戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法.ppt

,二00四年十二月,戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目,3.3 戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門,能力提升路徑圖是對(duì)能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實(shí)施計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述,概要,實(shí)施計(jì)劃和里程碑,注：能力提升杠桿是指根據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競(jìng)爭(zhēng)能力的領(lǐng)域,示例,通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖,示例,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門,每個(gè)能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素,能力提升杠桿內(nèi)容描述,公司現(xiàn)狀診斷,KPI及目標(biāo)描述,主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措(里程碑),部門職責(zé),關(guān)鍵成功因素及資源需求,要素,說明,對(duì)能力提升杠桿加于總體描述,在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績(jī),實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo),三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措(里程碑),與各子舉措對(duì)應(yīng)的各部門職責(zé),保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障,1,2,3,4,5,6,能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措,1,示意,靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合,說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉,該主題要達(dá)到的目的,實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生的影響,區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級(jí)協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值,對(duì)公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持,2,在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？,通過TSOE能力對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？,部門內(nèi)部常遇到哪些問題？,利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？,其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？,哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？,與其他省公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們有哪些差距？,這些問題是否由事實(shí)支持？它們是否會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生較大影響？,最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果,發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面,能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)反映實(shí)施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的,3,公司現(xiàn)有的問題 根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo),該能力提升杠桿對(duì)應(yīng)的價(jià)值指標(biāo),分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，確定價(jià)值指標(biāo)未來的目標(biāo)值,公司的其他考慮,集團(tuán)公司的要求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 與其他省公司之間的比較 戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之必須,制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求 目標(biāo)的制定要以事實(shí)為依據(jù)，不要不切實(shí)際 有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力,可能是定性的，也可能是定量的,把通過競(jìng)爭(zhēng)能力KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入 可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項(xiàng)工作，等等,競(jìng)爭(zhēng)能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系,3,競(jìng)爭(zhēng)能力是.,競(jìng)爭(zhēng)能力能.,分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 能有效反映能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響 使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力 使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng) 幫助推動(dòng)該能力提升杠桿的實(shí)施 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通的基礎(chǔ),好的競(jìng)爭(zhēng)能力KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)公司有重大影響,可衡量性,重大影響,可操作性,平衡性,性質(zhì),是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？ 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ 定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力 相關(guān)性 有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序,可影響 公正、公平,整體性 平衡取舍,說明,問題,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？,指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？,所負(fù)責(zé)的具體部門或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？ 業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？,3,確定三年改進(jìn)方面時(shí)可從流程、組織、技能、IT系統(tǒng)和績(jī)效考核五個(gè)方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定,4,制定改進(jìn)杠桿的“五種視角”,問題,流程,IT系統(tǒng),組織,績(jī)效考核,技能,三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措,專業(yè)部門的框架,人力資源管理,招聘,績(jī)效與薪酬,職業(yè)發(fā)展,退出,個(gè)人發(fā)展,人力規(guī)劃,人力資源管理框架,能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入,4,省公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng),省公司診斷問題的解決舉措,三年路徑圖,能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措（里程碑）的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo),4,供應(yīng)鏈能力提升示例,通常在35個(gè)之間,各年的舉措要具有可行性，是一個(gè)漸進(jìn)的過程,各年舉措要支持能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)，并具有戰(zhàn)略重要性,RACI指戰(zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷?R:負(fù)責(zé),實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的職位 “行動(dòng)者”,A:決策,具有“是/否”職權(quán)的職位 “閥點(diǎn)”,C:咨詢,決策和行動(dòng)之前參與或被咨詢的職位 “在環(huán)中”,I:告知,需要知道決策或行動(dòng)結(jié)果的職位 “保持在視野中”,實(shí)際完成任務(wù)的人，行動(dòng)者，為行動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。