《簡化工作程序》PPT課件.ppt

ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),123,工行重慶分行成本收益的改善機會,4.1 撤并網點 4.2 撤并支行 4.3 調整人員排班 4.4 進一步集中采購 4.5 精簡管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務 4.8 簡化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務 4.10 改進成本管理系統(tǒng),ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),124,通過簡化繁瑣的工作程序可以為重慶分行帶來約50人富余人力資源，相當于160萬元的營業(yè)費用,設計原理,通過簡化出納付款的環(huán)節(jié)，建立綜合柜員制，減少流程所需時間，節(jié)省流程成本,主要發(fā)現(xiàn),出納付款環(huán)節(jié)復雜，可以用一人完成所有流程中的環(huán)節(jié) 信貸審批環(huán)節(jié)較多，過程繁瑣,初步設想,出納付款流程由一人全部完成 在信用管理程序改善后，減少審批中的環(huán)節(jié)*,預計對營運成本的影響,萬元 對人員數(shù)量影響： 減少50人 對營運收入影響 ： 0 對營運支出影響： 工資性支出： -120 與人員有關的營運支出： -40 與人員無關的營運支出： 0 對營運費用支出影響的總計： -160,* 未進行對營運利潤影響的評估 資料來源：項目小組分析,對營運利潤影響 +160,-),ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),125,對主要業(yè)務流程的初步診斷總結,對公業(yè)務流程,對公支取現(xiàn)金,流程較復雜，需要三個人操作,建立綜合柜員制，由一人操作,無太大阻力,* 不在此項目范圍內,發(fā)現(xiàn),建議,阻力,可節(jié)省資源,15-30%流程成本，約160萬元,對公存款,已實行綜合柜員制，只需一人操作,不加變化,對公轉帳,需要手工查行號，時間耗費較多，且需專人工作,建立計算機程序查行號，由接柜員一次完成,需要建立計算機軟件程序 改變所需時間較長,10-30%的流程成本(不計計算機軟件開發(fā)的成本),儲蓄業(yè)務流程,已實行綜合柜員制,不加變化,信貸業(yè)務流程,過程比較復雜，環(huán)節(jié)很多 沒有一個關鍵決策性環(huán)節(jié) 流程時間較長,建立地區(qū)性信貸中心，取消分理處信貸職能 建立信貸評估的關鍵環(huán)節(jié)* 減少流程時間,改變組織結構比較艱難，有可能影響對客戶的服務,短期內可改變,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),126,主要活動,訪談各個環(huán)節(jié)的具體工作人員明確 所有環(huán)節(jié) 環(huán)節(jié)操作人 環(huán)節(jié)所需要人力與時間,找出各個環(huán)節(jié)存在的目的 確定目的與手段是否有必要存在 實地考察與訪談,5. 選擇方案并設計,7. 推廣,2. 尋找可簡化、優(yōu)化的環(huán)節(jié),4. 估算優(yōu)化方案的效益和阻力,簡化業(yè)務流程工作過程,參照其他中國銀行和國際上的通用作法,對改變流程所能節(jié)省的成本進行估算 對流程優(yōu)化設想的難易進行分析并再次實地考察與訪談主要業(yè)務人員,最終成果,業(yè)務流程圖,設想構圖,節(jié)省成本的估算 列出阻力,選擇并設計要推廣的方案 制定行動方案,方案細則 行動方案,選擇試點 在推行過程中不斷改進現(xiàn)行方案,最終推廣方案,確定最佳方案并推廣到全分行,全國推廣,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),127,將錢交客戶,主要活動 時間,審查客戶所填憑條是否正 確 將憑證交出納 1分鐘,記帳 1分鐘,復錄并點錢 將錢交給出納1 1-4分鐘,減少不必要的工作環(huán)節(jié) - 舉例：出納付款,審憑條 記帳 付款 2-5分鐘,可節(jié)省30%的流程成 本，大約160萬元,資料來源： 分理處人員訪談,參照國際上的通用做法，一人可完成全部流程,新流程,主要活動,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),128,下一步工作計劃,設計詳細行動方案 設計跟蹤實施的關鍵指標 設計對內、外宣傳材料 設計崗位培訓材料,在重慶推行,第二階段,第三階段,第二階段不對此機會進行設計,確定本項降本增收機會是否在第二階段進一步設計并在第三階段推行,否,是,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),129,工行重慶分行成本收益的改善機會,4.1 撤并網點 4.2 撤并支行 4.3 調整人員排班 4.4 進一步集中采購 4.5 精簡管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務 4.8 