組織行為學(xué)sht3-群體行為.pptVIP

1,第3篇 群體行為分析,第7章 群體與團隊基礎(chǔ) 7.1 群體動力 群體：兩人以上互動的個體組成、個體之間有穩(wěn)定的關(guān)系結(jié)構(gòu)與共同目標、彼此意識到同屬一群的集體。 群體類型：根據(jù)分類標準（原則） 正式與非正式群體：組織設(shè)立、組織目標 正式群體：命令群體、任務(wù)群體 非正式群體：友誼群體、興趣群體 正式與非正式群體差異：表71,2,7.1 群體動力,群體發(fā)展階段：5階段；變化率 群體結(jié)構(gòu)：關(guān)系、運行等特征。 角色：處于某一地位的 個體根據(jù)（他人的）期望所表現(xiàn)的一套行為模式 角色分類：期望角色、領(lǐng)悟角色、實踐角色、規(guī)定角色與開放角色、支配與受支配角色 期望：理想（規(guī)范） 、公認（行為） 領(lǐng)悟： （行為）理解 實踐：實際表現(xiàn) 規(guī)定：規(guī)范（責任、權(quán)力、義務(wù)、關(guān)系等） 開放：無嚴格規(guī)范 支配與受支配：支配力與否 案例：知識庫71,3,7.1 群體動力,角色分工：任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向、自我導(dǎo)向3類。 任務(wù)導(dǎo)向：創(chuàng)新貢獻、信息尋求、意見提出、能量供應(yīng)等。 關(guān)系導(dǎo)向：調(diào)和、折衷、鼓勵加速。 自我導(dǎo)向：阻礙、認可尋求、統(tǒng)治、回避等類。,4,規(guī)范 概念：群體成員普遍認可、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準則。 規(guī)范形成：案例知識庫72 規(guī)范來源：前例、其他情景遷移、上司指導(dǎo)、關(guān)鍵事件 從眾現(xiàn)象：知識庫73 影響因素：情景、個人 情景因素：群體性質(zhì)、成員情況、群體氣氛、群體一致性、群體凝聚力等。 個人因素：智力、自信心、獨立性、情緒等、,7.1 群體動力,5,地位：職位或等級 地位符號 正式地位職權(quán) 非正式地位個人威望 威望影響因素：年齡、資歷、機能 凝聚力：個體成員愿意留在群體中的強度。 影響因素：加入難度、外部威脅與競爭、成員溝通時間、群體規(guī)模、成功經(jīng)驗。 凝聚力與生產(chǎn)效率：案例圖73,7.1 群體動力,6,7.2 群體績效與決策,群體績效影響因素： 群體結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。 外部環(huán)境：組織技術(shù)、設(shè)備、規(guī)章制度、報酬、結(jié)構(gòu)、物質(zhì)環(huán)境、（計算機）支持系統(tǒng)。 群體目標：引導(dǎo)、推動個體與群體行為，目標須統(tǒng)一。 任務(wù)性質(zhì)：復(fù)雜性、依賴性 群體規(guī)模：適宜群體57人 群體構(gòu)成：異質(zhì)群體預(yù)期績效很高，同質(zhì)則低；人格融合（包容、控制、喜歡），則績效高。,7,群體績效影響因素,社會影響： 社會促進：伙伴效應(yīng)、觀眾效應(yīng) 社會懶惰：消除辦法 群體決策： 決策范式 標準范式：數(shù)學(xué)模型（運籌學(xué)模型）最優(yōu)決策 描述范式：心理科學(xué)（認知心理學(xué)實驗） 行為決策：基于描述范式基礎(chǔ)，影響人工智能、專家系統(tǒng)等。,8,行為決策,風險傾向 問題框架 可用性偏見 證實偏見 選擇性知覺偏見 少數(shù)率偏見,9,群體決策優(yōu)缺點及技術(shù),優(yōu)勢：信息多、方案多、質(zhì)量高、可接受性強。 障礙：群體思維、群體極化 技術(shù)： 頭腦風暴：會議、電子會議 名義群體技術(shù)：頭腦風暴共選方案 德爾菲（Delphi)技術(shù)：專家群不見面決策 辨證決策法：抑制群體思維,10,德爾菲（Delphi)問題,德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。 德爾非法是在20世紀40年代由O赫爾姆和N達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。 德爾菲（Delphi)公司,11,工作團隊,定義（技能互補相互承諾共同目標）員工群體。 類型： 問題解決團隊 跨職能團隊 自我管理團隊,12,團隊工作,團隊創(chuàng)建 資源：硬、軟 高效團隊：規(guī)模1012人 德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒,成了德爾菲主人。