新世紀中國企業(yè)發(fā)展的問題.ppt

新世紀中國企業(yè)發(fā)展的問題,路風,國有企業(yè)的改革歷程,1978-1982：放權(quán)讓利； 1982-1984：利改稅； 1986-1992：經(jīng)營承包責任制； 1993- ：現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)）； 1998-2001：三年脫困。 基本特點：改革政策與企業(yè)的變化沒有一一對應的關系,第一個命題,國有企業(yè)的制度結(jié)構(gòu)是在特定的政治過程中形成的，既不是馬克思主義意識形態(tài)的直接后果，也不是出于經(jīng)濟效率的考慮。,“鐵飯碗”制度的政治起源,1949年標志著共產(chǎn)黨從1927年后再次“進城”，以城市為中心來行使權(quán)力并推動社會經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。 新政權(quán)的困難：缺乏群眾支持，沒有管理工業(yè)的經(jīng)驗，經(jīng)濟需要恢復。 政治鞏固的條件：獲得工人階級的政治支持。,建國初期鞏固政權(quán)的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略：繞過城市經(jīng)濟體系的上層結(jié)構(gòu)，直接滲透到下層社會，動員群眾并把工人階級自下而上地組織起來； 制約：傳統(tǒng)勞動關系使工人階級處于分裂狀態(tài)（組織的、意識形態(tài)的）； 手段：通過一系列政治運動瓦解和粉碎分隔黨國與勞動群眾的中間權(quán)威和勢力。,政治運動對于勞動關系的影響,對沒收企業(yè)職工實行“包下來”政策； 對城市就業(yè)的直接控制，就業(yè)、福利和工作保障來以瓦解把頭和幫會勢力的社會權(quán)力基礎； 發(fā)動政治運動以控制工商業(yè)的需要驅(qū)使政府要求企業(yè)對工人提供越來越多的福利和保障，直到取消企業(yè)在正常條件下解雇工人的任何權(quán)利； 實行工作場所的福利制和勞動保障制。,計劃體制下的固定工制和城鄉(xiāng)社會分割,以重工業(yè)為中心的工業(yè)化運動，對農(nóng)產(chǎn)品的統(tǒng)購統(tǒng)銷；社會主義改造； 城市勞動就業(yè)納入行政管理； 國有部門的固定工制和戶籍制度;,“治理結(jié)構(gòu)”,軍事接管時期實行的工廠管理委員會 ； 1956年黨的“八大”上遭到批判后很快被取消，而代之以黨委領導下的廠長負責制； “條條塊塊”之間的緊張關系。,“文革”中的演變,國家正式制度遭到全面破壞； 工作場所的全面政治化； 平均主義； 多功能組織（單位）； 結(jié)果：中國的社會主義工廠逐漸演變成了多功能的，具有家庭性質(zhì)的，自我服務的組織，即變成了類似“村莊”式的組織。,第二個命題,由于在上述制度框架下發(fā)展出來的社會關系結(jié)構(gòu)，社會主義企業(yè)的管理者從來沒有能夠?qū)崿F(xiàn)對生產(chǎn)過程的管理控制。缺乏管理控制不僅是中央計劃生產(chǎn)體系組織能力欠發(fā)達的基本原因，而且是國有企業(yè)在從計劃向市場過渡中實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)變的最大和最直接的障礙。,計劃經(jīng)濟體制下缺乏管理控制的原因,政治領袖通過動員群眾以取得生產(chǎn)上的突破（斯大林式的工業(yè)化，大躍進）來實現(xiàn)不合理高指標的雄心； 在“鐵飯碗”制度下逐漸生成并僵化的社會關系結(jié)構(gòu)； 在通過工作場所提供社會福利的體制下，自我服務的組織行為的增長。,改革過程中始終缺乏管理控制的原因,“按結(jié)果付錢”的方法：在原有的制度框架下擴大企業(yè)自主權(quán)，并給予企業(yè)和職工經(jīng)濟激勵，以提高生產(chǎn)效率。 但在“飯碗”不是激勵因素的條件下，“按結(jié)果付錢”的方法使管理者更加難以控制勞動行為。 在“承包”的改革戰(zhàn)略的誤導和縱容下，管理者因無法進行管理控制而放棄管理責任，導致管理和組織的進一步分散（包括腐敗的蔓延）。 缺乏長期投資和技術進步的動力，消費基金膨脹，傾向于和政府討價還價。,國有企業(yè)的基本組織特征,生產(chǎn)計劃的特點：其制定要依賴各下屬單位的合作； 生產(chǎn)部門的功能：救火； 只有實物指標，但沒有詳細的時間計劃來控制生產(chǎn)的速度； 生產(chǎn)計劃和工藝指令分兩條線下達； 控制生產(chǎn)速度依賴于勞動定額管理； 但勞動定額是有彈性的，直接原因是與獎金掛鉤； 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)高度分散。