人力資源訪談報告.ppt

訪談分析報告,1 江蘇公司核心員工訪談,1.1 訪談說明,績效考核,1.3.3 績效考核的看法、認識和建議,1,3,4,績效考核是必需的，但以公司的能力，無法獨立完成，希望能夠提供一個合理、實用、正真激勵員工的績效考核體系。,績效考核停滯、部公司內部開展了不系統(tǒng)的考核工作，由于績效工資得不到兌現(xiàn)，目前開展的績效考核已沒有激勵性,對績效的認識：,對原績效考核體系的看法：,原績效考核體系存在的問題：,績效現(xiàn)狀：,2,由于考核系統(tǒng)的結構性原因，使得考核更多是關注跑冒滴漏小事情的異常項次，并非真正的績效考核。 大部分被訪談者認為績效體系中實施的橫比無可比性。 特被訪談的高層管理人員認為，指標沒有目標值是原績效體系的一大漏洞。,認為設計的初衷很好，但在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏 差，導致結果不夠合理。,1.3.4 對薪酬的看法、認識和建議,1,3,4,被訪談的大部分人認可目前的薪酬水平，認為目前的薪酬水平基本上使較為合理,被訪談的大部分人認為存在局部不合理的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在：部分崗位或者部分結構不合理（部分勞動強度大、勞動環(huán)境差的崗位相對工資較低），需要進行調整，而從了解的離職人員崗位來看，也以這類崗位偏多。,訪談人對目前工資的發(fā)放普遍表示不太滿意，部分崗位只能發(fā)放一部分工資，營銷員如果有欠款和桶，要扣40的工資作為保證金，但沒有規(guī)定返回時間，管理人員的績效工資不能全額發(fā)放等。,對薪酬的看法、認識和建議,被放談者希望總部本體建設中心在制定薪酬體系時能更加合理，與實際情況更加相符。,1.3.5 對培訓的看法、認識和建議,大部分被訪談人認為，培訓工作開展較為困難。主要原因是整個培訓體系未建立起來，培訓課程和培訓講師都很欠缺，導致本體建設部門認為開展的培訓不被下面員工認可；而基層員工又認為，開展的培訓工作太少，得不到自我學習和提高的機會。,目前開展的培訓僅有新員工入職培訓和制度培訓。,大部分被訪談員工表示，希望加大培訓力度，開展更多實用有效培訓課程，包括業(yè)務技能、管理類等課程，如果有可能，希望能外部聘請專業(yè)人士來培訓一些課程。,1,2,3,1.3.6 對體系文件管理的看法、認識和建議,大部分被訪談員工表示體系文件很多，也很系統(tǒng)和完整，但很難真正落實，認為體系文件的制定與實際管理需要脫節(jié)。,對于現(xiàn)行的體系文件的管理方式與思路，大部分被訪談的人員認為不太合理，主要表現(xiàn)在以下方面： 各部門設置體系員后，無形之中將本屬于部門負責人制定體系文件的職責轉到了體系員，在實際運行過程中，體系員很多時候都承擔了體系文件的組織、編寫、審核等職責，卻沒有相應的權力和所需要的專業(yè)知識，導致制定的文件與實際需要脫節(jié)。 如果部門有制定相應的制度流程的需求，都需要通過體系部門的審核，無形之中增加了流程，降低了工作效率。 如果體系部門僅負責標準化、系統(tǒng)化審核，是能發(fā)揮體系的作用的；但如果對內容也審核，不能熟悉所有的業(yè)務流程，比起具體的來說，在具體工作開展方面與相關業(yè)務人員相比，還是有很大差距。,對現(xiàn)行體系文件，大部分被訪談的員工表示，現(xiàn)行體系文件部分內容制定過細，導致很多時候責任不清；同時大部分體系文件制定的不夠具體，對操作層面的指導不夠，大多都是一些什么該做，什么不該做，而對怎么做卻沒有說明。,1,2,3,2 新員工訪談,2.1 訪談說明,，由本體建設中心組織，對新入職的部分員工進行了訪談。 共計有：營銷中心2人，供應中心1人，行政中心3人，財務中心5人，戰(zhàn)略投資中心2人。