,最終決策人。具有決定“是/否”的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決策者。,最終決策或行動(dòng)之前被咨詢的人。雙向交流。,決策制定之后需要被通知的人。單向交流。,5,RACI模型將被用來定義舉措實(shí)施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé),5,RACI分析是一種用于識(shí)別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動(dòng)和決策點(diǎn)的工具 通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動(dòng)和決策點(diǎn)的區(qū)別并通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作得到解決 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動(dòng)的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動(dòng)和決策相關(guān)的每個(gè)參與方的職責(zé),關(guān)鍵定義,目的/作用,協(xié)助工作組保持流程中個(gè)人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性 明確個(gè)人/部門的職責(zé)和職能 確定決策方 消除對(duì)流程中各方對(duì)工作的誤解，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作 減少重復(fù)工作 設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)作過程中個(gè)人/部門之間更好的溝通,使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針,在制定職責(zé)和職能時(shí)考慮公司文化 消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作 無需時(shí)時(shí)保持100%精確性 將決策（A）和負(fù)責(zé)（R）設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)（接近行動(dòng)或所需具備的知識(shí)）的個(gè)人/部門上 每個(gè)活動(dòng)只能有一個(gè)最終決策者 決策者必須具備所需職權(quán) 所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流,5,關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障,6,關(guān)鍵成功因素是一個(gè)詞或一個(gè)詞組，比如低價(jià)格，領(lǐng)導(dǎo)重視等 關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實(shí)施的關(guān)鍵要素 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián),關(guān)鍵成功因素,資源需求,通常指為了實(shí)現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)、政策、時(shí)間等資源 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 通常需要其它部門對(duì)該主題的實(shí)施予以支持，要與RACI相一致,關(guān)鍵成功要素的確定是一個(gè)逐步完善的過程,進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素 收集信息 與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談 產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動(dòng) 與相關(guān)部門共同檢驗(yàn)關(guān)鍵成功因素 重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受,確定關(guān)鍵成功要素的方法,關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連 確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致 有沒有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動(dòng)較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對(duì)于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的 一般來說，有1到5個(gè)關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo),確定關(guān)鍵成功要素的原則,6,省公司通過五大步驟制定能力提升路徑圖,確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板,召開動(dòng)員及培訓(xùn)會(huì)議,各部門修訂能力提升路徑圖,公司內(nèi)部溝通,匯總及整理,給出制定能力提升路徑圖的框架和模板 明確定義能力提升路徑圖各元素 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定能力提升路徑圖初稿,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制定能力提升路徑圖進(jìn)行動(dòng)員 明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責(zé) 對(duì)制定能力提升路徑圖進(jìn)行培訓(xùn),各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入 部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進(jìn)行討論 部門內(nèi)討論，對(duì)能力提升路徑圖予以修改和完善,有關(guān)的職能部門就能力提升路徑圖進(jìn)行跨部門溝通,匯總能力提升路徑圖 檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖,主要 活動(dòng),能力提升路徑圖模板及說明 能力提升路徑圖初稿,能力提升杠桿的RACI表 制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料,主要輸入?yún)R總模板 能力提升路徑圖修改稿,能力提升路徑圖二次修改稿,能力提升路徑圖終稿,關(guān)鍵 文檔,整個(gè)戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級(jí)的參與，而非僅僅依靠個(gè)人,團(tuán)隊(duì)達(dá)成的結(jié)果會(huì)比個(gè)人好的多 應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行整個(gè)的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定 理解團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧：提問、積極的傾聽、響應(yīng)、解決、負(fù)責(zé)完成,團(tuán)隊(duì)的作用,在建立戰(zhàn)略和指標(biāo)的過程中頭腦風(fēng)暴的方法具有重要地位 團(tuán)隊(duì)的力量遠(yuǎn)大于個(gè)人。然而團(tuán)隊(duì)仍需要把握好重點(diǎn)，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會(huì)議 “六頂思考的帽子”是一個(gè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的絕佳工具,結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴,戰(zhàn)略和 指標(biāo)的制定是一個(gè)多次的過程。不能期望在一次會(huì)議/回合就能完成 一般第一次 會(huì)議會(huì)選擇一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標(biāo) 隨后反復(fù)的頭腦風(fēng)暴會(huì)走向更為先進(jìn)的思維模式，直至突破性的想法 拋球（Catchball）過程鼓勵(lì)員工和他們的經(jīng)理通過持續(xù)的對(duì)話達(dá)成一致,多個(gè)回合的制定過程,各部門在制定能力提升路徑圖時(shí)可對(duì)下面的問題加以檢查,能力提升杠桿內(nèi)容描述 能力提升杠桿的描述是否清楚? 要達(dá)到的目的相對(duì)公司現(xiàn)狀是否有顯著改進(jìn)? 實(shí)施該能力提升杠桿是否影響公司價(jià)值創(chuàng)造？,主要問題診斷 現(xiàn)狀診斷是否考慮了對(duì)標(biāo)結(jié)果? 所列問題是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或可比公司有差距? 所列問題是否得到部門具體工作人員及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同？ 所列問題是否由事實(shí)支持？ 所列問題是否對(duì)公司有較大影響？,KPI及目標(biāo)描述 KPI指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果？ KPI指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性？ KPI指標(biāo)是否考慮了平衡性？ KPI指標(biāo)對(duì)公司是否有重大影響？ 確定目標(biāo)時(shí)是否綜合了各種輸入？ 目標(biāo)是否可行？ 