簡化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務 4.10 改進成本管理系統(tǒng),ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),130,萬元 對營運收入影響 ： +500 對營運支出影響： 工資性支出： 與人員有關的營運支出： 0 與人員無關的營運支出： 0 對營運費用支出影響的總計：0,通過開展新的中間業(yè)務，可為重慶分行帶來約500萬元的利潤,設計原理,提高手續(xù)費收入可直接影響到銀行的利潤，改善成本/收益比,主要發(fā)現(xiàn),與國際慣例相比，工商銀行重慶分行尚有很大潛力發(fā)展新的中間業(yè)務 工商銀行重慶分行目前有許多未收費的中間業(yè)務，可以考慮收費,初步設想,工商銀行重慶分行可以考慮一系列中間業(yè)務，如： 貸款申請費、處理費 收費的代理業(yè)務 商人銀行業(yè)務,預計對營運利潤的影響,-),對營運利潤影響：+500 (不包括低存款戶的帳戶維護費),ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),131,細化所需收費項目包括內容 制訂詳細的行動方案 與相關業(yè)務部門訪談，確定責權分配 設計跟蹤分析新開展的中間業(yè)務推出后績效的評估方案 設計對內、對外宣傳材料 職責分明的具體行動方案 跟蹤分析方案 宣傳材料,實施 跟蹤分析績效 根據(jù)初步績效進一步完善實施舉措 新的中間業(yè)務開始上市 完善后的舉措,開展新的中間業(yè)務流程,主要活動 最終成果,收集現(xiàn)行中間業(yè)務類型及收費情況 了解收費制訂的程序 了解收費執(zhí)行情況 訪談業(yè)務發(fā)展處 現(xiàn)行中間業(yè)務發(fā)展情況數(shù)據(jù)庫,中間業(yè)務 收集競爭對手的中間業(yè)務情況 收集國際先進銀行的中間業(yè)務情況 訪談麥肯錫專家 國際通行中間業(yè)務及收費表 競爭對手中間業(yè)務及收費表,比較我行、競爭對手及國際上的中間業(yè)務及收費情況 列出國際上通行，我行未開展或已開展、未收費的中間業(yè)務 訪談業(yè)務發(fā)展處確認可開展的業(yè)務 可供選擇的中間業(yè)務清單,估算各項業(yè)務的客戶群規(guī)模 估算各項業(yè)務的收費率 估算各項業(yè)務的財務影響 通過訪談了解各項業(yè)務的實施難易程度與障礙 各項新增收費業(yè)務的財務分析及實施難易清單,根據(jù)財務影響及實施難易程度進行優(yōu)先排序 選定要開展的新項目 制訂所選定中間業(yè)務的行動計劃 設計新增中間業(yè)務項目行動計劃,全國推行,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),132,收集主要競爭對手中間業(yè)務及收費情況,銀行,資料來源： 中國銀行，中國農業(yè)銀行，交通銀行，中國建設銀行，招商銀行，上海浦東發(fā)展銀行，新聞午報1999年6月23日,卡名,卡別,年費(近是否照片分),透支額度,歸還期限,利息,代付費用,中國銀行,長城卡,普通卡 金卡,20元/60元/年 100元/120元/年,2,000元 5,000元,3060天,0.05%,手機費，人身財產保險費,中國農業(yè)銀行,金穗卡,普通卡 金卡,30元/90元/兩年 100元/170元/兩年,1,000元 5,000元,3060天,0.05%,代收學雜費,交通銀行,太平洋卡,普通卡 金卡,40元/60元/年 80元/100元/年,1,000元 5,000元,60天,0.05%,各項公司事業(yè)費，手機費,中國建設銀行,龍卡,普通卡 金卡,20元/年,5,000元 10,000元,60天,0.05%,個人住房汽車轉帳費，電話，手機費,招商銀行,一卡通,普通卡,無,無,無,水，電，煤，電話，手機費,無,上海浦東發(fā)展銀行,東方卡,普通卡,無,無,無,水，電，煤，有線電視，尋呼機，手機費，保險費,無,透支卡,200元/年,60天,0.05%,2,000元,5,000元,10,000元,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),133,收集國際銀行業(yè)中間業(yè)務及收費情況,貸款申請費 美元,個人抵押貸款 個人信用貸款 汽車貸款 住房貸款 債務合并(以非不動產作抵押) 債務合并(無抵押),各銀行收取的平均費用,$33 40 40 50 33 40,貸款處理費 美元,個人抵押貸款 個人信用貸款 汽車貸款 住房貸款 債務合并(以非不動產作抵押) 債務合并(無抵押),$50 50 50 50 50 50,1998年個人貸款收費統(tǒng)計表,資料來源：美國銀行家協(xié)會1998年統(tǒng)計資料,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),134,收集國際銀行業(yè)中間業(yè)務及收費情況,帳戶類型 最低開戶金額要求 每月收取帳戶 維護費 可以通過以下方式免交帳戶維護費 提供的服務,優(yōu)先帳戶 $100 若有每月直接存款，$19 若無每月直接存款，$20 每日平均和氣存款余額$5000 每日平均定期儲蓄存款余額$15000 免費柜臺交易 免費使用本行ATM 