,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （一）,大部分被訪談新員工認為，公司整體工作沒有明確目標，不知道到底為何工作，也不知道工作的目的，更談不上提高業(yè)績和績工作效率。,公司層面 存在的問題,大部分被訪談新員工認為，公司工作缺乏統(tǒng)籌安排。工作看似細致，實際粗糙。如營銷中心抽調公司客服人員前來整理客戶資料，導致客服人員到崗后，還未安排好電腦；財務中心戴總入職前，電腦也未準備好等。,部分被訪談新員工認為，目前對制度和流程的執(zhí)行存在問題，認為公司目前有很多好的制度和流程，但書面流程與實際執(zhí)行的相差很大。,大部分被訪談新員工認為，工作很難推動。即使有計劃，有想法，也很難向前推進；沒有授權，職責界定不清楚；即使得到授權，有時其他部門也難以配合，部門間沒有正常的協(xié)調工作機制,部分新員工認為，公司在行業(yè)雖內有規(guī)模，但無規(guī)模優(yōu)勢，有核心競爭力，膽競爭力不明顯。各公司未形成合力，營銷和采購方面表現(xiàn)尤為明顯。,部分新員工表示，管理構架不合理，各中心的管理職能未能充分發(fā)揮，而只是做做數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作，沒有發(fā)揮管理作用。,部分被訪談新員工認為，現(xiàn)行部分人事政策讓員工缺乏安全感，勞動合同存在違反勞動法的條款，工資發(fā)放時間不確定，發(fā)放工資后沒有工資條等。,部分新員工表示，工作缺乏計劃。制定的計劃流于形式，很難得到執(zhí)行，每月而且是為計劃而計劃月度工作計劃需花費半月時間制定，做完計劃后寫總結，具體工作卻沒有時間開展，很多工作最后不了了之。,1,2,3,4,5,6,7,8,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （二）,內部信息不暢，大部分員工不知道公司日常動態(tài)，沒有歸屬感和方向感。,部門橫向溝通效果差，沒有正常的溝通機制和方式,內部資源不能共享導致效率不高。,高層領導與中層之間的溝通存在問題。中層跟不上高層領導的思維，不能正確理解高層的意圖。,溝通層面 存在的問題,沒有郵件系統(tǒng)和內線電話系統(tǒng),1,2,3,4,5,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （三）,中層管理 出現(xiàn)的問題,部分新員工認為，中層管理缺乏管理思想，對高層安排的工作是機械執(zhí)行，而不去思考做事的目的和方法，僅僅是應付評審，至于具體能否達到預期及運行結果不管不問。,部分被訪談新員工認為，部門領導對下屬的工作指導不夠。認為雖然大家都是有經(jīng)驗的專業(yè)人員，但畢竟對具體業(yè)務不了解，在沒有指導的情況下，效率很低。,部分被訪談新員工表示，下屬向部門領導反饋的問題，很多部門領導只是聽聽而已，并不去實際解決。,存在多頭管理的問題。,1,2,3,4,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （四）,少部分被訪談新員工表示對自身崗位職責與職能不很明確。,大部分被訪談新員工指出，在入職后，部門內沒有明確指定輔導人，缺乏在崗培訓與指導，學習和工作效率較低。,大部分被訪談新員工表示，實際開展的工作較少，很少介入具體的工作,1,2,3,員工層面 存在的問題,2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總 （五）,其他問題,2,3,4,部分被訪談新員工認為，目前的部分員工行為應該得到約束，應該與當?shù)氐膽T例相符。幾乎每個被放談新員工都提到了吸煙問題，認為公司應該設指定的吸煙區(qū)，辦公室應該禁止吸煙。,大部分被訪談新員工認為，現(xiàn)有員工的專業(yè)技能太差，需要加大培訓力度。,對于加班問題，大部分被訪談新員工表示，特殊情況可以理解。,SAP原始數(shù)據(jù)錄入沒有關卡，導致數(shù)據(jù)不準。