(續(xù)),項目經(jīng)理接受與上級不一致是觀點差異而非本質(zhì)問題時，要將精力集中在說服上級管理人員上。但在勸說上級前，他們一定要先表明自己的忠誠。 忠誠意味著項目經(jīng)理在大多數(shù)時間里堅持貫徹高級管理層的要求、堅持他們設立的參數(shù)，沒有太多的牢騷和大驚小怪。項目經(jīng)理向上級管理人員證明其忠誠度，高級管理人員會更容易接受他們的挑戰(zhàn)和要求。 與忠誠密切相關的是信任，信任來自于有跡可考的成功記錄。,管理與上級的關系(續(xù)),當以下屬身份就額外資金、資源或延期進行協(xié)商時，項目經(jīng)理應認識到提出要求的時機非常關鍵。優(yōu)秀的項目經(jīng)理會選擇最優(yōu)時機引起上級領導的注意。 他們還應認識到高級管理層的幫助也是有限的，Lone Ranger的比喻是你只有這么多銀彈，請明智地使用它們吧。,管理與上級的關系(續(xù)),當向上級提交狀況報告時，項目經(jīng)理一定要在沒有扭曲事實的前提下盡可能顯示最積極的一面。 聰明的項目經(jīng)理會調(diào)節(jié)溝通模式，適應高層人員的要求，并注意在報告中使用高級管理層看重的行話，并用它使自己獲得優(yōu)勢。,管理與上級項目發(fā)起人的關系(續(xù)),項目經(jīng)理必須與發(fā)起項目的上級管理人員建立牢固關系。這些高職位官員愿意并為項目提供資金，他們的名譽與項目有直接關系。 發(fā)起人可在項目受到高層管理集團攻擊時起到保護作用，阻止項目受到過多干預。 項目經(jīng)理應該總是讓讓發(fā)起人第一個知道項目可能遇到的麻煩或問題。,4、以身作則的領導,優(yōu)先級：事實勝于雄辯。下屬和其他人員會根據(jù)項目經(jīng)理的行為方式識別優(yōu)先次序。 緊迫性：可以通過嚴格的最后期限、頻繁的狀況報告會議以及加速項目進程的進攻性解決方案等傳遞緊迫性。工作更快，加速自身行動節(jié)奏，加快與別人互動的頻率、談話和走路更快，早一點開始工作，晚一些離開，都能強化別人心目中的緊迫感。 解決問題：項目經(jīng)理對問題的反應確定了他人處理問題的基調(diào)。如果對壞消息惡言攻擊，其他人也將不愿意提供幫助。如果更關心哪些人應該受到指責，而不是尋求阻止問題發(fā)生，這些人將會試圖掩蓋行跡，將責任轉嫁到別人身上。如果項目經(jīng)理更注重如何化問題為機會或從錯誤中汲取教訓，別人可能采取積極主動的方式解決問題。,以身作則的領導（續(xù)）,合作：項目經(jīng)理對外來者的行為方式會影響團隊成員。如果項目經(jīng)理在合作部門使用貶低性詞語會使其成為整個團隊的共識。如果項目經(jīng)理尊敬別人并對他們的需要積極響應，別人也會跟著學。 績效標準：資深項目經(jīng)理認識到如果想要參與者超出預期，他們必須超出其他人對優(yōu)秀項目經(jīng)理的預期。通過每天的行動為績效建立一個高標準，如迅速響應別人的需要、仔細準備并召開簡短會議、了解所有重要問題、推動問題解決及牢牢控制重大事務。 道德：其他人如何對項目過程中產(chǎn)生的道德問題做出反應受項目經(jīng)理對類似難題的反應方式影響。如果項目經(jīng)理處心積慮地向客戶或高層管理人員扭曲或保留關鍵信息，會向其他人發(fā)出這種行為是可接受的信號。,五、道德與項目管理,道德困境涉及到的情況是很難確定行為對錯。這些困境從被迫改動狀況報告、簽名，編造文件掩蓋項目進程真相到竄改成本賬目，為加快進程而降低安全標準和允許質(zhì)次工作等。道德勢必要涉及到判斷和解釋灰色領域。 為了使商業(yè)道德更清晰，許多公司和專業(yè)團體發(fā)布了一套行為準則。PMI (Project Management Institute)發(fā)布的道德準則在本章附錄中列出。 個人道德并不存在于正規(guī)法典里，而是存在于個人的工作、家庭、教育、職業(yè)、宗教信仰及日常活動的交叉點上。 