人力資源企業(yè)內(nèi)部管理.ppt

Quality & Satisfy,東莞德信誠培訓中心,東莞培訓網(wǎng) Http：/ E-MAIL：,課堂要求,歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)， 提高您的能力和水平。 請注意以下的幾點： 1、手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉。 2、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。 3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。,3,人力資源企業(yè)內(nèi)部管理,4,課程內(nèi)容安排,第一講 企業(yè)核心能力與人力資源管理 第二講 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計 第三講 職位管理系統(tǒng)與職位評價 第四講 員工勝任能力系統(tǒng)與評價 第五講 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 第六講 人力資源的獲取與配置 第七講 企業(yè)績效考核與績效管理 第八講 企業(yè)薪酬設(shè)計與薪酬管理 第九講 人力資源培訓與開發(fā) 第十講 集團化人力資源管理 第十一講 人力資源外包,5,第一講 企業(yè)核心能力與人力資源管理,6,本講主要內(nèi)容,問題的提出 第一節(jié) 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源 第二節(jié) 通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢 第三節(jié) 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔 第四節(jié) 由人力資源戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力的途徑與要點 第五節(jié) 人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀和未來,7,本講關(guān)鍵詞,核心能力（core competence） 競爭優(yōu)勢（competitive advantage） 智力資本（intellectual capital） 人力資源（human resource） 人力資本（human capital） 人力資源管理（human resource management） 人力資源管理體系（human resource configuration） 勝任力模型（competency model）,8,問題的提出,9,企業(yè)的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略管理能力的提升（戰(zhàn)略是一種選擇，是一種共識，是一種執(zhí)著，是一種執(zhí)行） 。 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力。而企業(yè)績效目標的實現(xiàn)要靠人來完成，人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略目標的承擔者與執(zhí)行者。 企業(yè)新的戰(zhàn)略與核心競爭力的形成需要打造核心人才隊伍并開發(fā)員工的核心專長與技能。 人力資源要優(yōu)先開發(fā)，要確立人力資源的戰(zhàn)略意識與思維及與戰(zhàn)略相配套的人才發(fā)展規(guī)劃，人力資源進入戰(zhàn)略管理階段。企業(yè)要提升人力資源戰(zhàn)略管理力。,一、從機會導向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導向,10,中國企業(yè)成長的三大問題：規(guī)模不經(jīng)濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不具有可持續(xù)性。 企業(yè)的短跑與長跑，爆發(fā)力與耐力（企業(yè)能跑多遠=速度時間，卓越企業(yè)=快速持久。內(nèi)部成長+外部擴張。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營） 。 企業(yè)要學會在平均利潤下生存的能力。由求生存到求持續(xù)發(fā)展。從驚奪人才到培養(yǎng)開發(fā)人才。,二、從單一追求成長速度與規(guī)模轉(zhuǎn)向 成長質(zhì)量與規(guī)模效益并重,11,從偏執(zhí)到均衡（從單一的財務業(yè)績到非財務業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。 對員工的觀念和能力、行為提出新要求，觀念的轉(zhuǎn)型、能力的升級換代、行為的專業(yè)化。人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，人才開發(fā)的效率與效益。 從關(guān)注成長速度業(yè)績指標到成長質(zhì)量，選拔任用人才的價值取向要轉(zhuǎn)變，管理者不僅要出業(yè)績，而且要學會帶隊伍、培養(yǎng)開發(fā)人材。 案例：華為干部績效考核指標的變化 美的業(yè)績文化與績效考核價值取向的變化,12,企業(yè)的持續(xù)競爭力績效標志：總成本領(lǐng)先與人均效率。人力資源的投入產(chǎn)出分析。人才價值的評價。 跑馬圈地與精耕細作，獵手與農(nóng)夫的轉(zhuǎn)型，業(yè)余選手與職業(yè)選手的轉(zhuǎn)型。 企業(yè)集團的價值創(chuàng)造和管控與資源的集約化管理水平，集團化人力資源管理模式。,三 、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理,13,從盲目進入開始關(guān)注正確地選人，關(guān)注人與組織的矛盾與協(xié)調(diào)，人與組織的同步成長和發(fā)展。 人才團隊的工作與協(xié)同模式創(chuàng)新，人才組合管理與互補性人才團隊建設(shè)。 員工績效行為的精細化與精益化。 人力資源管理的專業(yè)化。,14,企業(yè)高層領(lǐng)導力提升與領(lǐng)導團隊建設(shè)。 公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。 貨幣資本與人力資本的責任受托、信任與承諾機制的建立。 企業(yè)經(jīng)營者的選拔、考核、評價與激勵機制的建立。 董事會成員的角色與績效評價、經(jīng)營者的角色與績效評價。,四 、企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向企業(yè)家 領(lǐng)導團隊的成功,15,中國商務運作的陰陽八卦法則（陽光規(guī)則與潛規(guī)則并行不悖）。 基于商業(yè)文明的理性的陽光規(guī)則 基于人脈關(guān)系與權(quán)利尋租的潛規(guī)則 潛規(guī)則與商業(yè)文化 陽光規(guī)則與人力資源管理（客觀公正的評價機制與制度就是陽光規(guī)則）。 人治到法制，從情理法到法理情，從主觀到客觀。 案例：萬科的陽光體制與員工的職業(yè)化,五、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活）,16,人才是創(chuàng)新的主體要素。企業(yè)最深層次的變革與創(chuàng)新是人與文化的變革與創(chuàng)新。企業(yè)只有選對、培養(yǎng)出合格的創(chuàng)新型人才，企業(yè)的創(chuàng)新才成為可能，人才是企業(yè)創(chuàng)新的主體。要讓創(chuàng)造性的人才充分發(fā)揮價值，企業(yè)必須優(yōu)化內(nèi)部的創(chuàng)新環(huán)境：首先是要尊重創(chuàng)造性人才的個性和價值；其次要讓人才分享價值創(chuàng)造的成果；三是塑造一種創(chuàng)新的文化，容忍創(chuàng)新的失敗，創(chuàng)新是有風險的，是要付出代價和成本的。 企業(yè)的創(chuàng)新績效與創(chuàng)新績效的衡量。,六、從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新,17,提升企業(yè)人力資源的系統(tǒng)管理能力與整體競爭力。人力資源進入系統(tǒng)設(shè)汁與創(chuàng)新階段。 人力資源職能的系統(tǒng)配套與業(yè)務系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。 人力資源組織系統(tǒng)與專業(yè)職能的健全以及責任系統(tǒng)的建立。 企業(yè)人力資源的整合。,18,經(jīng)營人才，整合人才，提升人才價值。 基于相關(guān)利益者的績效價值取向。 基于供應鏈與價值鏈的整體人才管理。