目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ 目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致？,1,2,3,主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措 主要改進(jìn)方面是否利用了“五種視角”或?qū)I(yè)框架？ 舉措是否有戰(zhàn)略重要性？ 舉措數(shù)量是否恰當(dāng)？ 能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略？ 能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問題？ 是否有可行性和漸進(jìn)性？ 能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？,部門職責(zé) 是否明確了該能力提升杠桿實(shí)施中相關(guān)部門的職責(zé)? 是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突? 公司目前情況下是否具有可行性？ 是否為相關(guān)部門認(rèn)同？ 決策者(A)是否只有一個(gè)？,關(guān)鍵成功因素及資源需求 關(guān)鍵成功因素是否一個(gè)詞或詞組？ 關(guān)鍵成功因素對(duì)能力提升杠桿的實(shí)施是否有重大影響？ 是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？ 各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？ 關(guān)鍵成功要素是否不超過5個(gè)？ 資源需求是否考慮了人、財(cái)、物、技術(shù)、政策、時(shí)間等要素？ 資源需求對(duì)能力提升杠桿實(shí)施是否必需？,4,5,6,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門,年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案,15個(gè)能力提升杠桿,能力提升路徑圖,年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖,供應(yīng)鏈能力提升,是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 平均采購(gòu)供應(yīng)周期 是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組,省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額占總采購(gòu)的比例 相關(guān)供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格下降幅度,是否設(shè)立了采購(gòu)中心 是否形成了采購(gòu)經(jīng)理職責(zé)和考核體系 備件和維保服務(wù)集中由采購(gòu)中心采購(gòu)的比例,是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額,采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化,強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理,逐步調(diào)整采購(gòu)部門的組織和職能定位,進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu),KPI 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例 采購(gòu)成本減省比例,形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購(gòu)和維護(hù)服務(wù)的整合談判,明確采購(gòu)需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版,建立采購(gòu)需求提出流程和采購(gòu)流程的系統(tǒng)電子接口,對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購(gòu)量的范圍,繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例,在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理,并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系,將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心,明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類,適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量,完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議,建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法,成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組,按照下面的四步法來細(xì)化得到年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖,年度戰(zhàn)略舉措的分解,細(xì)化KPI及衡量指標(biāo),設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績(jī)區(qū)間,細(xì)化年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖的四個(gè)步驟,將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖 年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動(dòng)的一致性,通過標(biāo)桿分析, 歷史績(jī)效表現(xiàn), 價(jià)值模型分析, 確定指標(biāo)的目標(biāo)值 通過分析和討論, 設(shè)定目標(biāo)值的績(jī)效范圍,根據(jù)主題的KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動(dòng)的完成標(biāo)志 平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),描述,審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性,重新審視年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖，保持年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 建立各個(gè)舉措的時(shí)間, 資源和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識(shí),步驟,1,2,3,4,戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具,戰(zhàn)略執(zhí)行圖,清晰實(shí)在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 垂直關(guān)系 應(yīng)該“互相獨(dú)立，完全覆蓋，沒有重疊”（MECE） 邏輯上在同一程度或水平 與其它主題不矛盾 有超過2個(gè)但不超過7個(gè)的并列項(xiàng) 水平關(guān)系 具有因果聯(lián)系，低層支持高層 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) 斜角關(guān)系 同上層主題沒有沖突,建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則,1,按照下面的模板將2005年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng),對(duì)年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述,針對(duì)該主題對(duì)應(yīng)的KPI設(shè)定年度目標(biāo)值,對(duì)舉措設(shè)定KPI及目標(biāo)值,明確各部門的職責(zé),將舉措分解到關(guān)鍵行動(dòng),設(shè)定每個(gè)行動(dòng)的完成標(biāo)志,安排行動(dòng)執(zhí)行進(jìn)度安排,1,戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過程,初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能否為舉措和關(guān)鍵行動(dòng)所支持 檢查邏輯性,訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員 產(chǎn)生最初的分析邏輯圖 抓取重要而獨(dú)特的商業(yè)屬性 決定/更新經(jīng)理對(duì)每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角,訪談,確認(rèn)圖中的聯(lián)系 評(píng)估執(zhí)行圖，確保每項(xiàng)和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的 比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整性 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性,分析整理,確認(rèn),1,依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對(duì)應(yīng)的KPI,2,行動(dòng)完成標(biāo)志,行動(dòng)完成標(biāo)志,行動(dòng)完成標(biāo)志,子舉措目標(biāo),子舉措目標(biāo),子舉措目標(biāo),舉措目標(biāo),舉措目標(biāo),舉措目標(biāo),能力提升杠桿,舉措,舉措,舉措,子舉措,子舉措,子舉措,行動(dòng),行動(dòng),行動(dòng),戰(zhàn)略執(zhí)行圖,指標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo),為對(duì)KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績(jī)區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值,3,每個(gè)指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個(gè)指標(biāo)一直以來的變化和可能的 偏差 需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動(dòng) 需要時(shí)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的分解（分地區(qū)，部門，時(shí)間等）。