人力資源訪談報告.ppt

訪談分析報告,1 江蘇公司核心員工訪談,1.1 訪談?wù)f明,績效考核,1.3.3 績效考核的看法、認識和建議,1,3,4,績效考核是必需的，但以公司的能力，無法獨立完成，希望能夠提供一個合理、實用、正真激勵員工的績效考核體系。,績效考核停滯、部公司內(nèi)部開展了不系統(tǒng)的考核工作，由于績效工資得不到兌現(xiàn)，目前開展的績效考核已沒有激勵性,對績效的認識：,對原績效考核體系的看法：,原績效考核體系存在的問題：,績效現(xiàn)狀：,2,由于考核系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性原因，使得考核更多是關(guān)注跑冒滴漏小事情的異常項次，并非真正的績效考核。 大部分被訪談?wù)哒J為績效體系中實施的橫比無可比性。 特被訪談的高層管理人員認為，指標沒有目標值是原績效體系的一大漏洞。,認為設(shè)計的初衷很好，但在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏 差，導(dǎo)致結(jié)果不夠合理。,1.3.4 對薪酬的看法、認識和建議,1,3,4,被訪談的大部分人認可目前的薪酬水平，認為目前的薪酬水平基本上使較為合理,被訪談的大部分人認為存在局部不合理的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在：部分崗位或者部分結(jié)構(gòu)不合理（部分勞動強度大、勞動環(huán)境差的崗位相對工資較低），需要進行調(diào)整，而從了解的離職人員崗位來看，也以這類崗位偏多。,訪談人對目前工資的發(fā)放普遍表示不太滿意，部分崗位只能發(fā)放一部分工資，營銷員如果有欠款和桶，要扣40的工資作為保證金，但沒有規(guī)定返回時間，管理人員的績效工資不能全額發(fā)放等。,對薪酬的看法、認識和建議,被放談?wù)呦Ｍ偛勘倔w建設(shè)中心在制定薪酬體系時能更加合理，與實際情況更加相符。,1.3.5 對培訓(xùn)的看法、認識和建議,大部分被訪談人認為，培訓(xùn)工作開展較為困難。主要原因是整個培訓(xùn)體系未建立起來，培訓(xùn)課程和培訓(xùn)講師都很欠缺，導(dǎo)致本體建設(shè)部門認為開展的培訓(xùn)不被下面員工認可；而基層員工又認為，開展的培訓(xùn)工作太少，得不到自我學(xué)習(xí)和提高的機會。,目前開展的培訓(xùn)僅有新員工入職培訓(xùn)和制度培訓(xùn)。,大部分被訪談員工表示，希望加大培訓(xùn)力度，開展更多實用有效培訓(xùn)課程，包括業(yè)務(wù)技能、管理類等課程，如果有可能，希望能外部聘請專業(yè)人士來培訓(xùn)一些課程。,1,2,3,1.3.6 對體系文件管理的看法、認識和建議,大部分被訪談員工表示體系文件很多，也很系統(tǒng)和完整，但很難真正落實，認為體系文件的制定與實際管理需要脫節(jié)。,對于現(xiàn)行的體系文件的管理方式與思路，大部分被訪談的人員認為不太合理，主要表現(xiàn)在以下方面： 各部門設(shè)置體系員后，無形之中將本屬于部門負責(zé)人制定體系文件的職責(zé)轉(zhuǎn)到了體系員，在實際運行過程中，體系員很多時候都承擔(dān)了體系文件的組織、編寫、審核等職責(zé)，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和所需要的專業(yè)知識，導(dǎo)致制定的文件與實際需要脫節(jié)。 如果部門有制定相應(yīng)的制度流程的需求，都需要通過體系部門的審核，無形之中增加了流程，降低了工作效率。 如果體系部門僅負責(zé)標準化、系統(tǒng)化審核，是能發(fā)揮體系的作用的；但如果對內(nèi)容也審核，不能熟悉所有的業(yè)務(wù)流程，比起具體的來說，在具體工作開展方面與相關(guān)業(yè)務(wù)人員相比，還是有很大差距。,對現(xiàn)行體系文件，大部分被訪談的員工表示，現(xiàn)行體系文件部分內(nèi)容制定過細，導(dǎo)致很多時候責(zé)任不清；同時大部分體系文件制定的不夠具體，對操作層面的指導(dǎo)不夠，大多都是一些什么該做，什么不該做，而對怎么做卻沒有說明。,1,2,3,2 新員工訪談,2.1 訪談?wù)f明,，由本體建設(shè)中心組織，對新入職的部分員工進行了訪談。 共計有：營銷中心2人，供應(yīng)中心1人，行政中心3人，財務(wù)中心5人，戰(zhàn)略投資中心2人。,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （一）,大部分被訪談新員工認為，公司整體工作沒有明確目標，不知道到底為何工作，也不知道工作的目的，更談不上提高業(yè)績和績工作效率。