,企業(yè)管理和組織特點的比較,社會主義企業(yè) 單一工廠制 管理職能分散 群眾動員和突擊 傾向使用計件工資 企業(yè)承擔政治、社會功能 內(nèi)部社會關系復雜 無法執(zhí)行勞動紀律,資本主義企業(yè) 多單位組織結(jié)構(gòu) 管理職能集中 管理者對生產(chǎn)、分配過程的仔細協(xié)調(diào) 使用計時工資 企業(yè)功能單一 內(nèi)部社會關系以工作關系為主 紀律嚴明,兩種體制的比較,資本主義 整個體制高度分散； 企業(yè)內(nèi)部高度集中。,社會主義 整個體制高度集中； 企業(yè)內(nèi)部高度分散。,國有企業(yè)到九十年代陷入危機的根本原因,危機的根源：當企業(yè)的外部運行環(huán)境發(fā)生了從計劃到市場的根本性變化之后，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理形式卻基本未變。這使企業(yè)沒有能力適應日趨激烈的市場競爭； 結(jié)論：缺乏管理控制不僅是中央計劃生產(chǎn)體系組織能力欠發(fā)達的基本原因，而且是國有企業(yè)在從計劃向市場過渡中實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)變的最大和最直接的障礙。,第三個命題,國有企業(yè)的改造不可能是市場化和私有化的自然結(jié)果，它需要一個獨立的組織轉(zhuǎn)變過程。企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變必須要有來自企業(yè)內(nèi)部的變化動力；產(chǎn)生這種動力的必要條件是市場競爭的壓力和國家在宏觀層次上推動的制度變化，但充分條件只能是管理者對生產(chǎn)過程實現(xiàn)管理控制的努力。,俄羅斯激進市場改革的教訓,戈爾巴喬夫的改革從零開始，重點是改善機器制造業(yè)、加強勞動紀律； 1988年企業(yè)法：砍掉1/3制造品的國家定貨，經(jīng)理由工人選舉； 工資收入大幅度上漲，通貨膨脹； 1992年“震蕩療法”：迅速的宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定、價格和貿(mào)易自由化以及企業(yè)私有化。,為什么自由化和私有化沒有使企業(yè)自動地“最大化”？,從計劃到市場的過渡要求企業(yè)經(jīng)歷一個巨大的學習過程。由于在市場環(huán)境中經(jīng)營一個企業(yè)的管理知識和能力不同于在中央計劃下經(jīng)營企業(yè)的，所以這個學習過程是改造和重構(gòu)性質(zhì)的，涉及到創(chuàng)造新的概念框架和甚至新的精神狀態(tài)。,為什么不可能僅僅靠硬化預算約束就會使企業(yè)轉(zhuǎn)變？,由于一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)條件（如產(chǎn)品構(gòu)成、設備和技術、地點和供銷渠道等等）是在命令經(jīng)濟下由官僚機構(gòu)所作決定的結(jié)果，它們通常不適于企業(yè)在市場競爭下的需要。過渡中的任何企業(yè)都不可能僅僅通過更有效率地利用現(xiàn)存的生產(chǎn)性資源就可以自動地變得有競爭力。相反，從計劃向市場過渡的每一步都要求在企業(yè)層次上的組織創(chuàng)新。,為什么企業(yè)的轉(zhuǎn)變需要一個與市場經(jīng)濟互動的演進過程？,完成國家計劃指標的勞動和生產(chǎn)過程在性質(zhì)上非常不同于為市場競爭而組織的那些過程。尋求管理控制在舊的制度框架下是一個困難的任務，所以企業(yè)重組的必要條件不能不是由國家所推動的制度變化。但無論如何，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變只有在管理者為了市場競爭而尋求對生產(chǎn)過程的管理控制時才真正開始。這不僅因為宏觀制度變化是一個較緩慢的過程，而且因為企業(yè)的生存也需要操作層次上的努力。但沒有任何經(jīng)驗證據(jù)表明，只要分配給企業(yè)每個成員一小份產(chǎn)權(quán)，這種管理的動力就可以自動產(chǎn)生。,國有企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變,市場化和國家推動的制度變化是必要條件，但組織轉(zhuǎn)變需要有企業(yè)的內(nèi)部變化動力； 轉(zhuǎn)變的起點是從操作層次做起的管理行動； 轉(zhuǎn)變的標志是實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的管理控制（寶鋼、長虹等）。