提升領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力經(jīng)典實(shí)用課件：組織的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力(經(jīng)典).ppt

組織的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力,2011年8月,中國人民大學(xué)深圳研究院課程,前言,領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是一個(gè)硬幣的兩面，這枚硬幣叫做“管理”。無論歷史上還是現(xiàn)實(shí)中，卓越企業(yè)身上所體現(xiàn)出的有效領(lǐng)導(dǎo)和有效執(zhí)行，其實(shí)都是“有效管理”從不同角度折射出來的光芒。 管理是一個(gè)基于組織的概念，因此，探討領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力同樣應(yīng)該放在組織整體的框架下進(jìn)行，或者說，“支持組織的成功”才是識(shí)別、提煉乃至發(fā)育領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的前提，任何離開這個(gè)前提而片面強(qiáng)調(diào)“上司的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力、技巧甚至權(quán)謀”以及“下級(jí)的服從與獻(xiàn)身”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”和“執(zhí)行力”，則毫無意義。,前言（續(xù)）,因此，本課程的著眼點(diǎn)并非“領(lǐng)導(dǎo)者或管理者”的領(lǐng)導(dǎo)技能，或者“中層干部或員工”的執(zhí)行技能，而是立足于“如何建立一個(gè)具有長(zhǎng)期生存能力的組織”的角度，討論組織整體的“領(lǐng)導(dǎo)力”和“執(zhí)行力”。這一視角下，并無必要區(qū)分哪個(gè)行為屬于“領(lǐng)導(dǎo)”和哪個(gè)行為屬于“執(zhí)行”。,目錄,一、命題的本質(zhì),二、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度一：建立共同愿景,三、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度二：確立并溝通企業(yè)戰(zhàn)略,四、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度三：建立分工協(xié)作體系,目錄（續(xù)）,五、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度四：運(yùn)營績(jī)效管理,六、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度五：人才規(guī)劃與引進(jìn),七、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度六：人才培訓(xùn)與培養(yǎng),八、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度七：人才保持與激勵(lì),一、命題的本質(zhì),1、什么是組織,達(dá)夫特：所謂組織（organization），是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。 巴納德：組織是人與人之間有意識(shí)、有計(jì)劃、有目的的協(xié)作系統(tǒng)。 各種組織三個(gè)共同特點(diǎn)： 每個(gè)組織都有一個(gè)存在的目的； 每一個(gè)組織都是由人組成的； 每一個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為； 組織不是孤立存在，它是一個(gè)開放系統(tǒng)，與外部環(huán)境有密切聯(lián)系。,2、組織生存的奧秘,生物學(xué)的發(fā)現(xiàn) 軍事組織 非盈利組織 政權(quán)組織 ,3、“鋼鐵”是怎樣練成的柯林斯的發(fā)現(xiàn),柯林斯的研究目的：偉大的企業(yè)是怎樣建成的？ 方法：6年研究財(cái)富500強(qiáng)ECO挑選18家企業(yè)“高瞻遠(yuǎn)矚公司”同時(shí)挑選18家“對(duì)照公司”。 高瞻遠(yuǎn)矚的公司 第一流的機(jī)構(gòu) 普遍受到崇敬 為世界留下不可磨滅的影響 50年以上的良好記錄 經(jīng)歷許多代的CEO 經(jīng)歷許多代的產(chǎn)品周期 對(duì)照公司：創(chuàng)立時(shí)代相同、創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)品和市場(chǎng)相似、表現(xiàn)不差勁、受訪CEO提到次數(shù)較少,4、保持核心，刺激進(jìn)步,保持核心：愿景 “使命價(jià)值觀”不變的部分。 使命企業(yè)存在的理由和價(jià)值?；卮鹌髽I(yè)是什么。 默克：保護(hù)和改善人類生活； 索尼：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福人類的快樂； 沃爾瑪：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。 迪斯尼：用我們的想象力，給千百萬人帶來快樂 核心價(jià)值觀確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn) 默克：社會(huì)責(zé)任；誠實(shí)和正直；利潤(rùn)、利潤(rùn)來自對(duì)人類的貢獻(xiàn) 索尼：成為時(shí)代先鋒、做不可能的事，鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造力 菲利普.莫瑞斯：捍衛(wèi)個(gè)人的選擇自由,刺激進(jìn)步：即不斷變革與創(chuàng)新。戰(zhàn)略模式結(jié)構(gòu)對(duì)策產(chǎn)品-技術(shù)資源配置-人力資源政策，都是可變的，而且是應(yīng)該創(chuàng)新的。變化的源頭是戰(zhàn)略。唯一不變的是核心理念。 救世軍：“救助和服務(wù)”是不變的，VIP項(xiàng)目是創(chuàng)新。 格萊美銀行：“擺脫貧困”是不變的；“靈活貸款”是創(chuàng)新。 萬科：“建筑無限生活”是不變的，“住宅工業(yè)化”是創(chuàng)新。,5、組織失敗的原因,基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的反面典型曾經(jīng)上榜財(cái)富500的諸多“明星”何以銷聲匿跡，現(xiàn)在所剩無幾？ “眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了 ” 不能感知環(huán)境的變化、適應(yīng)時(shí)代潮流，不能通過持續(xù)變革和創(chuàng)新來堅(jiān)守自身的價(jià)值觀、實(shí)現(xiàn)自身的使命。,6、加快變化的時(shí)代,知識(shí)成為財(cái)富創(chuàng)造的主體 知識(shí)半衰期正在日益縮短，由最早的100年逐漸縮短至當(dāng)前的3年 信息、資源流動(dòng)速度越來越快，成本越來越低 技術(shù)進(jìn)步的速度越來越快 “客戶”需求與競(jìng)爭(zhēng)的變化加快,7、學(xué)習(xí)命題的提出與命題的本質(zhì),對(duì)組織“學(xué)習(xí)能力”要求日益提高 關(guān)于學(xué)習(xí) 對(duì)學(xué)習(xí)的誤解：僅僅指“吸收知識(shí)、獲得信息” 說文解字說：學(xué)是指通過教育得到啟發(fā)與覺悟引起思維的改變，習(xí)是指通過反復(fù)訓(xùn)練引起行為改變，學(xué)習(xí)兩字合并起來指思維與行為得到改變。 Peter Senge：Metanoia, 希臘文，意識(shí)是心靈的轉(zhuǎn)變，早期“學(xué)習(xí)型組織”用的是“Metanoia Organization”。,8、 真正的含義,什么是學(xué)習(xí) 新環(huán)境 新任務(wù) 新知識(shí) 新能力 新實(shí)踐 循環(huán)往復(fù)、動(dòng)態(tài)演變 打造“學(xué)習(xí)型組織”,9、 學(xué)習(xí)的本質(zhì)、學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì),學(xué)習(xí)的本質(zhì)：堅(jiān)守愿景，順應(yīng)時(shí)代潮流，不斷變革與創(chuàng)新。 學(xué)習(xí)型組織：具有堅(jiān)定的信仰和遠(yuǎn)大的使命，善于創(chuàng)新的組織。,總結(jié)一下：,組織持續(xù)生存的前提： 堅(jiān)守愿景并不斷變革與創(chuàng)新持續(xù)適應(yīng)環(huán)境持續(xù)生存與發(fā)展。 一個(gè)組織是否具有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力，不是看這個(gè)組織有多少“有魅力的英明領(lǐng)導(dǎo)”和“善于執(zhí)行的員工”，而是看它能否持續(xù)地維系上述循環(huán)。,二、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度一： 建立共同愿景,1、什么是愿景,愿景（認(rèn)為有價(jià)值、有意義因而愿意努力追求的東西） 使命：你存在的理由是什么？幫助中國企業(yè)成長(zhǎng) 目標(biāo)：你想做成什么樣子？中國領(lǐng)先的研究型顧問 價(jià)值觀：你信仰什么？