《項目的綜合》PPT課件.ppt

第六部分 項目的綜合管理8494294/8492484-8807/8808,項目信息管理,“人類社會已經(jīng)進(jìn)入信息社會” 大趨勢作者 奈斯比特,巴納得認(rèn)為構(gòu)成組織的基本要素有三，一是共同的目標(biāo)，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前兩個要素發(fā)揮作用，信息交流是基礎(chǔ)。,信息的定義,經(jīng)過加工處理對人們各種具體活動有參考價值的數(shù)據(jù)資料。,信息的特征,客觀性 可存儲性 可傳遞性 可加工性 可共享性,對信息的一般要求,準(zhǔn)確性 及時性 可靠性 適用性,信息的分類,信息來源 內(nèi)生信息、外生信息 組織層次 計劃信息、控制信息、作業(yè)信息 產(chǎn)生時間 歷史信息、現(xiàn)時信息、未來信息 信息穩(wěn)定性 固定信息、流動信息,信息的作用,項目決策的基礎(chǔ) 項目計劃的基礎(chǔ) 項目控制的基礎(chǔ) 項目溝通的基礎(chǔ) 項目評價的基礎(chǔ) 項目管理的基礎(chǔ),項目信息管理,項目信息收集 來源、對象、收集方法 項目信息傳遞 專人傳遞、通訊方式、會議方式 項目信息加工處理 分類整理、分析計算、編輯歸檔保存 項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）,項目管理信息的類型,自上而下的項目信息 自下而上的項目信息 橫向流動的項目信息 以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心的項目信息 項目管理班子與環(huán)境之間進(jìn)行流動的項目信息,項目管理信息的類型,管理信息系統(tǒng)的優(yōu)點,系統(tǒng)集成化 管理規(guī)范化 計算機(jī)化 支持決策,建立項目管理信息系統(tǒng)的條件,領(lǐng)導(dǎo)的支持 科學(xué)的管理基礎(chǔ) 創(chuàng)新精神、信心 計算機(jī)硬件、軟件條件,管理信息系統(tǒng)的發(fā)展,手工式管理信息系統(tǒng) 電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDS） 管理信息系統(tǒng)（MIS） 決策支持系統(tǒng)（DSS） 經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）,項目管理軟件,計劃 預(yù)算及成本控制 日程表 電子郵件 圖形 與其他軟件共享數(shù)據(jù) 處理多個項目 報表 資源管理 項目監(jiān)督及跟蹤 檢索 預(yù)測,項目管理信息系統(tǒng)實例,建筑工程項目管理信息系統(tǒng),計 劃 管 理,投 資 管 理,生 產(chǎn) 管 理,技 術(shù) 管 理,預(yù) 決 算 管 理,財 務(wù) 會 計 管 理,統(tǒng) 計 核 算 管 理,安 全 管 理,合 同 管 理,設(shè) 備 管 理,勞 動 人 事 管 理,質(zhì) 量 管 理,材 料 管 理,施 工 準(zhǔn) 備 管 理,應(yīng)用項目管理軟件的誤區(qū),軟件目的癥 安全性錯覺 信息的超載,不可以忽視的信息,無法用文字符號描述的直感信息,第22章 溝通管理,我說我恨你就真的恨你嗎？ 我說我愛你就真的愛你嗎？ 我真的搞不懂！,溝通管理的概念,項目溝通管理就是要保證項目信息及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進(jìn)行處置，保證項目信息暢通。,“高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息” Effective Communication Ludlow,R.,溝通的類型,人際溝通 組織溝通,你能說出你是誰嗎？,他人心中的“你”,客觀的“你”,你心中的“你”,Jonhari Window,溝通過程的一般模式,發(fā) 信 者,編 碼,通 道,譯 碼,接 信 者,溝通的重要性,決策和計劃的基礎(chǔ) 組織和控制管理過程的依據(jù)和手段 建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件 成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段,溝通方式方法,正式溝通、非正式溝通 上行溝通、下行溝通、平行溝通 單向溝通、雙向溝通 書面溝通、口頭溝通 言語溝通、體語溝通,“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”,溝通渠道,請各位畫出你工作中的信息網(wǎng)絡(luò)。,溝通渠道（正式）,溝通渠道（非正式）,單線式,流言式,溝通渠道（非正式）,偶然式,集束式,“管理者制定計劃所必須的信息，據(jù)估計有50%是經(jīng)由小道消息得來的?！?？,信息的構(gòu)成,事實 客觀存在 情感 我們在特定情況下訴諸感情程度的反應(yīng)。 觀念 對自己、社會、文化等的不變的看法 觀點 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法,信息溝通“意境” Cm=Sm+Em+Dm,Pm,Im,Om,Sm,Em Dm,Fm,有效信息溝通的障礙,語義上的障礙 知識經(jīng)驗水平的限制 知覺的選擇性 心理因素的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 溝通渠道的選擇 信息量過大 環(huán)境混亂 無反饋,有效信息溝通的途徑,溝通前先澄清概念 只溝通必要的信息 明確溝通的目的 考慮溝通時的一切環(huán)境 計劃溝通時盡可能聽取他人意見 使用精確的表達(dá) 進(jìn)行信息的追蹤與反饋 言行一致的溝通 利用多種溝通方式 要著眼于未來 應(yīng)該是一位好聽眾,信息傳遞者溝通時明確：,信息是傳遞給誰的？ 我為什么要進(jìn)行溝通？我的動機(jī)是什么？ 確定和明白需要溝通的是什么信息？ 選擇最佳時間 使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞 選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點 與接收者保持聯(lián)系,信息接收者溝通時：,密切關(guān)注傳遞者 積極傾聽正傳遞的信息 如有必要請求解釋或重復(fù) 與傳遞者保持聯(lián)系,信息傳遞者、接收者溝通時：,認(rèn)識到誤解是在所難免的 留神應(yīng)該正確理解的次要刺激 反復(fù)聽，不厭其煩地聽 檢查信息理解是否有誤 共享由信息產(chǎn)生的觀點、情感和知覺,溝通練習(xí),目標(biāo)：旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總 結(jié)、探查和鼓勵的技能 參加者：甲、乙、丙 甲方：談?wù)搨€人的一個實際問題 乙方：傾聽并提出意見 丙方：觀察，為乙方提供指導(dǎo)，并 為雙方提供反饋信息,項目經(jīng)理應(yīng)該具有以下幾種交流技能？