每月免費使用非本行ATM兩次 免費使用網上銀行 可免費通過本行代為付帳單,普通支票活期帳戶 $100 若有每月直接存款，$7 若無每月直接存款，$8 每日最低活期存款余額$750 每日最低活期存款余額$1500 每日最低活期存款余額$2500 免費柜臺交易 免費使用本行ATM 使用非本行ATM要交費 免費使用網上銀行 若通過本行代為付帳單每月付費$5.95,特快帳戶 $100 若有每月直接存款，$4 若無每月直接存款，$5 每日最低活期存款余額$500 每月免費一次柜臺交易，此后每次收費$3 免費使用本行ATM 每月免費使用非本行ATM1次 免費使用網上銀行 若通過本行代為付帳單每月付費$5.95,資料來源：美洲銀行宣傳材料,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),135,借鑒國際經驗，工行重慶分行可以通過如下舉措提高手續(xù)費收入,業(yè)務類型,在我行是否開 展，是否收費,財務分析,主要假設,對不同存款余額收取不同的費用,未收費,900萬元 3323000*22%*1*12,對存款余額小于1,500元的存款客戶每月征收1元帳戶維護費,活期存款轉定期,已開展， 未收費,140萬元 3323000*10%*2*2,假設客戶群為98年末儲蓄存款戶數(shù)的 10%，一年內轉2次，每次收取2元,代理業(yè)務,已開展， 未收費,70萬元 6755580*0.5*2,用今年我行1-6月代理業(yè)務筆數(shù)(水64,602筆電395,507筆，氣43,010筆，電話1,487,806筆，移動電話110,349筆，尋呼2,886筆，工資4,651,420筆，假設每次收0.5元/筆,貸款申請費、處理費,未收費,110萬元 3500*20%*1.5*1000 3500*2%*1*1500,假設客戶群為98年末貸款客戶為3,500戶，其中只有20%的客戶會獲得新增貸款的資格(根據(jù)以往經驗，平均每年1.5次)經過統(tǒng)計計算，對新增貸款每一次調查處理需耗費1,000元，新定信貸關系的客戶只占貸款老客戶的2%，調查統(tǒng)計需耗費1,500/戶,商人銀行業(yè)務,未收費,160萬元 3500*0.5%*20000000* 0.5%,假設客戶群為98年末貸款客戶戶數(shù)的0.5%,對外投資額為2000萬元/客戶，銀行收取金額的0.5%,ATM機聯(lián)網,未收費,4萬元 30000000*0.1%*60%*2*1,假設客戶群為：重慶市人口3000萬人口 0.1%持卡，其中60%的人持有其它銀行的信用卡，每人每年在我行的ATM上取款2次，每次收費1元,企業(yè)銀行,未收費,4萬元 3500*1%*1000,假設客戶群為企業(yè)戶數(shù)的1%，按年收費1,000元/戶,總計,1,400萬元,資料來源：訪談業(yè)務發(fā)展處；項目小組討論,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),136,借鑒國際經驗，工行重慶分行可以通過如下舉措提高手續(xù)費收入,業(yè)務類型,財務影響,實施難易程度,障礙,貸款申請費，處理費,人民銀行可能會干涉,對存款額小于1500元的客戶每月收取1元帳戶維護費,人民銀行可能會干涉 對工商銀行社會形象的影響,代理業(yè)務,市場競爭不規(guī)范 如何與客戶協(xié)商收費標準 客戶的敏感性,活期存款經協(xié)議自動轉定期,需要技術上的支持,商人銀行業(yè)務,工行現(xiàn)有的業(yè)務知識 短期內實施較困難,其他銀行的信用卡戶在我行ATM機取款,目前不同銀行的ATM尚未聯(lián)網,企業(yè)銀行,需要技術上的支持 如何保證系統(tǒng)的安全防范,110萬元,900萬元,70萬元,140萬無,160萬元,4萬元,4萬元,資料來源：訪談業(yè)務發(fā)展處；項目小組討論,短期內即可推行,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),137,根據(jù)下列基本原則，確定新開展的中間業(yè)務,原則 注重于短期內就有明顯效果的舉措 避免對客戶的負面影響 確保可行性 確保實施設計好的舉措方案 獲取高層領導的意見和支持,可開展的中間業(yè)務 貸款申請費，處理費 低存款額客戶帳戶維護費 代理業(yè)務收費,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),138,下一步工作計劃,設計詳細行動方案 設計跟蹤實施的關鍵指標 設計對內、外宣傳材料 設計崗位培訓材料,在重慶推行,第二階段,第三階段,第二階段不對此機會進行設計,確定本項降本增收機會是否在第二階段進一步設計并在第三階段推行,否,是,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),139,工行重慶分行成本收益的改善機會,4.1 撤并網點 4.2 撤并支行 4.3 調整人員排班 4.4 進一步集中采購 4.5 精簡管理和支持人員 4.6 減少中間管理層 4.7 建立客戶差別服務 4.8 簡化工作程序 4.9 開展新的中間業(yè)務 4.10 改進成本管理系統(tǒng),ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),140,重慶分行成本管理系統(tǒng)需分階段地進行改革,現(xiàn)狀 