責(zé)任、平等、自由、博愛,1.1 愿景：工具性VS價(jià)值性,工作,收入,快樂,通過,得到,享受,工作,快樂,收入,愿景,通過,享受,得到,2、愿景的力量,經(jīng)理人“努力曲線”與股權(quán)激勵(lì)的失敗。 愿景能夠產(chǎn)生真正的激勵(lì)：創(chuàng)造力、勇氣和長(zhǎng)期行為 赫茲伯格的雙因素理論 德魯克：知識(shí)分子本質(zhì)上是自我驅(qū)動(dòng)的。,3、愿景力量的來源：自我超越的兩項(xiàng)行動(dòng),厘清愿景：愿望的景象。想成為什么樣子？到底什么對(duì)我最重要？ 認(rèn)知現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)實(shí)的景象。目前的真實(shí)狀況到底是什么？,4、鼓勵(lì)組織成員追求各自愿望？,大多數(shù)組織的對(duì)此抱有恐懼感。 在一個(gè)目標(biāo)不一致的組織中，鼓勵(lì)人們各自追求愿望會(huì)產(chǎn)生反效果，只會(huì)增加組織的困擾，以及管理層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。 因此，共同愿景、共有心智模式是幫助組織成員建立個(gè)人愿景，實(shí)現(xiàn)自我超越的必要條件。,5、什么是共同愿景（shared vision）,1979特區(qū)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的愿景 使命（目標(biāo)）：“殺出一條血路” 價(jià)值觀：蛇口精神 敢為天下先 自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想 尊重人、淡化特權(quán)、鼓勵(lì)思想上的創(chuàng)新與自由 不斷創(chuàng)新 務(wù)實(shí)的理想主義 不做機(jī)會(huì)主義者,6、共同愿景的力量,中集：連續(xù)10余年保持集裝箱產(chǎn)銷量世界第一，世界市場(chǎng)份額占到六成 。 招商銀行：總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到13000億元，數(shù)年來招行一直被普遍評(píng)價(jià)為中國品牌形象最好的銀行之一 。 中國平安：連續(xù)兩年上榜福布斯上市公司前500強(qiáng)并蟬聯(lián)該獎(jiǎng)項(xiàng)中國非國有企業(yè)第一 。 萬科：持續(xù)領(lǐng)跑中國地產(chǎn)行業(yè)；中國最具社會(huì)責(zé)任的企業(yè)；最佳雇主。 這些企業(yè)身上的“蛇口基因”專注主業(yè)，反對(duì)機(jī)會(huì)主義、 “透明、平等、規(guī)范”。,6-1 共同愿景的力量（續(xù)）,組織是一個(gè)“道義集團(tuán)”而不是“利益集團(tuán)” 組織與成員的關(guān)系是“事業(yè)共同體關(guān)系”、“命運(yùn)共同體關(guān)系”而不是僅僅是“利益交換關(guān)系”。 是“志愿兵”而不是“雇傭軍”或“義務(wù)兵”。,7、共同愿景創(chuàng)建：誰的責(zé)任,王石的四件事情 柳傳志的三件事 任正非的“洗腦運(yùn)動(dòng)”和華為的“危機(jī)文化” 領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)無旁貸,8、如何發(fā)育“共同愿景”,識(shí)別與提煉 傳播與分享 實(shí)踐,9、第一步：識(shí)別與提煉,而不是設(shè)計(jì) 福特：讓造汽車的人買得起汽車 救世軍：Heart to god, hand to man 長(zhǎng)沙精神：心憂天下、敢為人先,10、第二步：傳播（分享愿景）,愿景的培訓(xùn)：中共組織學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀 聯(lián)想的“入模子”培訓(xùn) 救世軍軍官的2年自費(fèi)全職培訓(xùn) 麗嘉酒店每天必訓(xùn)的“二十條軍規(guī)” 價(jià)值觀培訓(xùn)四要素 理念 行為準(zhǔn)則 經(jīng)典故事 正反典型行為的展示與判斷 分享而不是宣貫；雙向而不是單向,11、第三步：實(shí)踐,經(jīng)營管理過程的業(yè)務(wù)決策體現(xiàn)：1987默克的故事河盲癥1.26億人ivermectin-美迪善計(jì)劃 管理者行為示范：萬科的透明文化，王石堅(jiān)決不行賄，上海、天津腐敗案的處理。 管理機(jī)制（人力資源管理）,“一個(gè)有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者并非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時(shí)，心中不離自己的愿景?！钡谖屙?xiàng)修煉,（三大法寶：業(yè)務(wù)決策、行為示范、管理機(jī)制）,三、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度二： 確立并溝通企業(yè)戰(zhàn)略,（一）運(yùn)用“系統(tǒng)思考”形成戰(zhàn)略,1、系統(tǒng)思考的精義,系統(tǒng)思考就是把事情背后的結(jié)構(gòu)還原出來。 人們習(xí)慣的線段思維方式常常難以察覺背后的結(jié)構(gòu)，因而為之所困。 觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系。 觀察一連串的變化過程，而非片段式、一幕一幕的個(gè)別事件。,2、案例：是誰踩下了工業(yè)革命的油門？,城市人口,經(jīng)濟(jì)繁榮,城市移民,剩余財(cái)富,食物需求,過度擁擠,饑荒,疾病,農(nóng)業(yè)能力,茶,出生率,出生人數(shù),死亡率,死亡人數(shù),紅色線條表示加強(qiáng)關(guān)系 藍(lán)色線條表示減弱關(guān)系,增強(qiáng)環(huán)路,調(diào)節(jié)環(huán)路,3、案例：山東叢林集團(tuán)的系統(tǒng)思考,對(duì)叢林鋁業(yè)的戰(zhàn)略思考,4、案例：紅塔集團(tuán)的戰(zhàn)略杠桿點(diǎn),80年代的杠桿點(diǎn) 90年代的杠桿點(diǎn) 90年代末杠桿點(diǎn)的喪失 2003年提出“恢復(fù)性增長(zhǎng)” 戰(zhàn)略的杠桿點(diǎn)在哪里？（渠道聯(lián)盟、跨省聯(lián)合重組） 營銷的杠桿點(diǎn)在哪里？（改變紅塔山老印象） 研發(fā)的杠桿點(diǎn)在哪里？（好抽焦油低） 人力資源的杠桿點(diǎn)在哪里？（市場(chǎng)是第一車間）,（二）運(yùn)用“戰(zhàn)略溝通”達(dá)成共識(shí),1、為什么執(zhí)行不力？,不知道做什么 不知道為什么要做 不知道怎么做 不愿意做 缺少資源與條件,2、施樂的一則廣告：未來辦公室,比爾走進(jìn)了自己的辦公室，他是一位中年管理者。坐下之后，他打開電腦，對(duì)桌上的施樂電腦說：“早上好，弗雷德?！备ダ椎率撬氖冯娔X的名字。弗雷德也向他問候道：“早上好，比爾?！?比爾問：“今天早晨有什么新的郵件？”電腦屏幕上顯示出他昨天下班后發(fā)送的電子郵件的目錄。比爾開始利用鼠標(biāo)瀏覽著郵件?！斑@封郵件挺有意思，”比爾說：“我需要打印兩份。”比爾按下幾個(gè)按鍵，很快，秘書從打印室送來了打印好的文件。比爾謝了秘書，轉(zhuǎn)回自己的電腦：“弗雷德，我覺得每個(gè)人都應(yīng)該讀讀這份文件?！彼阪I盤上按了幾下，電子郵件便被立即發(fā)送到全國各地的分公司。,3、施樂的戰(zhàn)略構(gòu)想,威爾遜：“我們現(xiàn)在只是在傳遞圖文信息，人們要把東西寫下來，然后復(fù)印，再由一個(gè)人傳給另一個(gè)人，才能使信息得以分享。但是在將來，所有的信息都將不再是圖文形式。在即將到來的電腦時(shí)代，將用數(shù)字來處理信息。20年后，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數(shù)字來處理信息。” 繼任者麥克卡隆用“信息建筑”表明他所設(shè)想的施樂的發(fā)展方向。他希望公司能夠制造出一系列與辦公電腦化相關(guān)的產(chǎn)品以加速信息的流通。,4、PARK的誕生,1970年，專門成立研究機(jī)構(gòu)PARK，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立。 PARK帶來的驕傲與遺憾： PARK發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻是IBM第一個(gè)將 PC推向市場(chǎng)的； PARK首先發(fā)明了圖形用戶界面（GUI，graphical user interface），卻被微軟和蘋果最終運(yùn)用于各自的操作系統(tǒng)； PARK發(fā)明了WYSIWYG（What You See Is What You Get，所見即所得）文字處理程序，現(xiàn)在普及的卻是微軟的Microsoft Word； PARK發(fā)明了因特網(wǎng)，施樂卻難以在網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴中有所作為。,5、悲情施樂,2000年，虧損3.84億美元； 股價(jià)從64美元高位跌至不到4美元；18個(gè)月內(nèi)，股東財(cái)富損失了380億美元； 22000名員工失去工作； 會(huì)計(jì)欺詐被SEC罰款1000萬美元； 申請(qǐng)聯(lián)邦破產(chǎn)保護(hù)的恐慌彌漫。,6、不能成為共識(shí)的“戰(zhàn)略”只是空想,缺乏戰(zhàn)略溝通：沒有讓普通員工能夠理解公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃。大多數(shù)施樂員工所能得到的不過僅僅是“信息建筑”這個(gè)晦澀難懂的術(shù)語。在他們心目中，施樂僅僅是一家復(fù)印機(jī)公司而已。 是什么制約了戰(zhàn)略溝通？ 大規(guī)模并購引起的政治斗爭(zhēng)。 