,怎樣簡明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？ 怎樣告知員工去做什么，如何做？ 怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的員工？ 怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？ 怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問題？ 作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？,溝通場合,會見 演講 會議 談判 調(diào)查,會見步驟,確定目的 制定計劃 選擇合適場所 為會見做準(zhǔn)備 進(jìn)行會見 判斷分析會見結(jié)果,成功的會見,只有會見雙方在會見之前做好準(zhǔn)備，初始階段建立和諧的會見氛圍，會見時運用有效的提問方式，對會見實施有效的控制，才能取得會見的成功！,演講,演講步驟,確定演講目標(biāo) 籌劃演講 準(zhǔn)備素材 預(yù)講或?qū)嵙?xí) 做好演講準(zhǔn)備工作 演講 總結(jié)經(jīng)驗,演講時間安排,10% 20% 40% 20% 10%,開場白、引入主題、闡述主題、集合、結(jié)尾,演講技能,語言 儀表 嗓音 體語 提綱 教具 問題解答,會議,會議失敗的原因,組織不當(dāng) 理解不透 備忘錄有誤 議程安排不當(dāng) 主持人原因,主持人責(zé)任,會前 會議目的、議事日程、與會人員、時間地點、會議類型、應(yīng)散發(fā)的材料 會間 創(chuàng)造和諧的會議氣氛，宣布開會、控制議程、鼓勵討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動和責(zé)任、閉會 會后 回顧會議情形，評價會議進(jìn)展情況和結(jié)果,記錄員責(zé)任,會前 檢查會場情況、通知會議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、茶點、座位、視聽設(shè)備 會間 記錄會議備忘錄、與會人數(shù)、應(yīng)采取的行動、具體實施人員及實施約束 會后 備忘錄整理成文、核對必要事實數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達(dá)成一致、散發(fā)備忘錄,會議成員責(zé)任,會前 研究問題、記住開會時間地點、準(zhǔn)備在會間發(fā)揮作用 會間 傾聽他人觀點、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合 會后 努力完成會議安排的各項任務(wù),談判,與談判有關(guān)的問題,談判主題 談判準(zhǔn)備 談判氣氛 談判方式 問題解決 讓步 談判行為,第23章 沖突管理,項目沖突的概念,1、“抵觸、矛盾” 新華詞典，商務(wù)印書館 2、項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾,項目沖突積極性與消極性,沖突即矛盾,處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新 處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突,沖突產(chǎn)生的環(huán)境,價值觀念的不一致,沖突,事實的不一致,沖突的環(huán)境,1、項目成員 2、項目目標(biāo) 3、技術(shù)問題 4、項目計劃 5、項目成本 6、資源分配 7、組織結(jié)構(gòu) 8、優(yōu)先權(quán)問題 9、管理程序,項目沖突的原因美戴維威爾蒙,項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大 項目決策人員對項目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生 項目團(tuán)隊成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生 項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突 項目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小 項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大,項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！,加明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”,項目沖突管理,1、項目沖突源 2、項目沖突強(qiáng)度 3、項目沖突解決方法,項目沖突源,人力資源沖突 成本費用沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 項目進(jìn)度沖突 項目成員個性沖突,項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度,項目進(jìn)度沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 人力資源沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項目成員個性沖突 成本費用沖突,項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目啟動）,項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 項目進(jìn)度沖突 人力資源沖突 成本費用沖突 技術(shù)沖突 項目成員個性沖突,項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目規(guī)劃）,項目優(yōu)先權(quán)沖突 項目進(jìn)度沖突 管理程序沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項目成員個性沖突 成本費用沖突,項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目實施）,項目進(jìn)度沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 成本費用沖突 項目成員個性沖突,項目生命周期中沖突強(qiáng)度（項目結(jié)束）,項目進(jìn)度沖突 項目成員個性沖突 人力資源沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 成本費用沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突,項目沖突解決方法,1、回避或撤出 2、競爭或逼迫 3、緩和或調(diào)停 4、妥協(xié) 5、正視,案例分析 位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計師兼項目經(jīng)理奧斯馬阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。 