,13,組織行為學(xué)案例分析,1、分析案例 分析案例首先要站好角度，案例分析應(yīng)注意從兩個基本角度出發(fā)： 當事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去觀察和思考，設(shè)身處地的去體驗，與主角同命運。 全面綜合的角度。這是綜合型案例而言的。 要針對相關(guān)案例選用恰當?shù)睦碚撝R來分析案例。,14,2、案例分析的具體技巧,案例分析包括兩個互相關(guān)聯(lián)的方面: 對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析： 提出（案例所描述的情景中存在的）問題； 分析（問題產(chǎn)生的）原因及（主次）關(guān)系； 確定方法（擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據(jù)，進行權(quán)衡對比后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。） 以嚴密的邏輯、清晰而條理的口述或文字書寫的方式，把自己的分析表達出來。,15,3、分析案例應(yīng)注意的問題,在案例分析中要做好學(xué)習(xí)記錄； 對撰寫案例的分析報告要簡明扼要，一針見血，開門見山，一般不超過2002500字。要用一句話把案例分析的主要成果概括出來，并成為報告的主題。,16,案例：確定合適的營銷方案,一年來，梅廠長和同事們通過努力，使一個將要倒閉的時裝廠停止了滑坡。今天，他請來了一位作為該顧問的大學(xué)管理系教授伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會議室召開的討論產(chǎn)品是否提價的業(yè)務(wù)會議。出席會議的有負責財務(wù)的副廠長老包，廠財務(wù)科長李凱，他們倆都是會計師；還有銷售科長小狄，他沒有專業(yè)學(xué)歷，但工作經(jīng)驗豐富，手下有一批銷售員，還負責與一批獨立的銷售代理人聯(lián)系。會議開始垢，首先由梅廠長提議請大家討論產(chǎn)品要不要提價，老包說應(yīng)馬上提價16%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價是不行了。李完全同意包的觀點，估計從現(xiàn)在起提價16%，到年底可盈利30萬元。小狄一直沒吭聲，當梅廠長征求他的意見時，他表示突然提價無法向一外多月來好不容易爭取到的客戶們進行解釋；可包堅持要提價。在冷場后，梅廠長請伍教授發(fā)言，伍教授既分析了銷售中期提價帶來的一些問題，又提出幾種備選方案，考慮怎樣才能讓提價起作用，使工廠馬上賺到錢。于是氣氛活躍起來，大家商定馬上把提價一事以打電話和發(fā)傳真方式通知主要客戶，同時做好銷售員的思想工作，并打電話通知銷售代理們；對訂貨低于8000元客戶就發(fā)信給他們，并要求在五天內(nèi)答復(fù)。最后由梅廠長宣布會議到此結(jié)束，會后大家分頭行動。 思考題： 1、為了明確合適的營銷方案，該廠討論產(chǎn)品是否提價時采用了哪些決策方法？ 2、在群體中應(yīng)如何決策？,17,群體決策案例分析：,這是一個典型的群體決策的案例，參加的人面對面進行座談，統(tǒng)一思想，這種決策的主要優(yōu)點強調(diào)不同意見的提出，加強對每種意見的注意力，并表達自己的意見，并集思廣益。但這種方法也有局限性，不利于充分發(fā)表意見，過分依賴個人的主觀的判斷，在這個意義上說有一定的冒險性。 在群體中進行群體決策方法時，應(yīng)吸收專家的意見，這樣才能避免群體決策的弊端。本案例中，梅廠長利用群體決策法，召開產(chǎn)品是否應(yīng)提價的業(yè)務(wù)會議，參加會議的小狄不同意，武教授用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提供了幾種備選方案，讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機會，小狄通過參與很快提高了認識，同意提價，同意作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到了較好的效果。應(yīng)該說武教授的參與和建設(shè)，對決策起了重要的影響，他以學(xué)者的身份參與，不帶成見，旁觀者清，發(fā)揮了專家在決策中的作用。