復(fù)印機(jī)派VS西海岸派,7、戰(zhàn)略溝通,我們建議采用一種叫做“戰(zhàn)略溝通”的手段，研究并溝通企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，從而形成組織內(nèi)部各個(gè)層面對(duì)于“共同目標(biāo)”的理解和認(rèn)識(shí)。 為了目標(biāo)的清晰和簡(jiǎn)練，也為了使各級(jí)經(jīng)理人關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵成果，我們把戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，以指標(biāo)和指標(biāo)值的形式表達(dá)，這就是公司級(jí)的KPI。 我們之后還會(huì)要談到：戰(zhàn)略溝通是企業(yè)計(jì)劃預(yù)算體系中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，計(jì)劃預(yù)算體系是戰(zhàn)略落地的一種工作流程和輔助工具。,8、正虹科技某年度公司級(jí)KPI,銷量總額：80萬噸，增長(zhǎng)40 主打品類銷量增長(zhǎng)總額：100 利潤(rùn)總額：3000萬元（保持不變） 豬全價(jià)料成本費(fèi)用降低率：降低10 產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量退貨3 聚焦區(qū)域市場(chǎng)相對(duì)市場(chǎng)占有率：30 擬培植市場(chǎng)戰(zhàn)略任務(wù)完成程度：開發(fā)有效客戶數(shù)120個(gè)；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個(gè)；完成推廣會(huì)240場(chǎng)；主推品種銷量完成率100。,9、正虹的經(jīng)營現(xiàn)狀,既往的成功：好的產(chǎn)品；渠道的激勵(lì)。 增長(zhǎng)的極限：連續(xù)5年增速遞減，對(duì)手趕上并超越。,10、經(jīng)營環(huán)境的3個(gè)變化,養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的變化 行業(yè)整體持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)：10 規(guī)模化、集中化趨勢(shì)：養(yǎng)殖方式改變，養(yǎng)殖水平提高，成本收益意識(shí)提高，對(duì)飼料產(chǎn)品需求的變化，更加關(guān)注飼料的性價(jià)比。 爭(zhēng)奪要害的變化 用戶環(huán)節(jié)的爭(zhēng)奪日益激烈：即“滿足用戶需求”的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單純的“渠道競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”已經(jīng)過去。 渠道爭(zhēng)奪重點(diǎn)下沉：二級(jí)端點(diǎn)實(shí)力提升，逐漸擺脫對(duì)一批商的依賴，廠家爭(zhēng)奪渠道的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到直接服務(wù)豬場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)二級(jí)端點(diǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)方式的變化 區(qū)域擴(kuò)張策略：集中與復(fù)制。跑馬圈地，建廠擴(kuò)張，近距離開發(fā)，聚焦區(qū)域 產(chǎn)品集中策略：乳豬料、全價(jià)料（直接面對(duì)規(guī)模養(yǎng)殖場(chǎng)）,11、正虹的問題與問題的根源,問題在于原有經(jīng)營模式的滯后：品類分散，忽視全價(jià)料的戰(zhàn)略價(jià)值，區(qū)域分散，品牌和品種分散，近距離銷售薄弱，網(wǎng)絡(luò)掌控力不強(qiáng)。 根源在于經(jīng)營思路的誤區(qū)：利潤(rùn)與銷量凌駕于戰(zhàn)略之上。不是沒有戰(zhàn)略思路，而是讓位于現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)壓力。 拖得越久，陷得越深。,12、跳出泥潭的戰(zhàn)略選擇,“提高戰(zhàn)略集中度，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)、以及全價(jià)料的贏利性增長(zhǎng)” ，具體為： 提高品類集中度：大力發(fā)展豬料和魚料 ，重點(diǎn)發(fā)展乳豬料、全價(jià)料和預(yù)混料 。 提高區(qū)域集中度：聚焦五大重點(diǎn)發(fā)展省區(qū)湖南、湖北、河南、安徽和江蘇，實(shí)施“近距離密集滲透開發(fā)”戰(zhàn)略 。關(guān)注三個(gè)培植市場(chǎng)福建、廣東和山東，實(shí)施前提推廣滲透戰(zhàn)略。 強(qiáng)化成本和質(zhì)量管理：全價(jià)料戰(zhàn)略成功的前提。,13、系統(tǒng)思考：正虹科技的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,發(fā)展?jié)饪s料,利潤(rùn)增長(zhǎng)乏力,全價(jià)料生產(chǎn)經(jīng)營能力 近距離開發(fā),濃縮料生產(chǎn)經(jīng)營能力,時(shí)滯,舍本逐末,再看一遍KPI,銷量總額：80萬噸，增長(zhǎng)40 主打品類銷量增長(zhǎng)總額：100 利潤(rùn)總額：3000萬元（保持不變） 豬全價(jià)料成本費(fèi)用降低率：降低10 產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量退貨3 聚焦區(qū)域市場(chǎng)相對(duì)市場(chǎng)占有率：30 擬培植市場(chǎng)戰(zhàn)略任務(wù)完成程度：新增有效客戶數(shù)120個(gè)；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個(gè)；完成推廣會(huì)240場(chǎng)；主推品種銷量完成率100。,14、戰(zhàn)略溝通的本質(zhì),戰(zhàn)略管理不是“串行”的過程，例如從戰(zhàn)略形成到戰(zhàn)略溝通，然后戰(zhàn)略執(zhí)行，最后是戰(zhàn)略評(píng)估和修正。 戰(zhàn)略溝通要從一開始就并行作業(yè)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)參與戰(zhàn)略制定的過程。 參與與否，對(duì)認(rèn)同和執(zhí)行影響非常大。,正虹案例,四、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度三： 建立分工協(xié)作體系,1、紅塔的組織結(jié)構(gòu),決策層,物資采購中心,營銷中心,技術(shù)中心,制造中心,管理中心,2、技術(shù)中心的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,策劃室,工藝室,輔料室,副總經(jīng)理,香精香料室,產(chǎn)品概念,葉組配方,香糖料配方,三紙一棒,工藝標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品室,3、產(chǎn)品室的組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品室主任,烤煙型配方員,混合型配方員,技術(shù)員,檔案管理員,副主任,葉組配方員,1、追蹤國內(nèi)外煙草和卷煙發(fā)展動(dòng)態(tài)； 2、分析市場(chǎng)營銷信息，參與組織并策劃新產(chǎn)品的研發(fā)，以及產(chǎn)品維護(hù)和調(diào)整改造工作； 3、煙葉配方的研究，做好新產(chǎn)品、新口味的技術(shù)儲(chǔ)備和研究工作； 4、對(duì)煙用輔料與產(chǎn)品的配伍性進(jìn)行研究，對(duì)煙用輔料提出符合產(chǎn)品特性的建議； 5、開展產(chǎn)品的降焦減害工作。,4、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì),組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工體系 分工的起源：一個(gè)作坊的故事橫向分工（采研產(chǎn)銷）縱向分工（決策、監(jiān)督） 分工的好處：亞當(dāng)斯密對(duì)效率的解釋 分工之后的標(biāo)準(zhǔn)化：泰勒對(duì)效率的貢獻(xiàn) 工作標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn),5、分工效率遇到的瓶頸,分工效率遇到的麻煩：各環(huán)節(jié)單獨(dú)的高效率不等于整體的高效率 串行工作的節(jié)奏與節(jié)拍的協(xié)調(diào)； 并行工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)； 耦合工作進(jìn)度與內(nèi)容的協(xié)調(diào)。,三種不同的工作銜接形式,需求和創(chuàng)意,產(chǎn)品概念/選擇,設(shè)計(jì)膠卷,設(shè)計(jì)膠卷,制造膠卷,開發(fā)測(cè)試項(xiàng)目,測(cè)試膠卷,測(cè)試膠卷,設(shè)計(jì)生產(chǎn)膠卷,設(shè)計(jì)裝配工具,選擇裝配工具,設(shè)計(jì)模具,串行,并行,耦合,6、協(xié)調(diào)：制度化與非制度化,一開始，協(xié)調(diào)者是老板個(gè)人； 規(guī)模擴(kuò)大復(fù)雜性提高把例行性協(xié)調(diào)制度化、職能化管理職能部門的出現(xiàn)（管理職能化）老板只負(fù)責(zé)非例行性協(xié)調(diào)。 