經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計，奧斯馬已對設(shè)計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計成弧型，壓力將會更小一些”。 在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反對?面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。 世界上最大的橋就這樣誕生了。,問題,這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？ 沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？ 奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？ 如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？,項目生命周期主要沖突源及建議（項目啟動）,優(yōu)先權(quán) 程序 進(jìn)度,清楚定義的項目計劃。聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商,建立詳細(xì)的在項目執(zhí)行中隊員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說明或證明。,在項目開始前建立進(jìn)度計劃。 預(yù)測其他部門優(yōu)先權(quán)和對項目可能帶來的影響。,沖突防范,多項目沖突,管理決策問題解決的過程,情報活動,實施活動,抉擇活動,設(shè)計活動,設(shè)計活動,抉擇活動,情報活動,實施活動,第24章 項目風(fēng)險管理,“Risk is Salt and Sugar of Life”,“抱最大的希望，做最壞的準(zhǔn)備” -英國古諺,大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)命組織一次老同學(xué)聚會。他進(jìn)行細(xì)致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完不了大家托付他的任務(wù)。請你們幫他分析一下影響這個項目成功的因素有那些？,風(fēng)險的概念,風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性 1、主體 2、損失 3、可能性,風(fēng)險的概念,風(fēng)險=損失可能性,風(fēng)險大小,損失,概率（可能性）,風(fēng)險增大,高度風(fēng)險區(qū),中度風(fēng)險區(qū),低度風(fēng)險區(qū),風(fēng)險大小之人的風(fēng)險態(tài)度,W（財富）,U（效用值）,風(fēng)險喜好,風(fēng)險中庸,風(fēng)險厭惡,降低風(fēng)險的思路,損失,概率（可能性）,風(fēng)險增大,高度風(fēng)險區(qū),中度風(fēng)險區(qū),低度風(fēng)險區(qū),風(fēng)險的特征,客觀性 普遍性 偶然性 可變性,風(fēng)險的類型,純粹風(fēng)險、投機(jī)風(fēng)險 自然風(fēng)險、人為風(fēng)險 可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險 總體風(fēng)險、局部風(fēng)險 不同承擔(dān)者的風(fēng)險,風(fēng)險管理,利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險。,風(fēng)險管理過程,明確目標(biāo),風(fēng)險識別,風(fēng)險評價,設(shè)計、評價、抉擇風(fēng)險應(yīng)對方案,實施方案,評估與審核,風(fēng)險管理策略,風(fēng)險回避 風(fēng)險減輕 風(fēng)險自擔(dān) 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 風(fēng)險共擔(dān),風(fēng)險控制,風(fēng)險融資,項目風(fēng)險,項目風(fēng)險：造成項目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。 IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算。 財富公布超過80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在造（BPR）的工作感到失望。,項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因,1、項目的未來性 2、項目的復(fù)雜性 3、項目環(huán)境的變化 4、項目中人的因素,現(xiàn)代項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因,1、生產(chǎn)極度復(fù)雜的產(chǎn)品 2、依賴多種數(shù)據(jù)來源 3、采用功能交叉的方法 4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合 5、產(chǎn)品從概念到市場的時間縮短 6、滿足顧客需求 7、市場的國際化 8、鼓勵參與者取得更大的合伙權(quán)和所有權(quán) 9、分散經(jīng)營 10、應(yīng)用更多專業(yè)技術(shù) 11、依賴更復(fù)雜的工具,項目系統(tǒng)風(fēng)險管理,管理目標(biāo),系統(tǒng)方法,管理組織,風(fēng)險信息,項目文化,風(fēng)險識別的依據(jù),產(chǎn)品或服務(wù)的說明書 項目的前提、假設(shè)、制約因素 項目規(guī)劃 可以類比的項目,風(fēng)險識別方法,基于損失的識別方法與系統(tǒng)安全技術(shù) 現(xiàn)場檢查法