,七、從依賴單一資源或壟斷資源到學會整合資源、經(jīng)營資源,19,全球視野的人力資源管理系統(tǒng)，國際化的內(nèi)在管理平臺的構(gòu)建與國際化的人力資源。 跨文化的人力資源管理。（外派人員的管理及外藉員工的管理） 國際化人才的培育、開發(fā)與引進。 案例：TCL收購阿爾卡特、聯(lián)想收購,八、從本土化走向國際化,20,企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的三大要求,人力資源戰(zhàn)略管理能力提升將人力資源的戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競爭力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競爭力優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)人力資源管理的整體競爭優(yōu)勢。 員工隊伍的職業(yè)化建設(shè)通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務的差異化；通過人力資源管理的精細化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。,21,第一節(jié) 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源,22,企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題： 可持續(xù)性發(fā)展 可持續(xù)性發(fā)展的基本含義： 活下去基業(yè)常青 活得好做大做強,一、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源,23,企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地,客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻,24,（1）理念依據(jù)使命愿景與核心價值觀 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù),25,市場 客戶忠誠 忠誠的客戶高度激發(fā)的員工滿意的出資者 企業(yè)就是：經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶,（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù),26,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客 忠誠,顧客 滿意,為顧客 創(chuàng)造價值 帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務,員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供,企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營價值鏈,企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值,27,經(jīng)營人才的人力資源管理價值取向,1、員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務 實現(xiàn)對人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務的精細化組合管理。,思考,關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通） 提高速度（組織簡化，流程整合） 創(chuàng)新機制（差異化的產(chǎn)品服務） 創(chuàng)造價值（角色轉(zhuǎn)型，人力資源績效）,28,為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等）。 2、人力資源管理要從“行政權(quán)力”驅(qū)動轉(zhuǎn)向“客戶價值”驅(qū)動 企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認人的價值 客戶價值驅(qū)動對人力資源管理活動的需求，人力資源管理活動的起點和終點源于客戶和市場,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造績效。,29,3、人才的價值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為“工程師銷售員”，人力資源部門是企業(yè)，人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計機構(gòu) 4、人才品牌價值與最佳雇主品牌創(chuàng)建： 最佳雇主品牌的評價標準：員工工資和獎勵、 員工培訓、升職和個人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與未來、社會福利。,30,二、企業(yè)的核心能力與人力資源,1、什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。 根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價值傳遞的”。,31,普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。 例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。,32,在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)了幾點： 核心能力是學識； 核心能力是“積累性的”； 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的； 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。,33,此后有眾多學者提出了他們對“核心能力”的看法： 核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則 蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性埃里克森和米克爾森(1998),34,核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預見能力主要來源于科學技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變 麥肯錫公司 企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術(shù)、技能和知識。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲得的能力 李悠誠,35,有的學者把核心能力的特征歸納為： 學不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 買不來，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性； 拆不開，即核心能力具有不可分割的特性； 離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 還有學者認為核心能力具有“五個一點”： 應該具有但是目前還欠缺的一點； 比別人多的那一點； 比別人搶先的那一點； 比人家獨特的那一點； 比人家好的那一點。,36,企業(yè)核心能力的四大特征 第一，價值性（Valuable）：價值收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。 第二，獨特性（Unique）：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。,2、核心能力的特征,37,第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。 第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。,38,對企業(yè)核心能力的界定 組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 彭劍鋒 要強調(diào)兩點： 企業(yè)核心能力能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢，而不是短期競爭優(yōu)勢。 由于核心能力的存在，經(jīng)濟學家的均衡利潤理論在這里將失效，企業(yè)能夠因為擁有核心的競爭能力而獲長期的超平均利潤。,企業(yè)的核心能力,39,核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義： 第一，沒有核心能力意味著企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機。