這時(shí)，企業(yè)開始走向規(guī)范化、制度化管理。 工作標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、職權(quán)體系、業(yè)務(wù)流程、管理流程、質(zhì)量控制體系。 傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的典型企業(yè)組織科層制組織。,7、科層制的特性及其對(duì)應(yīng)的經(jīng)營環(huán)境,科層制的特性： 高度分工 責(zé)任邊界清晰 高度標(biāo)準(zhǔn)化 高度集權(quán) 對(duì)應(yīng)的經(jīng)營環(huán)境 需求穩(wěn)定 競(jìng)爭(zhēng)穩(wěn)定 產(chǎn)品生命周期長(zhǎng) 產(chǎn)品品種少、批量大 高層工作的特點(diǎn) 重大決策工作量比例?。ǚ€(wěn)定） 日常決策工作量比例大（集權(quán)） 非例行性協(xié)調(diào)工作量少（專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化）,8、當(dāng)代的經(jīng)營環(huán)境,不穩(wěn)定、不連續(xù) 需求特點(diǎn)：需求個(gè)性化、多樣化、需求快速變化 競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)：不可預(yù)測(cè) 產(chǎn)品特點(diǎn)：多品種、小批量、短生命周期 對(duì)企業(yè)的要求：快速、準(zhǔn)確、低耗對(duì)變化作出反應(yīng)。,9、豐裕時(shí)代的經(jīng)營法則,短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場(chǎng)需求特征：穩(wěn)定、增長(zhǎng)快 短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)營法則：規(guī)模經(jīng)濟(jì)-大量生產(chǎn)方式-備貨式生產(chǎn) 豐裕時(shí)代的市場(chǎng)需求特征：變化快、增長(zhǎng)慢 豐裕時(shí)代的經(jīng)營法則：滿足需求準(zhǔn)確、快速精益經(jīng)營與精益生產(chǎn)方式,10、豐田生產(chǎn)方式TPS,需求驟減-庫存驟增-資金斷裂-1950年險(xiǎn)遭破產(chǎn) 日本銀行的干預(yù) 工商分離-成立豐田銷售公司 資金供應(yīng)的特殊要求-對(duì)庫存的特殊要求 按需生產(chǎn)（拉式生產(chǎn)）方式的建立 多品種、小批量：滿足市場(chǎng)需求特征、規(guī)避需求變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、極大地降低成本,11、精益方式的條件,營銷策略的精確性和有效性：在終端形成對(duì)產(chǎn)品需求的拉力 信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、共享性 小批量、多批次的制造方式,12、實(shí)現(xiàn)精益方式的關(guān)鍵,精益方式的本質(zhì)：“打得準(zhǔn)、變得快” 必須發(fā)育系統(tǒng)的力量，即內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)、尤其是研產(chǎn)銷的有效協(xié)同。這是精益方式與大量生產(chǎn)方式模式比較面臨的最大挑戰(zhàn)。,13、協(xié)同的主要環(huán)節(jié),營銷與研發(fā)的協(xié)同：產(chǎn)品（品牌）規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)、售后服務(wù) 生產(chǎn)與研發(fā)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)方式的轉(zhuǎn)型 生產(chǎn)與營銷的協(xié)同：生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)貨、售后服務(wù) 原料與研發(fā)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)、調(diào)整,14、老板的壓力,各部門分兵把口，鐵路警察各管一段，只對(duì)這一段績(jī)效負(fù)責(zé)，只有老板對(duì)最終成果承擔(dān)責(zé)任； 科層體制下：決策權(quán)集中在高層、信息傳遞鏈條長(zhǎng)離決策最近的人離市場(chǎng)最遠(yuǎn)、離市場(chǎng)最近的人離責(zé)任最遠(yuǎn)。 隨著產(chǎn)品線延伸，壓力呈幾何級(jí)增長(zhǎng)； 怎么辦？,15、扁平化,總裁,分管副總裁,技術(shù)中心總經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)部部長(zhǎng),產(chǎn)品室主任,產(chǎn)品室副主任,配方員,總裁,協(xié)管副總裁,技術(shù)中心總經(jīng)理,中心副總經(jīng)理,產(chǎn)品室主任,產(chǎn)品室副主任,配方員,技術(shù)通路,16、紅塔改革前的營銷組織,銷售部部長(zhǎng),主管營銷副總裁,銷售總監(jiān),市務(wù)總監(jiān),督導(dǎo)總監(jiān),儲(chǔ)運(yùn)科,市務(wù)片區(qū),產(chǎn)品策劃科,綜合管理科,銷售片區(qū),銷售科,市務(wù)銷區(qū),銷區(qū),督導(dǎo)辦,信息科,17、改革后的營銷組織,集團(tuán)主管營銷副總 兼營銷中心總經(jīng)理,協(xié)管副總3,儲(chǔ)運(yùn)科,品牌組,片區(qū)經(jīng)理,計(jì)劃科,銷區(qū)經(jīng)理,信息科,媒介科,市場(chǎng)研究科,營銷執(zhí)行功能,營銷檢查支持功能,營銷策劃功能,行政科,干部科,18、落實(shí)流程最終成果的責(zé)任主體,寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理 角色定位：產(chǎn)品經(jīng)理就是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，各個(gè)部門應(yīng)圍繞產(chǎn)品經(jīng)理來開展工作。 責(zé)任范圍產(chǎn)品經(jīng)理既然要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，所以他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來說產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會(huì)涉及到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理等。 工作特點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場(chǎng)部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持與配合，但是產(chǎn)品經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權(quán)利。 素質(zhì)特征：所以，產(chǎn)品經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。,19、在寶潔，市場(chǎng)部品牌經(jīng)理協(xié)調(diào)整個(gè)流程,市場(chǎng)調(diào)查,市場(chǎng)調(diào)研部,研發(fā),測(cè)試,包裝設(shè)計(jì) 媒體廣告,試生產(chǎn),批量生產(chǎn),銷售,市場(chǎng)部,其他部門,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題 發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求 形成市場(chǎng)調(diào)壓課題，交市場(chǎng)調(diào)研部調(diào)研,形成研發(fā)課題 研發(fā)意向書交研發(fā)部,簡(jiǎn)單包裝 內(nèi)部試用 外部使用,設(shè)計(jì)包裝 設(shè)計(jì)外形 設(shè)計(jì)廣告 設(shè)計(jì)推廣計(jì)劃,消費(fèi)者調(diào)查,設(shè)計(jì)產(chǎn)品投放節(jié)奏 確定產(chǎn)品投放渠道,市場(chǎng)銷售情況跟蹤 數(shù)據(jù)分析 調(diào)整,研發(fā)部,生產(chǎn)部門,銷售部,20、產(chǎn)品經(jīng)理制遇到的困難,沒有直線指揮權(quán) 產(chǎn)品線與職能線的沖突 白沙產(chǎn)品經(jīng)理的夭折,研發(fā),采購,生產(chǎn),市場(chǎng),銷售,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,21、康佳的妥協(xié),康佳采取的是“部門分階段負(fù)責(zé)”的產(chǎn)品管理模式 市場(chǎng)部產(chǎn)品組負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、定義和產(chǎn)品概念開發(fā)； 產(chǎn)品線管理辦公室通過PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）管理從立項(xiàng)到量產(chǎn)的過程； 產(chǎn)品制造（包括采購）的進(jìn)度實(shí)際上由高層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)； 從產(chǎn)品上市開始由業(yè)務(wù)運(yùn)作部和市場(chǎng)推廣部分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售管理和市場(chǎng)推廣管理； 為防止各階段脫節(jié)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)產(chǎn)品生命周期全過程管理進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)整。