這樣的分解會(huì)讓人更好的理解發(fā)展趨勢(shì)，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū) 應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù) 對(duì)一些以前沒有跟蹤過的指標(biāo)，沒有歷史數(shù)據(jù)。可以試圖估計(jì)當(dāng)前的績(jī)效水平,理解當(dāng)前績(jī)效,與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 同類公司包括：競(jìng)爭(zhēng)者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等 潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報(bào)告 當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時(shí)，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等） 在這個(gè)階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值,確定參考點(diǎn),并不是每個(gè)指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致 選中的績(jī)效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法 應(yīng)有不同種類選定的績(jī)效目標(biāo)形成的組合,確定績(jī)效目標(biāo),基于過去的績(jī)效、參考點(diǎn)和績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的初始目標(biāo) 這些目標(biāo)是初步的 無需花費(fèi)過多時(shí)間追究精確值 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受 注意，指標(biāo)有不同的時(shí)間范圍。每項(xiàng)都有自己的時(shí)間表,建立初始目標(biāo)草案,理解當(dāng)前績(jī)效,確定參考點(diǎn),確定績(jī)效目標(biāo),建立初始目標(biāo)草案,同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo),3,根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計(jì)，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運(yùn)營(yíng)預(yù)算 此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會(huì)需要更精確的預(yù)測(cè) 資源限制的估計(jì)會(huì)處于一個(gè)范圍中,這一步用于標(biāo)出每個(gè)指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值 因?yàn)樵陂_始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨(dú)立的。所以在達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，就無法達(dá)到另一個(gè)目標(biāo) 目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制,理解高層的資源限制,理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度,最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目標(biāo)和績(jī)效帶,3,挑選幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估不同的情景（如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等） 以對(duì)達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估不同的情景 這一步可能需要合作完成。同時(shí)，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點(diǎn)話題。對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)保持敏感。,這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變 目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對(duì)目標(biāo)的感知，同時(shí)也鼓勵(lì)合作 應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個(gè)回合的過程，可能需要在整個(gè)計(jì)劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改,績(jī)效帶驅(qū)動(dòng)一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會(huì)以紅燈警示 績(jī)效帶開始又背指標(biāo)的人來設(shè)定，并又他/她的上級(jí)來通過 使用歷史信息和統(tǒng)計(jì)工具能幫助設(shè)定初始的績(jī)效帶，但是背指標(biāo)的人來確定安全和危險(xiǎn)的區(qū)域 目標(biāo)一旦改變，績(jī)效帶必須隨之修改,優(yōu)先排序措施,定案目標(biāo),定案績(jī)效帶,設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具,3,目標(biāo)設(shè)定的工具,描述 根據(jù)與同類公司相關(guān)績(jī)效的比較來改進(jìn) 優(yōu)點(diǎn) 典型的數(shù)據(jù)收集過程 突出了本公司的弱點(diǎn) 易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯 缺點(diǎn) 同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性 進(jìn)行全局的比較需較大的投入 沒有激勵(lì)本公司超越競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn),描述 通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績(jī)效的基礎(chǔ)上作改進(jìn) 優(yōu)點(diǎn) 易于闡明目標(biāo)背后的邏輯 方法簡(jiǎn)便，不會(huì)耗費(fèi)太多時(shí)間 合適與非戰(zhàn)略的評(píng)估指標(biāo) 缺點(diǎn) 忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 與戰(zhàn)略沒有連接 基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績(jī)效,描述 對(duì)于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延伸目標(biāo)法是可行的 優(yōu)點(diǎn) 推動(dòng)組織向更高的成就行進(jìn) 易于計(jì)算（在范圍內(nèi)） 缺點(diǎn) 經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司低層對(duì)相關(guān)經(jīng)理的反感 缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,績(jī)效帶的建立過程需要基于對(duì)歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績(jī)效帶才能最終定案,3,有,無,收集歷史信息,進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,分析有意義么？,R2 = 90%,管理層通過定性分析決定績(jī)效帶,管理層接受之后 最后定案績(jī)效帶,設(shè)定初始績(jī)效帶,管理層的輸入和接受是定案績(jī)效帶的必要條件,在確定年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖之前，需再審視其與能力提升路徑圖之間的一致性，并得到各部門認(rèn)同,4,能力提升杠桿得到有效執(zhí)行并改進(jìn)公司績(jī)效,能力提升杠桿得到有效執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素,目錄,什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 三年能力提升路徑圖制定方法 年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門,三