重慶分行成本管理系統(tǒng)與國際最佳作法比較，在各方面都有很大差距 若不進行組織結構的調整和激勵機制的改革，成本管理各項舉措都難以達到預期的效果,挑戰(zhàn) 進行組織結構調整和激勵機制改革不可能在短期內實施,工行下一步行動 著手進行短期可以進行的舉措 在組織結構調整及激勵機制可以改革時進行根本的轉 變，建立與國際接軌的成本管理體系,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),141,工行重慶分行成本管理體系比國際最佳作法有一定差距,工行重慶分行,最佳作法,未建立獨立的成本、利潤中心 在各層面都有對應的功能塊 除行長外未建立個人負責制 層次過多，管理艱難,按業(yè)務類別組建成本或利潤中心 只在總行或分行設置可共享的功能機構 個人對某一業(yè)績全權負責，并下放權力 組織結構扁平，易于管理,行長、分行、支行有相當復雜的關鍵業(yè)績指標(KPI) 但指標未能把根源或所需技能不同的業(yè)績表現(xiàn)區(qū)分開，難以指導個人行為 大部分員工無個人考核指標,考核指標個數(shù)少，計算直觀 每一指標反應相對獨立的業(yè)績，以便指導個人行為 建立個人考核指標,活工資只占很少一部分，獎勵力度不大，業(yè)績表現(xiàn)好與差的人的獎勵并無很大差距 競爭上崗只在萌芽期，且不存在淘汰機制 無降本激勵機制,拉開差距，獎優(yōu)罰劣 競爭上崗，不留情面地淘汰業(yè)績差的人員 建立降本激勵機制,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),142,工行重慶分行成本管理體系比國際最佳作法有一定差距(續(xù)),由上往下分解下達指標；缺乏由下而上的計劃制定過程，無法按實際發(fā)展需求制定計劃 費用預算按人員進行分攤，而未根據(jù)實際業(yè)務交易量,加入由下至上分業(yè)務類別的計劃制定過程，確保各業(yè)務必需的資源，并依次定立指標 區(qū)分可變及不可變成本，然后根據(jù)各項費用的驅動力進行費用預算,開始進行網點撤并，但以保本點作依據(jù)不科學，缺乏系統(tǒng)的方法 已開始由總部推行集中采購、綜合柜員等舉措，但缺乏由下而上的能動性 許多可能的降本方式未建立,為相關負責人提供系統(tǒng)、具體降本方案和流程 建立降本激勵，提高降本能動性 對難度大、效果高的降本措施成立專案小組進行降本,工行重慶分行,最佳作法,未建立分業(yè)務，分客戶的核算體 系，無法衡量收益，判定相應預算計劃,分業(yè)務，分客戶進行核算，有利于衡量成本的收益率 獨立核算體系便于考核和計劃,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),143,重慶分行對支行有詳細、客觀、復雜的考評方式,考核指標,利潤計劃完成率 貸款收息完成率 負債成本率 不良貸款率 呆滯呆帳貸款率 人均(年末)新增存款 人均日均新增存款 存款總量市場占比 人均中間業(yè)務收入,橫比基本分,110 110 35 150 35 50 80 35 40,縱比基本分,180 30 15 40 15 20 30 150 20,考核客觀，但過于復雜 未能把所需技能不同的指標區(qū)分開來,資料來源：重慶分行,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),144,缺乏員工個人關鍵業(yè)績指標以至無法客觀評估員工能力,業(yè)績評估標準 分行評估標準及結果 各處指標評估結果 支行評估標準及結果 分理處評估標準及結果 儲蓄所評估標準及結果,分行行長及機關員工 支行行長及機關員工 分理處主任及員工 儲蓄所所長及員工,存在問題 除分行行長、支行行長、分行各處處長、分理處主任以及儲蓄所所長外，對員工無法客觀評估以至無法進行激勵或調配 集體評估標準無法對員工行為給予指導,潛在原因 缺乏個人關鍵業(yè)績指標 缺乏行為指標,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),145,目前活工資激勵機制不足以調動員工積極性,總收入,活工資,年終活工資,100%130%,月度活工資,月度死工資,月度福利和崗位津貼,浮動工資,固定工資,總收入,激勵方式,根據(jù)年終指標完成情況發(fā)放活工資余額，或補發(fā)月度活工資扣除補發(fā) 指標完成非常好的集體可以有超出活工資計劃的獎勵,年終 活工資:,根據(jù)所處集體的指標完成情況發(fā)放，但無超標獎勵,月度 活工資：,根據(jù)個人所處崗位級別來訂立，只隨崗位升遷或國家規(guī)定的工資調整而變化,固定 工資：,達標最低儲蓄所的員工,活工資,1200,1200,固定工資,1999年8月份儲蓄所柜員工資,+3%,“目前活工資部分的激勵機制幅度很小，無法調動員工積極性” - 支行領導,1200,達標最高儲蓄所的最差員工,+14%,達標最高儲蓄所的最好員工,資料來源：重慶分行，項目小組分析,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),146,目前人員的升遷和淘汰由于缺乏個人指標和程序無法有效進行,具體方式,潛在問題,主要原因,升遷,關鍵領導崗位根據(jù)工作年限，工作印象和表現(xiàn)學歷等實行3年委任制 