（摩托羅拉在無線電通訊方面技術(shù)方面的核心能力使得其在核心業(yè)務交換機等通訊產(chǎn)品上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。） 第二，沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義，因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才會給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤。（很難想象有誰能從零開始迅速趕上微軟在操作系統(tǒng)方面的競爭優(yōu)勢。） 第三，沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。（菲利普通過具有較強糾錯能力的主板在中國占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”，并大獲其利。）,3、核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義,40,4、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,Planning,Execution,使命追求 核心價值觀 組織的基本原則與價值取向是什么？,組織 業(yè)務流程 “我們必須 在哪些方面 做的更優(yōu)秀 ?”,核心人才 核心專長與技能 顧客在哪些方面與員工有接觸？ “員工的行為方式是否正確？”,人力資源的關(guān)鍵要素 核心人才的素質(zhì)模型,人力資源實踐 “我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？” “我們?nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”,戰(zhàn)略 核心能力 “我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？”,執(zhí)行,規(guī)劃,41,（1）人力資源及人力資源管理 什么是人力資源？ 人力資源的特征？ 什么是人力資源管理？ （2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，確定核心人才的定義、范圍、標準與結(jié)構(gòu)。 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力的要求，培育員工的核心專長與技能。,4、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,42,（1）人力資源及人力資源管理,人力資源作為一種特殊資源的提出及其含義 彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其管理實踐一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。 人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的活力、技能和知識。 伊萬伯格 Lvan berg 人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值。 雷西斯列科Rensis Lakere 人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。 鄭紹廉,43,人力資源的主要特征（1） 基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括： 人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性； 存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性； 其形成受時代條件的制約； 在開發(fā)過程中具有能動； 具有時效性； 有可再生性； 智力與知識性。,44,從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征： 人力資源生成過程的時代性； 開發(fā)對象的能動性； 使用過程的時效性； 開發(fā)過程的持續(xù)性； 閑置過程的消耗性； 組織過程的社會性。,45,從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務資本具有如下特征： 高價值創(chuàng)造，高風險投入的資本； 自我經(jīng)營、自我擴張的資本； 經(jīng)營復雜緩慢，收益難以計量的資本； 人性化的資本。,46,人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉 人力資源的價值有效性 人力資源的獨特性 人力資源的難以模仿性 人力資源的組織化特征,47,人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉,人力資源的價值有效性,推動變革 反映消費者需求 提供出色的客戶服務 達成最優(yōu)質(zhì)量 有助于流程完善 發(fā)展新的商業(yè)機會 直接影響效率和生產(chǎn)率 最小化產(chǎn)品成本、服務成本、送貨成本,核心能力,創(chuàng)造價值,48,特殊人力資源不能隨意從市場上獲得 無法購買或轉(zhuǎn)讓 難以模仿或復制 員工的知識、技能與能力具有特殊性 難以替代 只能為某一企業(yè)量身定做 必須接受有實際工作經(jīng)驗的人的在職培育 使本企業(yè)與競爭對手具有差異性,核心能力,獨特性,人力資源的稀缺性與獨特性 人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特性的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，導致企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。 人力資源的獨特性（見下圖）：,49,人力資源的難以模仿性：認同企業(yè)的獨特文化的，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如： 美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服務于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源。,50,人力資源的組織化特征 只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。,51,人力資源管理概念的提出 人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關(guān)系和社會學家懷特巴克（E. Wight Bakke）于1958年發(fā)表了人力資源功能。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：,52,綜合國內(nèi)外學者對人力資源管理概念界定的各種不同觀點，本人認為： 人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。,53,三、企業(yè)核心能力與人力資源系統(tǒng)模型,1、Snell“戰(zhàn)略核心能力核心人力資本”模型 2、咨詢公司翰威特和華信惠悅的模型 3、GREP模型,54,四、人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一,惠悅公司通過對18個國家的750家公司的數(shù)據(jù)進行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報率顯著高于其他公司（見下圖）。,55,同時，惠悅公司的研究還表明：五項人力資源管理措施與企業(yè)的市值呈正相關(guān)：1、整體獎勵回報系統(tǒng)；2、有校園氛圍、靈活的工作場所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點的HR服務技術(shù)。（見下圖） 人力資源管理上一個標準差的改進可以導致公司市值47的增長。,56,人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素,人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二,美國康奈爾大學的Patrick M.Wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學習與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)計。,57,Patrick M.Wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進行了調(diào)查，其結(jié)果如下：,“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義,58,五、能夠提高競爭優(yōu)勢的