大多數(shù)項目經(jīng)理反映其是非觀靠個人感覺（“內(nèi)部指南針”）。測試行為是否道德常用的經(jīng)驗定律是問：“設想你做的任何事情都在當?shù)貓蠹埵醉摽浅鰜頃X得舒服嗎?”,道德與項目管理（續(xù)）,納粹戰(zhàn)爭犯下的罪行表明：受過精心培訓的專業(yè)人員為了恐怖活動而摒棄個人責任并服從組織等級制度指示，都是自愿的。高級管理層及組織文化對員工是非觀起著決定性作用。許多組織向員工灌輸“為了贏要不惜任何代價”，成功的壓力使人們考慮不清結果是否能夠證明方式是否正確。 許多項目經(jīng)理認為道德行為于已有利。另一些人則認為道德行為可使雙方受益，不僅能在夜晚安然人睡，還贏得可靠和令人羨慕的聲譽。這種名譽對建立信任關系非常重要，而信任又是有效施加影響的必要條件。,六、建立信任關系：施加影響的關鍵,有影響但不受信任的人物經(jīng)常被稱為“政治動物”。雖然他們短期內(nèi)非常成功，但不信任感有礙于其長期功績。 成功的項目經(jīng)理不僅需要有影響，還要以建立并維護別人信任的方式施加影響。 當人們互不信任時，經(jīng)常要花太多時間和精力試圖分辨隱情及言外之意，然后再設法保證承諾實施，他們彼此之間更加謹慎，合作起來也更猶豫。 信任是“潤滑劑”，可以保證順利而有效的相互作用。在模棱兩可的環(huán)境下，人們更可能跟隨你的行動和意圖，并將會放松對實物支付的要求。,個性與信任,信任是個性和能力的函數(shù)。個性強調(diào)人格特質(zhì)，能力則強調(diào)實現(xiàn)動機的必要技能。 個性的顯著性質(zhì)是連續(xù)性、開放性和目標感。 連續(xù)性、開放性會使別人對他有更強的預測能力；如果人們清楚地知道他們看重什么，會更容易被人接受； 有個性的經(jīng)理不僅受個人野心驅(qū)動，而且還受共同目標影響，他們主要關心最有利于組織和項目而不是最有利于自己的東西，這種個人利益服從于更高目標的意愿有助于尊重、忠誠和信任產(chǎn)生。,能力與信任,個性本身不會產(chǎn)生信任，必須在信任別人前就相信他們有能力。 首先回答問題、解決技術難題和出色完成某些工作的能力可以反映與任務相關的知識和技能； 其次在人際關系層次上能力表現(xiàn)為有效傾聽、清晰溝通、解決爭端、提供鼓勵等。 最后組織能力，包括召開有效率的會議、設定有意義的目標、減少低效率及建立社會網(wǎng)絡。 常見的傾向是年輕工程師和其他專業(yè)人員過分看重任務或技術能力，低估組織技能的重要性，而資深專業(yè)人士則更注重組織和處理人際關系技能。,七、高效項目經(jīng)理的品質(zhì),成功的項目經(jīng)理人有自己的訣竅，他們調(diào)整自己的管理模式，使其適應具體環(huán)境。雖然并非所有人都具備一名成功的項目經(jīng)理需要超常的能力和全部素質(zhì)，但如果核心品質(zhì)和技能得到適當利用，就能成功完成工作。成功的項目經(jīng)理人應具有的九個品質(zhì)如下：,系統(tǒng)思考者； 個人誠信； 主動反應； 忍受壓力的能力； 總體的業(yè)務觀點； 優(yōu)秀的溝通者； 有效的時間管理； 熟練的政治家； 樂觀主義者。,項目管理的悖論,乍看項目管理是一種規(guī)則，在形成項目范圍陳述、創(chuàng)立WBS、開發(fā)網(wǎng)絡、添加資源、確定計劃及到達里程碑的過程中存在著一種內(nèi)在邏輯。然而實際實施和完成項目時，這一邏輯很快就消失了。項目經(jīng)理面對的是一個混亂的世界，充斥著不一致和悖論。有效的項目經(jīng)理必須能夠處理工作的矛盾性。 管理矛盾和悖論需要策略和平衡。策略包括在兩種對立的行為模式之間有技巧地采取行動。平衡包括承認極端將導致危險及事情太順會有害。,高效項目經(jīng)理的品質(zhì),創(chuàng)新和保持穩(wěn)定：重新恢復秩序使項目回到預定軌道上時還要有創(chuàng)新意識，創(chuàng)新打亂了穩(wěn)定的行事程序，激發(fā)了新的干擾因素。 顧全大局