其余崗位根據(jù)工作年限、學歷、工作印象等進行升職 由于網點撤并等主要原因，由人事部統(tǒng)一安排人員調動,業(yè)績表現(xiàn)極佳的人員不易被發(fā)現(xiàn)，造成人才外流 分理處、儲蓄所領導難以組建出色的團隊 撤并網點不能帶來實際人員的節(jié)余,缺乏個人業(yè)績指標以及以業(yè)績?yōu)闇实目陀^的升遷程序：如競爭上崗等 分理處、儲蓄所領導無權進行人員的選擇，不存在競爭上崗 缺乏人員淘汰和系統(tǒng)培訓機制，過于講究情面問題 人員淘汰不能帶領剩余人員收入的提高，沒有積極性,淘汰,除少數(shù)關鍵領導崗位出現(xiàn)降職外無淘汰印象,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),147,根據(jù)去年營業(yè)費用按比例分解,支行分解其列支項費用計劃，并下達分理處列支費用計劃,根據(jù)去年各支行營業(yè)費用按比例分解各支行營業(yè)費用計劃 明確專項費用額度,分行預提專項費用，并下達支行營業(yè)費用計劃,目前自上而下，按人頭分攤的營業(yè)費用計劃制訂過程無法降低營運成本,計劃制定過程,主要依據(jù),潛在問題,主要原因,財政部對總行有費用要求 總行提出的全行降本目標百分比 根據(jù)去年營業(yè)費用和降本目標制定今年費用計劃總額 明確專項費用額度,總行下達分行年度營業(yè)費用計劃,年終支行或分行發(fā)現(xiàn)超 支，需審請增加計劃,缺乏前期自下而上訂立計劃和反饋過程 計劃下達通常沒有伴隨相關的降本舉措，難以確保完成,某些可以降本的潛力未得到發(fā)掘，如：在營業(yè)費用有多余時多開會，買文具多進行網點裝修,上級往往不了解降本潛力所在，制定計劃不合理 不存在系統(tǒng)地尋找降本潛力，制定降本舉措的過 程，過多依賴去年費用支出作為今年依據(jù)，促使各層面多支出,對某些需要支出的項目無法開支投資。如：定有明確的業(yè)務招待費額度等；新業(yè)務開發(fā)缺乏資源,上級往往不了解業(yè)務發(fā)展的需求，專款專用規(guī)定過多 分行，支行也未建立對不同業(yè)務客戶成本投入利潤的分析，無法確定具體投資方向,財政部要求年底上交所有利潤也導致了年底突擊用款現(xiàn)象的發(fā)生,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),148,目前成本監(jiān)控和管理方式未能對投資和支出給予即時的監(jiān)控,目前成本監(jiān)控和管理方法,分行計財處進行年終總量管理 分行計財處對每月計劃完成情況作監(jiān)督，但不對成本消耗進行干預 分行計財處在各支行間進行成本支出的平衡以保證總量完成,潛在問題,對于必需的投資或費用會由于超支而給予拒絕，以至失去發(fā)展機會,主要原因,由于營業(yè)費用計劃缺乏詳細的舉措計劃，所需的投資等項目難以控制,對于不必需的支出，由于在總量超支前無法被覺察，無法給予制止,由于營業(yè)費用計劃無月度計劃，許多費用無法及時控制,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),149,要達到最佳作法，重慶分行需進行一系列改革或舉措,需進行的改革或舉措,1.組織結構,2.考核指標,3.激勵機制,4.核算體系,5.預算計劃,6.一系列降本工具,建立明確的成本和利潤中心 權力下放到個人，并有明確責任和義務,建立與個人職責、權限相對應的客觀的關鍵業(yè)績考核指標，以反映個人的能力業(yè)績,根據(jù)考核指標建立有力度的獎勵機制，拉開個人收入差距 不留情面的淘汰業(yè)績表現(xiàn)差的人,根據(jù)成本、利潤中心、業(yè)務種類、客戶類別建立核算體系,根據(jù)實際業(yè)務量估算費用，并由下而上地制定預算計劃,有系統(tǒng)地使用降本工具降低營運成本,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),150,缺乏組織結構與激勵機制的改革，各項舉措的推行都會受到限制。然而這兩項的改革是個長期過程,因為個人責權不到位，而且未和激勵機制掛鉤，個人考評指標很難設立，且難以發(fā)揮作用,因為未建立獨立的成本、利潤中心，核算體系難以運作和發(fā)揮指導作用,因為管理層次太多，計劃制定部門難以了解實際情況，且沒有激勵機制引導降本，預算計劃無法指導發(fā)展,降本舉措沒有激勵機制做前提，難以確保完成,在短期內無法改變,機關式的組織結構 政府規(guī)定的激勵機制標準,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),151,工行需分兩步進行成本管理體系的改革,與國際最佳作法差距很遠,目前,短期快速彌補 和修正錯誤的作法,第一步,根本的改革,第二步,需等政府對機構和激勵機制控制減弱后進行,達到國際最佳作法,目標,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),152,長期地根本轉變* 建立成本中心，利潤中心 權力完全下放，把成本、利潤責任下放到個人，個人責權到位 減少中間管理層 為每一崗位設計關鍵業(yè)績指標 建立個人獎金機制 