,18,組織行為學(xué)常見案例類型,激勵 領(lǐng)導(dǎo)行為 沖突 組織結(jié)構(gòu) 組織文化,19,案例參考書,組織行為學(xué)案例 中國本土管理案例叢書 作者：黃維德 主編 出版社：清華大學(xué)出版社,20,第8章 人際溝通,研究內(nèi)容：過程、模型、規(guī)律、類型、影響因素。 8.1 溝通 定義：思想、事實、信息、態(tài)度和感受的傳遞與接受。 步驟：形成思想（主題、目標）編碼傳遞接收譯碼接受使用反饋 障礙：個人、物質(zhì)、語義 案例：演講技能 語言儀表嗓音（語調(diào)、音高、語速）體語記錄教具解答,21,8.1 溝通,溝通途徑 開放型溝通：坦誠、明晰 建設(shè)性反饋：建立信任具體明確提供時間檢查反饋指出行為例外條件 自我暴露：自我暴露與溝通有效性適當暴露 主動傾聽：目標明確推遲判斷控制環(huán)境區(qū)分速度（思考、講話）,22,8.1 溝通,相互作用分析理論：人際溝通模式、技巧 PAC：人的3種心態(tài) 相互作用類型： 探索心態(tài)：PAC心態(tài)表現(xiàn)線索 互補作用 交叉作用：交叉現(xiàn)象溝通停頓,23,8.2 人際知覺,定義：了解外觀、人格特征、行為意向、關(guān)系狀況的過程。 知覺過程：感覺（5官）選擇（內(nèi)外因）加工（整體化）解釋環(huán)境刺激的過程。 社會知覺： 一般知覺個體感知物體 社會知覺個體感知人、人際關(guān)系、社會,24,8.2 人際知覺,知覺偏差：暈輪效應(yīng)、刻板印象、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、寬大效應(yīng)、投射、證實偏差。 印象管理 自我表現(xiàn)：不同對象有不同表現(xiàn)謙虛與自信。 印象管理策略：恭維、遵從別人，自我表現(xiàn)，給予好處，,25,8.3 人際關(guān)系,狀態(tài)： 類型： 人際吸引影響因素： 外表 能力 人格特質(zhì) 臨近 交互 相似 互補,26,8.3 人際關(guān)系,親社會行為助人行為：情景、人（助人、被助） 侵犯行為： 個人因素 情景因素 知識庫87社會測量法:過程數(shù)量指標 1. 問題: 2. 標準：27個 3. 對象：35人 4. 分析 小節(jié)：溝通、相互作用、人際吸引影響因素,27,第9章 有效領(lǐng)導(dǎo),9.1 經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)概念：過程、人際影響、目標實現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)與管理者區(qū)別：宏觀與微觀、總體與具體。 路徑目標理論：領(lǐng)導(dǎo)促進努力與績效、績效與報酬之間的關(guān)系，尋目標優(yōu)化；領(lǐng)導(dǎo)行為選擇依賴于下屬特征、工作環(huán)境特征2因素。,28,9.1 經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論,LPC理論：領(lǐng)導(dǎo)有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者人格特征（任務(wù)激勵關(guān)系激勵）和情景控制。 管理方格 情景控制度 影響因素：領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。,29,9.1 經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論,標準決策理論：下屬參與決策的假設(shè)與情景。 領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)體 員工參與決策5類水平： 決定 個體咨詢 群體咨詢 促進 授權(quán) 決策矩陣：7因素,30,9.2 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論,LMX模型：領(lǐng)導(dǎo)者成員交換模型圈內(nèi)、圈外。 領(lǐng)導(dǎo)歸因模型： 歸因：行為的原因理解過程。 歸因理論： 3度理論 成敗歸因理論 4因素：能力、努力、任務(wù)難度、運氣。,31,9.2 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)替代模型：領(lǐng)導(dǎo)過程無影響或因素替代。 表94 團隊領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)鍵行為：表95 領(lǐng)導(dǎo)與團隊有效性模型：輸入、過程、輸出3方面影響因素。