,22、華為的強(qiáng)矩陣,23、騰訊的變形：不拆墻，而是在墻上打洞,研發(fā),策劃,運(yùn)營,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,研發(fā)小組A,研發(fā)小組B,研發(fā)小組C,策劃小組A,策劃小組B,策劃小組C,運(yùn)營小組A,運(yùn)營小組B,運(yùn)營小組C,24、豐田的解決之道,重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理,客戶第一，總工程師代表客戶 總工程師資歷深、受人尊敬 總工程師擁有老板支持 總經(jīng)理明白服務(wù)客戶以及跨職能合作的重要性 初級(jí)員工尊重高級(jí)員工,25、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理的活動(dòng)貫穿公司的各個(gè)部門, 而不僅僅是哪個(gè)部門的事情,市場(chǎng),技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn),銷售,產(chǎn)品經(jīng)理,用戶,需求,市場(chǎng)銷售,市場(chǎng)推廣,策劃,業(yè)務(wù)開發(fā),項(xiàng)目組,產(chǎn)品開發(fā),新技術(shù),需求,技術(shù)交流,市場(chǎng)推動(dòng) Enable PUSH,需求拉動(dòng) PULL,26、產(chǎn)品管理跨部門團(tuán)隊(duì)組織改進(jìn)的三種矩陣管理,矩陣管理的優(yōu)勢(shì)是資源共享，資源共享的目的是降低成本，但矩陣管理的誤區(qū)是會(huì)陷入多頭管理，如果導(dǎo)致的管理成本增加大于共享帶來的成本下降，建議采用職能制與矩陣制相結(jié)合的改進(jìn)矩陣管理，即動(dòng)態(tài)的矩陣管理，靜態(tài)的職能管理，任何時(shí)候只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，任務(wù)完成后有新任務(wù)時(shí)對(duì)上級(jí)頭負(fù)責(zé)。 三種方式： 強(qiáng)矩陣 弱矩陣 混合矩陣,27、強(qiáng)矩陣,職能部門1,職能部門2,職能部門N,項(xiàng)目1,項(xiàng)目N,由于項(xiàng)目1領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)或必須在一起統(tǒng)一管理，所有參與項(xiàng)目1成員全部行政劃歸項(xiàng)目1領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后歸還。,28、弱矩陣,職能部門1,職能部門2,職能部門N,項(xiàng)目N,項(xiàng)目1領(lǐng)導(dǎo)能力較弱或人員分散，則所有成員由原職能部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目1領(lǐng)導(dǎo)與職能部門簽訂合同。,項(xiàng)目1,合同,合同,合同,29、混合矩陣,職能部門1,職能部門2,職能部門N,項(xiàng)目1,項(xiàng)目N,項(xiàng)目1能控制部分劃歸項(xiàng)目1或強(qiáng)矩陣處理，非控制部分按弱矩陣處理，用合同明確。,合同,30、紅塔研發(fā)中心的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制變革,項(xiàng)目性任務(wù)：采用弱矩陣項(xiàng)目制。 非項(xiàng)目性任務(wù)：識(shí)別協(xié)同的關(guān)鍵點(diǎn)，確認(rèn)流程責(zé)任主體 產(chǎn)品維護(hù)流程：產(chǎn)品室為流程責(zé)任主體 工藝維護(hù)流程：工藝室為流程責(zé)任主體 原料采購流程：原料室為流程責(zé)任主體 完善橫向溝通平臺(tái)：PLM和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（溝通管理與知識(shí)管理） 制度支撐與文化建設(shè),31、“流程責(zé)任主體”的職責(zé),作為該流程的主導(dǎo)者和組織者，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)流程中活動(dòng)的有效實(shí)施，對(duì)流程最終成果的進(jìn)度、質(zhì)量負(fù)責(zé)。 組織協(xié)調(diào)活動(dòng)包括但不限於： 發(fā)起流程； 把策劃環(huán)節(jié)相關(guān)信息與其他環(huán)節(jié)溝通和共享，了解其他科室掌握的信息并與流程相關(guān)節(jié)點(diǎn)的部門科室共享； 協(xié)調(diào)安排需要其他環(huán)節(jié)提前介入事宜； 召集跨部門、科室會(huì)議，共同研討解決方案； 提醒和督促流程相關(guān)節(jié)點(diǎn)人員的工作，保證流程不被延誤和停滯； 及時(shí)掌握流程其他節(jié)點(diǎn)工作進(jìn)度與質(zhì)量信息，必要時(shí)提出改進(jìn)建議； 遇到部門、科室之間無法統(tǒng)一意見的問題時(shí)，及時(shí)向上一級(jí)決策者報(bào)告。,32、事業(yè)部制：橫向協(xié)調(diào)職能在內(nèi)部得到強(qiáng)化,與“直線職能制”不同，“事業(yè)部制”是按照“產(chǎn)出過程”來組合部門，通常按照產(chǎn)品線來劃分事業(yè)部，又稱“產(chǎn)品事業(yè)部”。 事業(yè)部是獨(dú)立的經(jīng)營單元，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。,總裁,研發(fā)部,制造部,財(cái)務(wù)部,營銷部,總裁,電子出版 事業(yè)部,辦公自動(dòng) 化事業(yè)部,虛擬現(xiàn)實(shí) 事業(yè)部,研發(fā),制造,財(cái)務(wù),營銷,研發(fā),制造,財(cái)務(wù),營銷,研發(fā),制造,財(cái)務(wù),營銷,職能型 結(jié)構(gòu),事業(yè)部 結(jié)構(gòu),33、職能型結(jié)構(gòu)VS事業(yè)部結(jié)構(gòu),34、如何解決事業(yè)部結(jié)構(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題,海爾的“制造平臺(tái)”、“銷售平臺(tái)”和“各本部”,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部n,37個(gè)區(qū)域銷售工貿(mào)公司,各制造工廠,物流本部,資金流及管理本部,35、海爾的事業(yè)部,開發(fā) 型號(hào)經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 1 型號(hào)經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 2 型號(hào)經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 3 n,營銷 產(chǎn)品經(jīng)理1 產(chǎn)品經(jīng)理2 產(chǎn)品經(jīng)理 3 n,銷售平臺(tái) 客戶經(jīng)理 1 客戶經(jīng)理 2 客戶經(jīng)理 3 客戶經(jīng)理 n,制造平臺(tái),事業(yè)部,36、事業(yè)部改造過程中可能遇到的兩個(gè)難題,人才的制約：利郎事業(yè)部改造的人才瓶頸 新產(chǎn)品的成長(zhǎng)：華為電話機(jī)的案例；美的銷售平臺(tái)整合策略。,37、事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵：集權(quán)還是分權(quán),通用汽車的經(jīng)典案例,內(nèi)部分工協(xié)作體系除了橫向協(xié)調(diào)之外，還需要縱向協(xié)調(diào)。 縱向協(xié)調(diào)包括： 層級(jí)安排 縱向信息系統(tǒng) 規(guī)劃與計(jì)劃體系 接下來，我們主要探討最重要的“規(guī)劃與計(jì)劃體系”，因?yàn)檫@正是“管理戰(zhàn)略落地的過程”，也就是“企業(yè)整體的績(jī)效管理”。,五、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度四： 績(jī)效管理 管理戰(zhàn)略落地的過程,（一）計(jì)劃預(yù)算,再看一遍KPI,銷量總額：80萬噸，增長(zhǎng)40 主打品類銷量增長(zhǎng)總額：100 利潤(rùn)總額：3000萬元（保持不變） 豬全價(jià)料成本費(fèi)用降低率：降低10 產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量退貨3 聚焦區(qū)域市場(chǎng)相對(duì)市場(chǎng)占有率：30 擬培植市場(chǎng)戰(zhàn)略任務(wù)完成程度：新增有效客戶數(shù)120個(gè)；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個(gè)；完成推廣會(huì)240場(chǎng)；主推品種銷量完成率100。