拉開分配差距，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣 為每個人建立培訓和淘汰機制 為每一成本中心、利潤中心及個人建立業(yè)績追蹤報表形式 改變程序，進行由下至上的預算計劃制定過程 引進預算協(xié)商機制 推行中長期及長期降本舉措,工行在短期內可進行改變 下放部分的權力 把降本舉措推行工作落實到個人 弱化中間管理層職能 為最關鍵的45個崗位設立關鍵業(yè)績指標 在分行權限范圍內進行少量個人差異分配 設計部分內部報表形式，追蹤幾個關鍵業(yè)績 設計內部報表跟蹤降本舉措的進行 改變預算程序，以實現(xiàn)業(yè)務交易量為基礎分攤費用而不以人員為準 建立詳細的降本方法，并有計劃地在行內推行網點撤并等一系列短期降本舉措,為配合長期成本管理體系的建立，工行需在短期內進行一系列舉措,* 需在組織結構改革完成且政府對于激勵機制控制減弱后進行,進一步舉例,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),153,根據(jù)不同的市場競爭，國際上的公司采用不同的組織結構模式，但都建立了成本、利潤中心,前臺后臺組織結構模式,框架式組織結構模式,每一客戶群或業(yè)務都可作為獨立的利潤中心,每一地區(qū)和業(yè)務都可作為獨立的利潤中心,最高行政長官,前臺,后臺,客戶群1,客戶群2,業(yè)務1,業(yè)務2,業(yè)務/銷售,支持/服務,行政人員,業(yè)務發(fā)展,市場營銷,業(yè)務程序管理,最高行政長官,地區(qū),業(yè)務,地區(qū)1,地區(qū)2,業(yè)務1,業(yè)務2,地區(qū)2,業(yè)務2,典型運用 場合： 公司舉例：,當市場需要充分重視客戶需求時 當客戶群要求由同一客戶經理解決所有問題時 當建立與客戶的緊密關系成為維護市場份額最重要的前提時 美國運通公司 許多國際銀行和保險公司,70年代常見的結構?？捎糜诋敼拘枰M行地域擴展，又不愿失去傳統(tǒng)的控制時 當銀行需要在每一地區(qū)開展多項業(yè)務時 當不同地區(qū)的同一業(yè)務存在業(yè)務發(fā)展上的許多共性時 當各地區(qū)的人文非常近似時 德意志銀行 巴黎巴銀行,框架式的模式需要建立正式雙重匯報關系,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),154,建立儲蓄所及股長個人關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標,權重,目標,得分,資料來源,優(yōu)秀 5,好 4,一般 3,差 2,很差 1,1. 月平均存款額,30%,達標0-120%,達標100-120%,月度報表,2. 月平均支付利息率,10%,3. 人均存款額,30%,4. 非工資性支出占存款凈收益*,20%,4000萬,達標90-100%,達標90%,達標80%,3.5%,800萬,達標0-120%,達標100-120%,月度報表,達標90-100%,達標90%,達標80%,比目標少5%,月度報表 費用記錄,20%,與目標一致,比目標高5%,比目標高5-10%,比目標高10%,達標0-120%,達標100-120%,月度報表 人員人數(shù),達標90-100%,達標90%,達標80%,5. 上報數(shù)據(jù)及時性,10%,完全按時無誤,有關上級單位記錄,有一次遲交或有差錯,有二次遲交或有差錯,有二次遲交或有差錯,有三次遲交或有差錯,* 存款凈收益=(拆入資金利率 - 存款利息率)X存款額,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),155,建立儲蓄所柜員個人關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標,權重,目標,得分,資料來源,優(yōu)秀 5,好 4,一般 3,差 2,很差 1,1. 月交易筆數(shù)排序,40%,所內前15%,所內前35%,所內前65%,所內前85%,所內后85%,每日記錄,2. 交易差錯率,30%,無,有一次,有兩次,有三次,有四次,每日記錄,3. 報表填寫與及時準確性,10%,全部準時準確,有一次 差錯性遲交,有兩次差錯性遲交,有三次差錯性遲交,有四次差錯性遲交,有關人員記錄,4. 客戶投訴,20%,無投訴,投訴記錄,有一次,有兩次,有三次,有四次,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),156,通過意愿、業(yè)績矩陣來決定升遷、去留、培訓與獎勵,工作意愿與態(tài)度,連續(xù)兩個月淘汰或換崗 升職,優(yōu)秀15%,一般70%,很差15%,2,2-4,4,關鍵業(yè)績指標得分,培訓，連續(xù)兩個月如此，則換崗位,培訓，獎勵,升職，獎勵,培訓，連續(xù)兩個月如此，則換崗位,培訓，獎勵,升職，獎勵,培訓，連續(xù)兩個月如此，則被淘汰,培訓，獎勵,獎勵,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),157,計劃制定程序示范,時間,1999年9月1日,主要活動 最終成果,根據(jù)總行戰(zhàn)略需要制定總體計劃草案 分行總體目標,分行零售處與結算處制定存款計劃 分行信貸處制定信貸計劃 