企業(yè)市場競爭地位與營銷戰(zhàn)略.ppt

企業(yè)市場競爭地位與營銷戰(zhàn)略,第四章,營銷戰(zhàn)略是一系列導(dǎo)致保持連續(xù)競爭優(yōu)勢的整體行動(dòng)。 約翰 斯卡利,“笑嘻嘻的小貓咪，”她（愛麗斯）問道：“請您告訴我該走哪條路？”“那取決于你想去何方。”小貓回答說。 劉易斯 卡羅爾,假設(shè)的市場結(jié)構(gòu),40%,30%,20%,10%,市場 領(lǐng)先者,市場 挑戰(zhàn)者,市場 追隨者,市場 補(bǔ)缺者,返 回,市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略,擴(kuò)大總市場 新用戶、新用途、更多使用 保護(hù)市場份額 陣地防御、側(cè)翼防御、先發(fā)制人的防御、 反擊式防御、運(yùn)動(dòng)防御 擴(kuò)大市場份額,示圖,示圖,第三章,防御戰(zhàn)略,進(jìn)攻者,防御者,（5） 運(yùn)動(dòng)防御,（3） 先發(fā)制人的防御 （4）反擊式防御,（1）陣地 防御,（6） 收縮防御,（2）側(cè)翼防御,單 擊,返 回,8,6,4,2,0,$10,$50,$100,$500,$1000,市場份額與盈利率之間的關(guān)系,少于10% 1020 2030 30-40 大于40,9.1,14.1,17.6,23.4,30.0,盈利率,市場份額,收入（百萬美元）,銷售收入的稅前報(bào)酬率,（a）根據(jù)PIMS研究的線性關(guān)系,（b）根據(jù)布茨、艾倫和漢彌爾頓,公司研究的V型關(guān)系,單 擊,返 回,市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手 我們的競爭者是誰？ 每一個(gè)競爭者的銷售額、市場份額和財(cái)務(wù)狀況如何？ 每一個(gè)競爭者的目的和設(shè)想是什么？ 每一個(gè)競爭者的戰(zhàn)略是什么？ 每一個(gè)競爭者的實(shí)力和弱點(diǎn)是什么？ 每一個(gè)競爭者在對環(huán)境的、競爭的和內(nèi)部發(fā)展的反應(yīng) 作出未來戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)有什么變化？ 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略 正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、繞道進(jìn)攻、游擊進(jìn)攻,示圖, 專論：兩個(gè)挑戰(zhàn)者是如何從它們各自的市場領(lǐng)先者手中 掙得市場份額的。,第四章,綱 要,市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,市場追隨者戰(zhàn)略,市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略,市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略,假設(shè)的市場結(jié)構(gòu),退 出,第四章,進(jìn)攻戰(zhàn)略,進(jìn)攻者,防御者,（1）正面進(jìn)攻,（2）側(cè)翼進(jìn)攻,（3）繞道進(jìn)攻,（4）包圍進(jìn)攻,（5） 游擊進(jìn)攻,點(diǎn) 擊,返 回,返 回,專 論,兩個(gè)挑戰(zhàn)者百事可樂公司和山葉公司 是如何從它們各自的市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的,百事可樂攻擊可口可樂,在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花。” 百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。 百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。,專 論,第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們設(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢，這個(gè)攻勢分兩個(gè)階段進(jìn)行。,專 論,第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場。 最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。,專 論,到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。,第二階段計(jì)劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對迅速成長的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。,從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。,專 論,山葉攻擊本田,在20世紀(jì)60年代初，本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號是“本田輕騎者是最高尚的人”，它把一個(gè)有闖勁的銷售組織和分銷網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合起來，以大大擴(kuò)展這總的摩托車市場。,另一個(gè)日本制造商山葉決定進(jìn)入這個(gè)市場以對抗本田。,它的第一步就是研究本田的弱點(diǎn)，這包括某些經(jīng)銷商變得富裕和懶惰、魯莽的管理變化、因未得到特約代銷而失望的經(jīng)銷商和他們的摩托車在機(jī)械性能改進(jìn)上的失敗。,專 論,山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權(quán)，以及利用一只熱情的銷售隊(duì)伍去訓(xùn)練和激勵(lì)這些經(jīng)銷商。 他們改進(jìn)他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機(jī)械性能上達(dá)到十分優(yōu)越的地位。 他們在廣告和銷售促進(jìn)活動(dòng)上大量花費(fèi)，以促進(jìn)購買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱。 當(dāng)摩托車安全成為第一大話題時(shí)，他們設(shè)計(jì)了優(yōu)越的安全特點(diǎn)并廣泛地宣傳。,這些戰(zhàn)略使山葉在摩托車行業(yè)中的五十多個(gè)制造商里脫穎而出，躍居為明顯的第二位。,返 回,市場跟隨者戰(zhàn)略,緊緊跟隨,保持一段距離的跟隨,有選擇跟隨,第四章,返 回,緊緊跟隨,追隨者在盡可能多的細(xì)分市場和營銷組合領(lǐng)域中模仿領(lǐng)先者。追隨者往往幾乎以一個(gè)市場挑戰(zhàn)者面貌出現(xiàn)，但是如果它并不激進(jìn)地妨礙領(lǐng)銜者，直接沖突不會(huì)發(fā)生。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們在刺激市場方面很少動(dòng)作，他們只希望靠市場領(lǐng)先者的投資生活。,返 回,保持一段距離的跟隨,追隨者保持某些距離，但又在主要市場和產(chǎn)品創(chuàng)新、一般價(jià)格水平和分銷上追隨領(lǐng)先者。市場領(lǐng)先者十分歡迎這種追隨者，因?yàn)轭I(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)他們對它的市場計(jì)劃很少干預(yù)，而且樂意讓他們占有了一些市場份額，以便使自己免遭獨(dú)占市場的指責(zé)。保持距離的追隨者可能獲取同行業(yè)的小公司而得到成長。,返 回,有選擇跟隨,這類公司在有些方面緊跟領(lǐng)先者，但有時(shí)又走自己的路。這類公司可能具有完全的創(chuàng)新性，但它又避免直接的競爭，并在有明顯好處時(shí)追隨領(lǐng)先者的許多戰(zhàn)略。這類公司常能成長為未來的挑戰(zhàn)者。,市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略,戰(zhàn)略起點(diǎn)研究 該補(bǔ)缺基點(diǎn)有足夠的規(guī)模和購買力，從而能獲利； 該補(bǔ)缺基點(diǎn)有成長潛力； 該補(bǔ)缺基點(diǎn)被大的競爭者所忽視； 公司有市場需要的技能