,公司層面 存在的問題,大部分被訪談新員工認為，公司工作缺乏統(tǒng)籌安排。工作看似細致，實際粗糙。如營銷中心抽調(diào)公司客服人員前來整理客戶資料，導(dǎo)致客服人員到崗后，還未安排好電腦；財務(wù)中心戴總?cè)肼毲埃娔X也未準備好等。,部分被訪談新員工認為，目前對制度和流程的執(zhí)行存在問題，認為公司目前有很多好的制度和流程，但書面流程與實際執(zhí)行的相差很大。,大部分被訪談新員工認為，工作很難推動。即使有計劃，有想法，也很難向前推進；沒有授權(quán)，職責(zé)界定不清楚；即使得到授權(quán)，有時其他部門也難以配合，部門間沒有正常的協(xié)調(diào)工作機制,部分新員工認為，公司在行業(yè)雖內(nèi)有規(guī)模，但無規(guī)模優(yōu)勢，有核心競爭力，膽競爭力不明顯。各公司未形成合力，營銷和采購方面表現(xiàn)尤為明顯。,部分新員工表示，管理構(gòu)架不合理，各中心的管理職能未能充分發(fā)揮，而只是做做數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作，沒有發(fā)揮管理作用。,部分被訪談新員工認為，現(xiàn)行部分人事政策讓員工缺乏安全感，勞動合同存在違反勞動法的條款，工資發(fā)放時間不確定，發(fā)放工資后沒有工資條等。,部分新員工表示，工作缺乏計劃。制定的計劃流于形式，很難得到執(zhí)行，每月而且是為計劃而計劃月度工作計劃需花費半月時間制定，做完計劃后寫總結(jié)，具體工作卻沒有時間開展，很多工作最后不了了之。,1,2,3,4,5,6,7,8,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （二）,內(nèi)部信息不暢，大部分員工不知道公司日常動態(tài)，沒有歸屬感和方向感。,部門橫向溝通效果差，沒有正常的溝通機制和方式,內(nèi)部資源不能共享導(dǎo)致效率不高。,高層領(lǐng)導(dǎo)與中層之間的溝通存在問題。中層跟不上高層領(lǐng)導(dǎo)的思維，不能正確理解高層的意圖。,溝通層面 存在的問題,沒有郵件系統(tǒng)和內(nèi)線電話系統(tǒng),1,2,3,4,5,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （三）,中層管理 出現(xiàn)的問題,部分新員工認為，中層管理缺乏管理思想，對高層安排的工作是機械執(zhí)行，而不去思考做事的目的和方法，僅僅是應(yīng)付評審，至于具體能否達到預(yù)期及運行結(jié)果不管不問。,部分被訪談新員工認為，部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作指導(dǎo)不夠。認為雖然大家都是有經(jīng)驗的專業(yè)人員，但畢竟對具體業(yè)務(wù)不了解，在沒有指導(dǎo)的情況下，效率很低。,部分被訪談新員工表示，下屬向部門領(lǐng)導(dǎo)反饋的問題，很多部門領(lǐng)導(dǎo)只是聽聽而已，并不去實際解決。,存在多頭管理的問題。,1,2,3,4,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （四）,少部分被訪談新員工表示對自身崗位職責(zé)與職能不很明確。,大部分被訪談新員工指出，在入職后，部門內(nèi)沒有明確指定輔導(dǎo)人，缺乏在崗培訓(xùn)與指導(dǎo)，學(xué)習(xí)和工作效率較低。,大部分被訪談新員工表示，實際開展的工作較少，很少介入具體的工作,1,2,3,員工層面 存在的問題,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （五）,其他問題,2,3,4,部分被訪談新員工認為，目前的部分員工行為應(yīng)該得到約束，應(yīng)該與當(dāng)?shù)氐膽T例相符。幾乎每個被放談新員工都提到了吸煙問題，認為公司應(yīng)該設(shè)指定的吸煙區(qū)，辦公室應(yīng)該禁止吸煙。,大部分被訪談新員工認為，現(xiàn)有員工的專業(yè)技能太差，需要加大培訓(xùn)力度。,對于加班問題，大部分被訪談新員工表示，特殊情況可以理解。,SAP原始數(shù)據(jù)錄入沒有關(guān)卡，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準。,1,2.2.2 新員工對公司的建議匯總,新員工 對公司的建議,盡快設(shè)立內(nèi)部溝通的郵件系統(tǒng)和內(nèi)線電話，解決內(nèi)部溝通問題。