,1、明確“公司級(jí)KPI”的責(zé)任主體,必須明確公司委托經(jīng)營的第一責(zé)任人為總經(jīng)理（總裁）； 必須明確公司的相關(guān)責(zé)任者為高管團(tuán)隊(duì)（要職要員）； 董事會(huì)委托總裁、高管團(tuán)隊(duì)（股份公司總經(jīng)理為第一責(zé)任人的高層經(jīng)營管理班子）以及高層職能部門，全權(quán)負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)董事會(huì)的各項(xiàng)決策事項(xiàng)，全權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)施，以及日常經(jīng)營管理活動(dòng)的展開。 總裁對(duì)公司戰(zhàn)略資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、品牌資源與客戶資源）的總體經(jīng)營管理承擔(dān)完全的責(zé)任；對(duì)整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績(jī)的提升，及其下屬成員企業(yè)與下屬部門運(yùn)行的有效性承擔(dān)完全的責(zé)任。 公司經(jīng)營管理上的成敗得失，首先要追究或獎(jiǎng)勵(lì)第一責(zé)任人； 進(jìn)而要追究或獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)責(zé)任者。,利潤(rùn)責(zé)任。作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)利潤(rùn)額、資金利潤(rùn)率（凈資產(chǎn)報(bào)酬率）與現(xiàn)金流量的責(zé)任。 資產(chǎn)責(zé)任。作為獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收賬款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任。 市場(chǎng)責(zé)任。依靠經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，以此建立長(zhǎng)期獲利的基礎(chǔ)。 員工責(zé)任。對(duì)員工的成長(zhǎng)與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個(gè)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，激勵(lì)與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個(gè)員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績(jī)，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊(duì)伍始終處于管理狀態(tài)之中。,2、總裁的責(zé)任邊界,3、總裁對(duì)“公司級(jí)KPI”應(yīng)有的承諾,公司的第一責(zé)任人總經(jīng)理或總裁，應(yīng)該按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求與意圖，對(duì)“公司級(jí)KPI”作出承諾； 應(yīng)該最大限度地有效應(yīng)用各種經(jīng)營資源，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、客戶資源、品牌資源、社會(huì)資源與信息資源，去創(chuàng)造財(cái)富； 應(yīng)該以更加寬闊的視野，審視環(huán)境中的銷售機(jī)會(huì)，創(chuàng)造性地提高銷售業(yè)績(jī)； 總經(jīng)理或總裁應(yīng)該成為“資產(chǎn)或資源經(jīng)營責(zé)任者”，成為捕捉機(jī)會(huì)、創(chuàng)造財(cái)富的能手。,4、總裁的權(quán)力,總裁（經(jīng)營實(shí)體）必須接受董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)與管控，以及專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督與檢查；在計(jì)劃預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。 董事會(huì)以及專業(yè)委員會(huì)不得干預(yù)總裁（經(jīng)營實(shí)體）的日常經(jīng)營管理活動(dòng)；不應(yīng)該總裁（經(jīng)營實(shí)體）的“履職過程”合乎董事會(huì)及專業(yè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的心愿。 董事會(huì)及專業(yè)委員會(huì)在長(zhǎng)期經(jīng)營計(jì)劃以及年度計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)與約束總裁（經(jīng)營實(shí)體）及其責(zé)任者的日常經(jīng)營管理活動(dòng)。 總裁（經(jīng)營實(shí)體）有權(quán)按照自己的意志或意愿，按照自己認(rèn)為合適的方式履行職責(zé)。,5、明確總裁的職務(wù)內(nèi)涵,基本職能（經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、基本設(shè)施與資源配置） 目標(biāo)與責(zé)任控制方法 經(jīng)費(fèi)權(quán)限 人事權(quán)限 報(bào)酬權(quán)限 價(jià)格與契約權(quán)限 經(jīng)營與策略權(quán)限,股份公司總裁（陳功）,2004年12月20日,6、填寫總裁的考核評(píng)價(jià)表（舉例說明）,7、職權(quán)的受控,“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”則無人可用。 西方的制度管理思想與東方的君臣倫理。 職權(quán)受控是對(duì)干部的愛護(hù)。 四大法寶 預(yù)算體系 財(cái)務(wù)委派 中期述職 審計(jì),8、中期述職,目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況） 主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況） 績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 能力提升要點(diǎn)及方法 要求得到的支持與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定,9、對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì),年薪制 股票期權(quán) 股份獎(jiǎng)勵(lì) 延期支付,10、央企的年薪制,基薪績(jī)效年薪 基薪?jīng)Q定因素：由企業(yè)資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤(rùn)總額、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)比重6個(gè)方面決定。 績(jī)效年薪：根據(jù)績(jī)效完成情況，劃分為ABCDE5個(gè)等級(jí)，E為最低等，績(jī)效年薪為0，其余等級(jí)績(jī)效年薪從“大于0”開始，最高為n倍基薪，呈線性變化（非跳檔制）。 延期支付：績(jī)效年薪的40到任期的下一年支付。 任期考核：C以上的獲得全部積累的延期績(jī)效年薪；A、B的還另外獲得中長(zhǎng)期激勵(lì)如特殊退休金等；D、E的，扣減延期績(jī)效年薪。 扣減延期績(jī)效年薪任期內(nèi)積累的延期績(jī)效年薪（C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)實(shí)得分?jǐn)?shù)）/ C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù),10-1 考核結(jié)果,10-2 績(jī)效年薪的線性特征,10-3 萬科“限制型股票激勵(lì)計(jì)劃”,1、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超過15% 2、凈資產(chǎn)收益率超過12% 3、等待期每日收盤價(jià)的向后復(fù)權(quán)年均價(jià) 條件,11、從總裁需要考慮的問題出發(fā),他很清楚，手里的KPI表格里的東西意味著什么：他需要統(tǒng)籌考慮兩個(gè)方面：一是今年的業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮瓿桑欢菓?zhàn)略性的任務(wù)如何完成。 盡管他已經(jīng)清楚了董事會(huì)交代的戰(zhàn)略目標(biāo)和他可能會(huì)獲得的資源量（支持），但是還需要就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考慮具體的對(duì)策，在此基礎(chǔ)上，形成任務(wù)，設(shè)計(jì)合理的任務(wù)組織方式，找到責(zé)任主體，配置資源，以及如何發(fā)揮責(zé)任主體的創(chuàng)造性和積極性。 考慮、討論和安排完這些事情，他還要向董事會(huì)提交這些思考和討論的結(jié)論的書面成果計(jì)劃預(yù)算報(bào)告。,12、以下是計(jì)劃預(yù)算需要考慮的問題,今年銷量如何分解到各銷區(qū)（分公司），并且還要把戰(zhàn)略意圖貫徹到銷量分解當(dāng)中？ 利潤(rùn)指標(biāo)如何完成？從哪些銷區(qū)來？