,成功企業(yè)轉(zhuǎn)變的邏輯,積極的、有聚合力的、負責任的管理層的形成； 面向市場競爭的戰(zhàn)略追求管理控制的沖動； 整頓權(quán)威-責任關系、執(zhí)行勞動紀律和重塑報酬系統(tǒng)的不斷努力和勢頭； 改變企業(yè)的社會關系結(jié)構(gòu)。,改革政策 競爭壓力 生存危機,國有企業(yè)轉(zhuǎn)變的最后形態(tài)： 現(xiàn)代企業(yè)制度？,服從企業(yè)戰(zhàn)略目標的 組織結(jié)構(gòu) 組織功能單一 以工作為紐帶的社會 關系結(jié)構(gòu),有效的管理控制 對每一個細節(jié)承擔管 理責任 以績效為中心的考核,面向市場競爭 積極利用改革政策 為社會創(chuàng)造價值的決策 優(yōu)先,各自為政的分散組織 結(jié)構(gòu) 企業(yè)辦社會 復雜的社會關系結(jié)構(gòu),缺乏管理控制 推卸管理責任 平均主義,被動完成計劃 與政府討價還價 自我服務的決策優(yōu)先,傳統(tǒng)國有企業(yè),競爭性國有企業(yè),戰(zhàn)略傾向,管理型式,組織形態(tài),外部沖擊,第四個命題,以股份制為形式的“產(chǎn)權(quán)”改革的實質(zhì)不是實現(xiàn)自然人控制的私有化，而是建立起有利于管理控制的產(chǎn)權(quán)框架，以有利于管理能力的成長。,國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的問題,國有企業(yè)獨立管理層的形成遇到兩個制約： 政府干預（弊端：短期行為）； 強人控制（弊端：戰(zhàn)略失誤）。,國有企業(yè)改革成功的標志,管理層對技術和產(chǎn)品創(chuàng)新的長期commitment； 激勵職工、技能提高； 管理能力和組織能力； 生產(chǎn)率的持續(xù)增長。,當國有企業(yè)變?yōu)樯贁?shù)私人所有時的問題,個人對組織的貢獻是難以衡量(measure)的； 個人金錢利益與對組織的承諾之間可能產(chǎn)生的； 貧富兩極分化：誰為企業(yè)負責？管理者的合法性問題；,某國有企業(yè)改制后的組織圖,集團公司,H 股持有者,動力設備股份有限公司,鍋爐有限責任公司,汽輪機有限責任公司,工程有限責任公司,37.66%,62.34%,100%,電機有限責任公司,改制后的績效,該企業(yè)于1994年改制并在香港上市； 1996年股份公司從股市上籌集的資金基本存在銀行； 到1999年，錢仍然存在銀行里。為什么？,該企業(yè)內(nèi)部的實際控制狀態(tài),集團公司,H 股持有者,動力設備股份有限公司,鍋爐有限責任公司,汽輪機有限責任公司,工程有限責任公司,37.66%,62.34%,100%,電機有限責任公司,缺乏管理控制,該企業(yè)實際的外部控制狀態(tài),集團公司,H 股持有者,動力設備股份有限公司,鍋爐有限責任公司,汽輪機有限責任公司,工程有限責任公司,37.66%,62.34%,100%,市委組織部,電機有限責任公司,公司治理結(jié)構(gòu) 董事會/管理層,鍋爐分部,電機分部,汽輪機分部,成套工程,國家,股權(quán)市場,法律關系,法律關系,行政關系,管理控制,獨立的管理層,管理能力,對流行說法的兩點質(zhì)疑,私有化和對股權(quán)的市場控制（對“內(nèi)部人”的控制）并不必然產(chǎn)生組織轉(zhuǎn)變的動力； 管理能力是從企業(yè)的管理實踐中發(fā)展出來的，所以正確選擇管理者是私人股東和股權(quán)市場也無力解決的組織問題。,關于治理結(jié)構(gòu)的思考,當個人的成功取決于組織的成功、組織的失敗導致個人的損失時，激勵效應就會產(chǎn)生。 新建公司法人控制的實質(zhì)不是對股權(quán)的市場控制，而是在有效責任框架下的管理控制。應該堅持公司法人控制與管理控制相統(tǒng)一的原則。 企業(yè)和國家、管理層和股東、管理者和勞動者等等關系置于法制之下。,結(jié)論,要理解國企轉(zhuǎn)變的困難和問題，就必須理解傳統(tǒng)社會主義體制的制度結(jié)構(gòu)和企業(yè)在這個制度框架下演化出來的組織形式和管理型式。 企業(yè)組織轉(zhuǎn)變的實質(zhì)內(nèi)容是實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的管理控制，并通過重塑工作組織來重新界定企業(yè)與國家和社會的關系。