,規(guī)定吸煙區(qū)，辦公場所禁煙。,明確相關(guān)人事管理規(guī)定。,加強公司內(nèi)部溝通和信息共享。,提升電腦配置，現(xiàn)有電腦運行緩慢，嚴重影響工作效率。,對新員工應(yīng)該有更多的崗位指導(dǎo),對新員工應(yīng)該有更多的崗位指導(dǎo)。,1,2,3,4,5,6,7,2.3.1 本體建設(shè)中心對問題的分析,本體建設(shè)中心 對問題的分析,公司對目標定位不清晰，加上公司內(nèi)部信息不暢，導(dǎo)致員工工作沒有方向和目標,長期形成的文化氛圍與工作習(xí)慣與當(dāng)?shù)氐膽T例不同，導(dǎo)致新員工不適應(yīng),公司新來，對當(dāng)?shù)氐囊话阕龇ú惶私?，?dǎo)致新員工對軟環(huán)境不滿意,管理模式、文化等導(dǎo)致的深層次的結(jié)構(gòu)性問題,部分人員工作能力與崗位要求有較大的差距,1,2,3,4,5,2.3.2 本體建設(shè)中心對問題的建議,對于一些能解決、容易解決的小問題馬上采取措施解決，以改善總部軟環(huán)境,盡快建立合理、規(guī)范的集團工作機制，包括：溝通機制、協(xié)作機制、執(zhí)行機制等,盡快明確總部的職責(zé)設(shè)定及崗位設(shè)置，以便于后期工作的順利開展,適當(dāng)授權(quán),盡快采取措施融洽新老員工關(guān)系，以提升工作效率。,1,2,3,4,5,3 結(jié)論及后期工作開展思路,3.1 公司所具備的優(yōu)勢,3,4,1,2,結(jié)合兩次訪談的情況和其他渠道了解到的公司管理及本體建設(shè) 工作的實際情況來看，公司在以下方面具備較強的優(yōu)勢：,公司具有規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)中有較好的口碑和品牌優(yōu)勢。,公司具備完備的管控體系和制度流程。,7,8,5,6,9,公司領(lǐng)導(dǎo)層有強烈的危機意識，敏銳的商業(yè)敏感度和較寬的視野。,公司具有較強的產(chǎn)品優(yōu)勢，豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和新產(chǎn)品儲備。,公司在行業(yè)中有較強的產(chǎn)能優(yōu)勢。,公司老員工對公司的忠誠度較高。,公司具有較強的務(wù)實的氣質(zhì)。,公司各級人員具有較強的執(zhí)行意識。,公司管理層和各級員工有較好的績效意識，尊重和認同業(yè)績導(dǎo)向。,3.2 下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（一）,綜合兩次調(diào)研的信息，分析公司的優(yōu)勢和劣勢所在，初步形成下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議：,明確集團與公司的管控關(guān)系是集團組織和崗位體系職責(zé)的前提，由目前的松散型向政策指導(dǎo)監(jiān)督型逐步轉(zhuǎn)變。,盡快明確總部的各部門組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、職責(zé)設(shè)定及人員配備。,明確制定總部職級體系的設(shè)立，對應(yīng)出臺各級工資水平幅度和薪酬點，理順薪酬和職級崗位的匹配關(guān)系，同時為后續(xù)的人員招聘提供薪酬談判指導(dǎo),統(tǒng)籌改善總部的組織氛圍，明確目標和權(quán)責(zé)、豐富企業(yè)文化內(nèi)涵和導(dǎo)向、建立溝通機制，以促進新老員工的觀念、工作方法和方式的互補和融合，營造目標導(dǎo)向、開放心態(tài)、主動意識、責(zé)任承擔(dān)的工作氛圍。,理順集團工作開展的層級關(guān)系，建立各層/部門的組織機制和責(zé)任體系，強化分層/歸口負責(zé)、重點突出，整體協(xié)調(diào)推進的工作機制。,強化集團員工工作開展和體系文件的執(zhí)行，轉(zhuǎn)變執(zhí)行思維，提升執(zhí)行能力。,3.2 下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（二）,制定績效考核管理的相關(guān)基本制度，選擇集團總部和一家公司作為試點，開始實施績效考核的工作。,通過進一步的調(diào)研、了解初步形成體系建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)工作的思路。,匯總、分析公司訪談信息，根據(jù)其對本體建設(shè)工作的需