分行業(yè)務發(fā)展處與結算處制定中間業(yè)務計劃 其它處室分別制定目標和列支項目計劃 各支行分別制定列支項目與計劃 分行各處、支行計劃由計財處進行匯總共同討論并協(xié)調 各處、支行計劃/目標,各分行的目標匯總、平衡 各分行就目標設置中與總行一致進行協(xié)商并提出解決方法 根據(jù)調整后目標計劃修改分行各處、支行的計劃 各行計劃目標匯總,制定各處、支行與目標相一致的激勵措施 將目標分解到各支行、儲蓄所、分理處以及個人目標 正式發(fā)布分行目標和實施計劃 自上而下的溝通 分行新的業(yè)務目標 與目標一致的激勵措施,定期監(jiān)督目標執(zhí)行的進程 定期討論執(zhí)行而出現(xiàn)的問題和對策 將討論要點反饋到各部門以利業(yè)務目標設置的改進 根據(jù)新情況修改目標 修改后的業(yè)務目標 業(yè)務目標的完成,1999年10月31日,1999年11月30日,1999年12月31日,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),158,新的核算體系對每種業(yè)務的利潤率進行跟蹤,存款收益,資料來源： 重慶分行內部資料；項目小組分析,軋差后利息收入,分攤前營業(yè)利潤,與人員無關營業(yè)費用,工資性費用,與人員有關營業(yè)費用,分/支行 管理人員,7.7,3.6,2.1,1.3,0.7,0.4,0.4,貸款收益,軋差后利息收入,實際貸款損失率,與人員無關營業(yè)費用,工資性費用,與人員有關營業(yè)費用,分攤前利潤,5.2,8.1,0.8,0.6,0.4,-4.7,0.3,0.1,可進一步跟蹤分析到支行，儲蓄所，分理處等,可進一步跟蹤分析到不同客戶群，不同支行等,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),159,就成本管理系統(tǒng)設計而言，下一步工作重點應放在詳細設計工行在短期可以進行的改革上,詳細設計,提出部分可以下放的權力，并設計評估監(jiān)控方式 為關鍵的4-5個崗位設計關鍵業(yè)績指標 在分行權限范圍內設計可以實施的差異分配 設計追蹤幾個關鍵業(yè)績的部分內部報表形式 設計跟蹤業(yè)務交易量進行預算費用分攤的方法 具體細化在第三階段推行的部分降本舉措,1. 2 3. 4. 5. 6.,粗略介紹,建立成本中心，利潤中心的理念 建立個人KPI(關鍵業(yè)績指標)方法 建立激勵機制的方式 國外銀行業(yè)績追蹤報告的形式 國外銀行預算計劃制定的流程,1. 2 3. 4. 5.,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),160,本報告會的議題,1. 成本管理項目的進程和診斷期主要結論 2. 工行在重慶市場面臨的挑戰(zhàn) 3. 工行重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析 4. 工行重慶分行成本收益改善的機會 5. 潛在的改善舉措及其障礙 6. 下一階段的主要工作,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),161,推行降本舉措基礎系列*會給重慶分行帶來約 12億元的潛在利潤,營運成本 億萬元,* 不包括減少中間管理層 資料來源： 重慶分行內部資料，成本利潤模型分析，項目小組分析,工資性支出 與人員有關非工資性支出 與人員無關費用,目前成本,1.撤并網點,2.撤并支行,3.調整排班,4.集中采購,5.精簡管理人員,7.建立差別服務,8.簡化程序,重復運算,目標成本,總體降本潛力： 節(jié)約1.5-1.7億元,營運收益 億萬元,目前收益,1. 撤并網點,7. 建立差別服務,9. 開展新的中間業(yè)務,目標收益,總體增收潛力： 增加約300萬元,營運利潤 億萬元,目前利潤,節(jié)約營運成本,增加營運收益,目標利潤,假設所有的成本節(jié)約都未被用于再投資,節(jié)余人員約3000人,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),162,推行降本舉措激進系列*可為重慶分行帶來約2億元的收益,營運成本 億萬元,* 所有降本舉措包括減少中間管理層 資料來源： 重慶分行內部資料，成本利潤模型分析，項目小組分析,工資性支出 與人員有關非工資性支出 與人員無關費用,目前成本,1.撤并網點,2.撤并支行,3.調整排班,4.集中采購,5.精簡管理人員,7.建立差別服務,8.簡化程序,重復運算,目標成本,總體降本潛力： 節(jié)約1.5-1.7億元,營運收益 億萬元,目前收益,1. 撤并網點,7. 建立差別服務,9. 開展新的中間業(yè)務,目標收益,總體增收潛力： 增加約300萬元,營運利潤 億萬元,目前利潤,節(jié)約營運成本,增加營運收益,目標利潤,假設所有的成本節(jié)約都未被用于再投資,節(jié)余人員約4,100人,6.