,32,9.2 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),交換型與轉(zhuǎn)變型 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：高級主管行為過程特征對戰(zhàn)略選擇、組織績效的影響。 人格特征 經(jīng)驗 高級管理團隊 小節(jié)：路徑目標理論、LPC、標準決策理論、新模型,33,9.3 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 近期研究課題,轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：伯恩斯豪斯 觀點： 領(lǐng)導(dǎo)（交換型轉(zhuǎn)變型） 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)定義：通過改變下屬動機、價值觀促進績效提高、組織變革。 目的：績效、變革 維度： 領(lǐng)袖魅力：吸引力 領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者： 人格特質(zhì)情景需求遵守定律 鼓舞動機：激勵 個人體貼：公平+區(qū)別對待（不同需求） 智力刺激：鼓勵創(chuàng)新方法、途徑 多因素領(lǐng)導(dǎo)問卷：p264技能93 交換型領(lǐng)導(dǎo)：下屬的需要報酬換取努力與績效。 維度：隨機報酬：努力績效報酬 例外管理：失誤干預(yù),34,9.3 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：高級主管行為過程特征（影響）戰(zhàn)略選擇組織績效 維度：尋求挑戰(zhàn)：程度（挑戰(zhàn)風險） 控制需要：程度（授權(quán)、允許參與決策） 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：人格特征 經(jīng)驗 高級管理團隊,35,高級管理團隊,基本要素： 組成：異質(zhì)、同質(zhì) 結(jié)構(gòu)：規(guī)模、角色獨立性 過程：一致性、社會整合 互動（原理結(jié)果） 原理：組成、維持和過程3要素之間的動態(tài)關(guān)系。 結(jié)果：戰(zhàn)略決策績效 決定（影響）因素：環(huán)境組織CEO,36,小節(jié),領(lǐng)導(dǎo) 路徑目標理論 LMX模型 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),37,第10章 權(quán)利與政治,10.1 權(quán)力 起源:領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)權(quán)力(非權(quán)利) 權(quán)力與權(quán)利區(qū)別:組織/個人 個人權(quán)力: 來源:職位+個人 職位權(quán)力:合法權(quán)+報酬權(quán)+強制權(quán) 職位權(quán)力使用指南表10-1 個人權(quán)力:個人特征權(quán)力 -專家權(quán)(知識/技能)、參照權(quán)(特殊人格特質(zhì)) 權(quán)力類型:高、中、低,38,10.1 權(quán)力,授權(quán)：過程、（職權(quán)與責任）移交 原因：增強競爭力激發(fā)員工動機 類型：項目不同，授權(quán)程度不同 圖102授權(quán)程度與技能需求 步驟：5階段 原則：目的明確-提高績效 因人授權(quán) 明確內(nèi)容 授權(quán)適度 保持控制,39,10.1 權(quán)力,部門權(quán)力：大小問題 理論:資源依賴、戰(zhàn)略權(quán)變 資源依賴：資源控制與交換 戰(zhàn)略權(quán)變：部門活動影響權(quán)力大小 部門活動：減小不確定性 組織中心性 不可替代性 社會影響：過程、利用權(quán)力改變行為與態(tài)度。 影響策略及選用： 知識庫102服從實驗,40,10.2 組織政治,定義:目標不統(tǒng)一時,通過獲得、開發(fā)、使用權(quán)力及其他資源達到目的的活動。 決定因素：個人組織 個人：權(quán)力需求、馬基雅維利主義、控制點、自我監(jiān)控。 組織：模糊性、競爭程度、組織文化。 策略：9種 案例：知識庫104社會交換理論 表106自我表現(xiàn)行為,41,10.2 組織政治,防御行為：保護自己，免受影響。 策略：避免行動、避免責備、避免變革。