從哪些品類來？ 資源如何配置到各銷區(qū)和各產(chǎn)品品類？ 為了完成今年的任務(wù)，產(chǎn)品需要做何調(diào)整？?jī)r(jià)格需要做何調(diào)整。 KPI中的戰(zhàn)略性任務(wù)如何完成？,資金預(yù)算,投資預(yù)算,費(fèi)用預(yù)算,收入預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,13、建立計(jì)劃與預(yù)算體系,14、計(jì)劃預(yù)算管理的作用,細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，使得組織作為一個(gè)整體共同合作來應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 促使管理層認(rèn)真思考完成目標(biāo)的方法，以及資源的戰(zhàn)略性配置，將資源的使用與目標(biāo)任務(wù)聯(lián)系起來 預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要 形成動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程控制，使得組織的運(yùn)行效率有機(jī)會(huì)得到持續(xù)的改善 作為各層級(jí)之間的“管理合同”，預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù),15、專題案例：計(jì)劃預(yù)算的操作,以“正發(fā)科技2006年度計(jì)劃預(yù)算為例”。,案例,16、部門KPI舉例（紅拓研發(fā)）,17、部門KPI（紅拓營銷）,18、部門KPI（紅拓生產(chǎn)）,19、部門KPI的本質(zhì)與設(shè)置的關(guān)鍵,部門KPI的本質(zhì)就是企業(yè)目標(biāo)、整體績(jī)效和戰(zhàn)略任務(wù)對(duì)落實(shí)到部門的具體責(zé)任和任務(wù)要求。 部門KPI一定是基于戰(zhàn)略，并且不是簡(jiǎn)單地由企業(yè)總體KPI“切割式”的“分解”而來，更為重要的是要理解部門KPI的背后，實(shí)質(zhì)上是部門責(zé)任、任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖、關(guān)鍵舉措之間的內(nèi)在聯(lián)系。 要處于避免以下情況：即我們出于“考核”的目的，常常從“部門職責(zé)”出發(fā)，尋找部門KPI的來源，眼睛盯著本部門找“績(jī)效”和“標(biāo)準(zhǔn)”，是部門本位所致。 所以，計(jì)劃預(yù)算是一種方法，更重要的是溝通的思想和思考的邏輯。,（二）績(jī)效管理循環(huán),1、考核遇到的麻煩,老板對(duì)考核的期望 員工對(duì)考核的期望 推進(jìn)考核的三步曲：興師動(dòng)眾、怨聲載道、偃旗息鼓。,2、考核為什么這么難？,出發(fā)點(diǎn)和期望值的偏差 老板期望考核代替管理 員工期望考核實(shí)現(xiàn)公平（回顧“公平理論”） 中國文化“不患寡，患不均”，一旦拉開分配差距，意見來了。 只有考核，沒有管理。“期初填個(gè)表、期末打個(gè)分”。 管理者未能承擔(dān)起評(píng)價(jià)和考核的責(zé)任。 方案本身的缺陷。（大理廠銷售人員年終考核分配時(shí)遇到的難題。） 貪大求洋，缺乏變革的基本知識(shí)。,3、考核的本質(zhì),管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。PDCA中的C。 考核最重要的目的是獲得任務(wù)執(zhí)行的信息，即任務(wù)完成的如何（績(jī)效），與計(jì)劃目標(biāo)（P)的偏差在哪里，為“調(diào)整”（A）提供依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)。 考核第二個(gè)重要目的是幫助員工發(fā)展，幫助員工持續(xù)成長(zhǎng)。,4、考核與分配的關(guān)系,把績(jī)效完成情況與分配掛鉤，是為了促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)努力的手段之一。 爭(zhēng)論的核心在于考核的依據(jù)，包括：指標(biāo)、指標(biāo)值、權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以及考核者的“自由裁量權(quán)”。 考核的依據(jù)，本質(zhì)上是“管理當(dāng)局的意志”，即組織的要求，考核標(biāo)準(zhǔn)從來就是“主觀的”，是“組織的主觀”。 組織化之后的企業(yè)，總得有人代表市場(chǎng)對(duì)承擔(dān)分工責(zé)任的主體提出工作要求，這就是管理當(dāng)局的責(zé)任和權(quán)力。這些“工作要求”就是考核依據(jù)。 管理當(dāng)局依據(jù)考核進(jìn)行分配的合法性：分工內(nèi)化到組織內(nèi)部之后，“權(quán)威”代表“市場(chǎng)”的分配功能。,5、考核與員工的獻(xiàn)身精神,馬斯洛需求層次理論 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需求層次的新變化 有趣的工作 和諧的伙伴關(guān)系 成長(zhǎng)的機(jī)會(huì) 成就的機(jī)會(huì) 被尊重 貢獻(xiàn)和能力被認(rèn)同 安全感 歸屬感與價(jià)值觀認(rèn)同 合理的報(bào)酬,通過考核發(fā)好工資就能獲得員工的獻(xiàn)身精神？,對(duì)期望理論的誤解,6、為什么中國企業(yè)如此“重視”考核,不能給員工提供以上各方面的價(jià)值。 只剩下“錢”這個(gè)唯一的工具。 把組織與員工的“命運(yùn)共同體關(guān)系”變成了純粹的“交易關(guān)系”。 于是大家關(guān)注的焦點(diǎn)當(dāng)然集中在“交易價(jià)格”和“交易條件”上。,7、績(jī)效管理：是管理，而不是考核,問題：考核就是為了發(fā)工資嗎？,績(jī)效過程管理,部門人員 績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用,績(jī)效考核,績(jī)效管理循環(huán),戰(zhàn)略/目標(biāo),業(yè)績(jī)、行為改善計(jì)劃,能力提升計(jì)劃,獎(jiǎng)金分配、工資、職位晉升依據(jù)之一,戰(zhàn)略溝通計(jì)劃預(yù)算,8、考核要關(guān)注的“四項(xiàng)基本原則”,考核要面向戰(zhàn)略落地 考核要支持文化生根 考核要支持流程打通 考核要關(guān)注隊(duì)伍成長(zhǎng),9、績(jī)效管理的操作,績(jī)效計(jì)劃：指標(biāo)的導(dǎo)向作用；結(jié)果指標(biāo)的可控性變化趨勢(shì)；過程（行為）指標(biāo)的選擇；最重要的是雙方充分達(dá)成共識(shí)。 績(jī)效的過程管理：檢查、指導(dǎo)與糾偏，幫助解決難題，所謂過程的管理。 績(jī)效考核：數(shù)量指標(biāo)評(píng)定的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)來源；行為指標(biāo)考核的前提是管理記錄。 績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用：面談；以實(shí)事為依據(jù)；以改進(jìn)為目的（必須有改進(jìn)計(jì)劃，列入新的目標(biāo)設(shè)定）,10、對(duì)無量化指標(biāo)人員的考核,重點(diǎn)任務(wù)來源 流程與客戶的要求 企業(yè)文化來源,11、 非量化指標(biāo)來源之三企業(yè)文化來源,理解企業(yè)文化的要求 把要求具體化 運(yùn)用“圖尺法”( GRS )、 “行為錨定法”（BARS）、“行為觀察法”（BOS）進(jìn)行技術(shù)處理。,1、幾乎不：少于1/4；2、較少：少于1/2；3、有時(shí)：1/2與3/4之間；4、常常：3/4與95%之間；5、幾乎總是：95%以上。,企業(yè)文化行為指標(biāo)舉例某企業(yè)運(yùn)用BOS考核技術(shù)服務(wù)人員的企業(yè)價(jià)值觀實(shí)踐,12、績(jī)效過程管理,企業(yè)整體績(jī)效的過程管理 部門績(jī)效的過程管理 個(gè)人層面績(jī)效的過程管理,12-1 企業(yè)整體績(jī)效的過程管理,一般的管理方法 中期述職 總裁會(huì)議 督辦與崔辦 報(bào)告與批復(fù) 日常匯報(bào)與指導(dǎo) 問題：缺少對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)的過程管理 原因：往往是跨部門的。 措施 組建跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理與考核。 戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行月報(bào)（旬報(bào)、周報(bào)）、會(huì)議 計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、會(huì)議 利用信息技術(shù)提高過程管理的效率。,12-2 部門績(jī)效的過程管理,部門例會(huì)（月、周、日） 部門報(bào)告與反饋,12-3 個(gè)人層面的績(jī)效過程管理：績(jī)效輔導(dǎo),管理者的責(zé)任：績(jī)效檢查+行為評(píng)估+傳幫帶 傳：作為教練，傳授知識(shí)與技能，解決“不會(huì)做” 幫：作為解困者，幫助解決難題； 帶：作為示范者，做出行為示范。,12-4、績(jī)效考核結(jié)果反饋與面談,使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高了員工對(duì)績(jī)效管理制度的滿意度。 