減少中間管理層,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),163,經過一系列舉措后工商銀行將在國有銀行中脫穎而出，逐漸縮小與民營和香港匯豐銀行的業(yè)績差距，為戰(zhàn)略調整作準備,* 降本基礎系列：不包括減少中間管理層；降本激進系列：包括減少中間管理層 資料來源：各行年報；項目小組分析,不考慮呆壞帳的成本/收益比排名 %,光大銀行,匯豐銀行,華夏銀行,建設銀行,民生銀行,目前,工商銀行,農業(yè)銀行,中國銀行,浦發(fā)銀行,交通銀行,降本激進系列*,降本基礎系列*,人均營運收益排名 萬元,匯豐銀行,光大銀行,民生銀行,浦發(fā)銀行,交通銀行,建設銀行,中國銀行,目前,工商銀行,華夏銀行,農業(yè)銀行,重慶分行降本舉措2,重慶分行降本舉措1,工行重慶分行,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),164,工商銀行可以把下一步工作重點放在能短期內見效，實施容易，障礙小且利潤大的機會,利潤效益,工行下一步工作重點,短期內見效，實施容易， 且障礙小,中長期見效， 可在分行實施，但有障礙,長期見效，難以在分行實施，或有很大障礙,大,中,小,減少中間管理層,建立差別服務,短期中間業(yè)務,重新設計信貸程序,精簡支持管理人員,集中采購,撤并網點,撤并支行,實行對公柜員制,調整人員排班,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),165,重慶分行推出降本增效舉措存在著障礙，需要總行、分行共同解決,潛在障礙,可能的解決方法,1. 工作重點,把長期才可進行的改革與短期內可以推行的舉措混合考慮，工作重心分散 希望做到“大而全”的一次性改變，而非采取各個擊破，循序漸近的方針,上級把降低營運成本，推行短期可行的工作舉措作為工作重點 在逐步進行系統(tǒng)性改變的同時，著重致力于快速降低營運成本,2. 激勵機制,對降本的激勵措施力度很小，且有?？顚Ｓ茫麧櫳辖坏囊?總行跟蹤考核重慶分行的具體降本舉措的實施 允許其保留節(jié)余營運費用，甚至給予適當獎勵,3. 人員分流,各崗位人員缺乏個人考核指標，無法客觀評價員工能力 尚未建立競爭上崗機制，人員分流多為強制性，無法擇優(yōu)留用 尚未建立下崗再就業(yè)中心 重慶分行還未有人員下崗先例，缺乏處理經驗，同時存在對此的恐懼感 目前許多費用預算都以人頭為基礎,建立各崗位個人考核指標，客觀評價個人能力 建立競爭上崗機制 成立再就業(yè)或崗位培訓中心 向其它單位、兄弟分行取得處理下崗人員經驗，制定對下崗人員的安撫政策 按實際業(yè)務量為基礎分配營業(yè)費用，鼓勵減員,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),166,工行需決定其第三階段切實可行且能同時進行試點的舉措,1. 撤并網點* 2. 撤并支行 3. 調整人員排班 4. 進一步集中采購* 5. 精簡管理支持人員 6. 減少中間管理層 7. 建立客戶差別服務 8. 簡化工作程序 9. 開展新的中間業(yè)務 10.改進成本管理系統(tǒng),短期可行,對利潤影響 萬元,逐步推行 X 可以推行 可以推行 X X 可以推行 可以推行對公綜合柜臺員制 可以推行貨款收費 短期設計項目,工行需決定第三階段切實可行且能同時試點的舉措，這個決定應滿足如下條件： 對正常運行帶來的負面影響最小 工行重慶分行有足夠的人力資源,2,000 0 1,500 1,000 900 160 110,* 短期只對部分支行網點進行撤并，部分采購給予集中 資料來源：項目小組分析,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),167,本報告會的議題,1. 成本管理項目的進程和診斷期主要結論 2. 工行在重慶市場面臨的挑戰(zhàn) 3. 工行重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析 4. 工行重慶分行成本收益改善的機會 5. 潛在的改善舉措及其障礙 6. 下一階段的主要工作,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),168,下一步主要工作,第一階段關鍵決策,工行與麥肯錫決定 第二階段進行具體設計、并在第三階段能進行試點的舉措,在10月22日前作初步決定,第二階段,項目小組制訂第二階段工作計劃 具體設計 麥肯錫組織三次研討會 風險管理(11月4日) 資產負債比例管理 營運成本管理,第三階段,制訂第三階段工作計劃 制訂培訓計劃 在重慶試點推行,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),169,附錄 有關名詞解釋,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6),170,有關名詞解釋,1. 營運收益 = 利息收入 - 利息支出 + 金融企業(yè)往來收入 - 金融企業(yè)往來支出 + 手續(xù)費收入 + 投資收益,2. 營運成本 = 手續(xù)費支出 + 匯兌損失 + 投資風險準備金 + 固定資產折舊 + 業(yè)務 招待費 + 業(yè)務宣傳費 + 其他支出 + 營業(yè)費用,3. 考慮呆壞帳損失的成本/收益比 =,營運成本 + 呆壞帳準備金 營運收益,4. 成本/收益比 = 不考慮呆壞帳損失的成本/收益比 = 成本/收益比為國際通用的評估營運成本控制成效的指標,營運成本 營運收益,5. 工資性支出包括職工工資、勞動及待業(yè)保險費、勞動保護費、職工福利費