,1,2.2.2 新員工對公司的建議匯總,新員工 對公司的建議,盡快設立內部溝通的郵件系統(tǒng)和內線電話，解決內部溝通問題。,規(guī)定吸煙區(qū)，辦公場所禁煙。,明確相關人事管理規(guī)定。,加強公司內部溝通和信息共享。,提升電腦配置，現(xiàn)有電腦運行緩慢，嚴重影響工作效率。,對新員工應該有更多的崗位指導,對新員工應該有更多的崗位指導。,1,2,3,4,5,6,7,2.3.1 本體建設中心對問題的分析,本體建設中心 對問題的分析,公司對目標定位不清晰，加上公司內部信息不暢，導致員工工作沒有方向和目標,長期形成的文化氛圍與工作習慣與當?shù)氐膽T例不同，導致新員工不適應,公司新來，對當?shù)氐囊话阕龇ú惶私猓瑢е滦聠T工對軟環(huán)境不滿意,管理模式、文化等導致的深層次的結構性問題,部分人員工作能力與崗位要求有較大的差距,1,2,3,4,5,2.3.2 本體建設中心對問題的建議,對于一些能解決、容易解決的小問題馬上采取措施解決，以改善總部軟環(huán)境,盡快建立合理、規(guī)范的集團工作機制，包括：溝通機制、協(xié)作機制、執(zhí)行機制等,盡快明確總部的職責設定及崗位設置，以便于后期工作的順利開展,適當授權,盡快采取措施融洽新老員工關系，以提升工作效率。,1,2,3,4,5,3 結論及后期工作開展思路,3.1 公司所具備的優(yōu)勢,3,4,1,2,結合兩次訪談的情況和其他渠道了解到的公司管理及本體建設 工作的實際情況來看，公司在以下方面具備較強的優(yōu)勢：,公司具有規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)中有較好的口碑和品牌優(yōu)勢。,公司具備完備的管控體系和制度流程。,7,8,5,6,9,公司領導層有強烈的危機意識，敏銳的商業(yè)敏感度和較寬的視野。,公司具有較強的產(chǎn)品優(yōu)勢，豐富的產(chǎn)品結構和新產(chǎn)品儲備。,公司在行業(yè)中有較強的產(chǎn)能優(yōu)勢。,公司老員工對公司的忠誠度較高。,公司具有較強的務實的氣質。,公司各級人員具有較強的執(zhí)行意識。,公司管理層和各級員工有較好的績效意識，尊重和認同業(yè)績導向。,3.2 下階段本體建設工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（一）,綜合兩次調研的信息，分析公司的優(yōu)勢和劣勢所在，初步形成下階段本體建設工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議：,明確集團與公司的管控關系是集團組織和崗位體系職責的前提，由目前的松散型向政策指導監(jiān)督型逐步轉變。,盡快明確總部的各部門組織結構、崗位設置、職責設定及人員配備。,明確制定總部職級體系的設立，對應出臺各級工資水平幅度和薪酬點，理順薪酬和職級崗位的匹配關系，同時為后續(xù)的人員招聘提供薪酬談判指導,統(tǒng)籌改善總部的組織氛圍，明確目標和權責、豐富企業(yè)文化內涵和導向、建立溝通機制，以促進新老員工的觀念、工作方法和方式的互補和融合，營造目標導向、開放心態(tài)、主動意識、責任承擔的工作氛圍。,理順集團工作開展的層級關系，建立各層/部門的組織機制和責任體系，強化分層/歸口負責、重點突出，整體協(xié)調推進的工作機制。,強化集團員工工作開展和體系文件的執(zhí)行，轉變執(zhí)行思維，提升執(zhí)行能力。,3.2 下階段本體建設工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（二）,制定績效考核管理的相關基本制度，選擇集團總部和一家公司作為試點，開始實施績效考核的工作。,通過進一步的調研、了解初步形成體系建設、企業(yè)文化建設工作的思路。,匯總、分析公司訪談信息，根據(jù)其對本體建設工作的需