使員工清楚主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法。 績(jī)效面談也是雙方共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。,績(jī)效面談的準(zhǔn)備,面談,確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃,主管要明確面談需要達(dá)到 的目標(biāo)。目的是要就考核 達(dá)成一致，而不是訓(xùn)斥的 機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)下屬在工作中 的缺點(diǎn)，肯定優(yōu)點(diǎn)，擬定 出某些缺點(diǎn)的改進(jìn)計(jì)劃和 下期工作要項(xiàng)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 主管其他準(zhǔn)備：決定時(shí)間 場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開場(chǎng)、 談話以及結(jié)束的方式。 下屬準(zhǔn)備：收集資料自評(píng),面談形式：主管誘導(dǎo)下屬 講出對(duì)自身的看法，不宜 采取批評(píng)的方法，雙方以 平等的方式進(jìn)行討論 面談目標(biāo)：面談時(shí)要避免 沒有目的的漫談，整個(gè)面 談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的 一致看法和提出新的績(jī)效 計(jì)劃為目標(biāo) 面談要點(diǎn)：面談?wù)劦氖枪?作業(yè)績(jī)，與人格問題無關(guān) 是注意未來要做的事。,確定考核結(jié)果。雙方就考 核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字 確認(rèn) 提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核 者的工作弱項(xiàng)或升遷等人 事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相 應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃 改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具 體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工 作，包括做什么、誰來做 和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要 求具有實(shí)際性、時(shí)間性、 具體性的特征。,12-5 考核分?jǐn)?shù)與等級(jí)劃分,12-6、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用,考核結(jié)果用于工資調(diào)整,1,考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配,2,考核結(jié)果運(yùn)用于晉升調(diào)配,3,考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換,4,考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育,5,考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀,6,考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,7,六、“領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力”維度五： 人才規(guī)劃與引進(jìn),1、人力資源規(guī)劃的橋梁作用,戰(zhàn)略,績(jī)效管理與考核,文化,人員培養(yǎng)培訓(xùn),人員招募與配置,薪酬福利與晉升,人力資源規(guī)劃,2、規(guī)劃做什么？,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：回答“對(duì)應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)、管理的對(duì)策是什么？” 山東叢林集團(tuán)的核心人才規(guī)劃案例 紅拓集團(tuán)人力資源規(guī)劃案例：,3、改善企業(yè)人力資源管理的正確思維方式,問題導(dǎo)向 問題的定義：理解戰(zhàn)略、識(shí)別戰(zhàn)略的要求，弄清楚現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距。 反面案例：某貴金屬公司的人力資源管理體系建設(shè)理念,該公司對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū),一套完整的“體系”是重要的。 將人力資源與物資資源等同。 是一項(xiàng)專業(yè)管理職能。 傾心于技術(shù)、工具與方法，不是從目標(biāo)和問題出發(fā)尋找答案。 實(shí)際的關(guān)鍵問題：（1）核心人才流失危機(jī)；（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型流程轉(zhuǎn)型；（3）團(tuán)隊(duì)型組織管理模式下的HR對(duì)策復(fù)合型人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)體系建立、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)、團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。,4、目標(biāo)和問題導(dǎo)向的思維方式：其他企業(yè)的正確做法, 982001年華為人才搶奪戰(zhàn)略。 2006利郎面向一二級(jí)市場(chǎng)戰(zhàn)略的組織策略和人力資源策略。 2002正發(fā)科技基于“深度分銷”戰(zhàn)略的人員“換血”策略。 沃爾瑪“低價(jià)經(jīng)營、快速擴(kuò)張戰(zhàn)略”下的員工薪酬對(duì)策。,5、人事經(jīng)理們的現(xiàn)實(shí)困惑,經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)導(dǎo)致的人才稀缺對(duì)企業(yè)人力資源部門招聘配置工作帶來空前壓力。 老板和用人部門對(duì)人才需求的應(yīng)急特征。 誰也說不清到底需要什么樣的人。 “面試的時(shí)候樣樣行，上了戰(zhàn)場(chǎng)樣樣不行”的尷尬。 如何招募和選聘企業(yè)高級(jí)管理人才？ 招聘活動(dòng)的投入產(chǎn)出令人失望，甚至產(chǎn)生了招聘“恐懼癥”。,6、歸結(jié)起來是兩個(gè)關(guān)鍵問題,人才的標(biāo)準(zhǔn) 人才的爭(zhēng)奪,7、錯(cuò)誤選才的代價(jià),公司業(yè)績(jī)受影響 公司形象受影響 影響士氣 間接使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得利 使應(yīng)聘者的職業(yè)生涯受到不良影響 給人力資源部工作造成壓力 犧牲了大量的招聘選拔成本 機(jī)會(huì)成本,8、把合適的人放在合適的崗位上,怎樣才叫做“合適”？ 是否存在“最好”的人才？ 衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？,為了獲得成功，不同職業(yè)需要具備不同職業(yè)素質(zhì)；所謂職業(yè)素質(zhì)是指?jìng)€(gè)人素質(zhì)中有利于實(shí)現(xiàn)職業(yè)使命、完成崗位職責(zé)的素質(zhì)特點(diǎn)。 個(gè)人特征與工作要求之間匹配的愈緊密，職業(yè)成功（工作效率和滿意度）的可能性愈大。,素質(zhì) 知識(shí)技能 能力 動(dòng)力因素 個(gè)人風(fēng)格因素,行為 特定的 職業(yè)化行為方式,績(jī)效 產(chǎn)品質(zhì)量 客戶滿意度 新技能的掌握,投入,過程,產(chǎn)出,9、傳統(tǒng)的“人職匹配理論”,素質(zhì)模型(Competency model)，又稱“勝任力”或“職業(yè)勝任特征”，是指為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、能力、知識(shí)和技能水平。,10、基于傳統(tǒng)人職匹配理論的“職業(yè)素質(zhì)模型”,11、傳統(tǒng)“人職匹配理論”的貢獻(xiàn),著眼于“提高崗位工作績(jī)效”，為實(shí)踐提供指導(dǎo)。 著眼于“提高工作生活質(zhì)量”，為實(shí)踐提供指導(dǎo)。,12、傳統(tǒng)“人職匹配理論”的局限性,忽略戰(zhàn)略導(dǎo)向：早期的職業(yè)素質(zhì)研究，更多從職業(yè)工作性質(zhì)出發(fā)，較少考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)崗位的個(gè)性化要求；后來的研究，即便是從崗位出發(fā)來發(fā)掘職業(yè)素質(zhì)，也常常忽略戰(zhàn)略對(duì)人才素質(zhì)的前瞻性要求。 忽略文化導(dǎo)向：傳統(tǒng)人職匹配理論側(cè)重于崗位與人的知識(shí)、能力以及職業(yè)興趣、動(dòng)機(jī)之間的匹配關(guān)系，忽略了一個(gè)組織的使命、價(jià)值觀對(duì)組織成員的要求。,13、面向企業(yè)文化和戰(zhàn)略的“人職匹配”理論,強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略和文化（使命、價(jià)值觀）對(duì)