企業(yè)文化論文-從跨文化交際學角度談合資企業(yè)內部第三文化的建立.doc

企業(yè)文化論文-從跨文化交際學角度談合資企業(yè)內部第三文化的建立摘要跨文化交際作為一門新興學科,具有多學科性的鮮明特點?？缥幕浑H的研究成果不僅與其他各個領域相結合的結合,不僅可以滿足學科自身發(fā)展需要,也可以解決在實際應用領域中因文化差異因素而產生的問題。本文結合具體案例分析,從跨文化交際學角度探討合資企業(yè)內部的文化沖突管理,從而提出企業(yè)內部第三文化建立的可行性。關鍵詞跨文化交際合資企業(yè)第三文化一、引言跨文化交際是一門新興的學科,在20世紀60年代才作為一門獨立的學科發(fā)展起來。從其產生至今,它已經由最初的學科自身理論的構建,完善階段進入到與其他學科相交叉的發(fā)展階段,在英語語言學及其文學研究領域內產生了豐碩的成果,如從跨文化角度探討翻譯的問題；將語用的幾大原則和不同文化下的思維差異研究相結合；研究文本在不同文化背景下的不同詮釋,以及跨文化交際在英語教學中的應用等等?？傊?跨文化交際學科已經基本建構起成熟的理論體系,并以其靈活多變的視角滲入到各個研究領域,走向更為務實的研究道路。近年來,隨著我國改革開放的不斷深入,各類合資企業(yè)相繼在中國成立,與此同時,全球經濟一體化不斷縱深發(fā)展,給合資企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了一個新的契機。隨之而來的是在跨文化交際領域產生了一個新的課題,即,著眼于不同文化背景的合資企業(yè),研究其內部的文化沖突、文化融合的產生和發(fā)展,并結合跨文化交際的理論提出可行的方案。因此,跨文化商務交際應運而生。這一分支涉及到用跨文化交際理論分析合資企業(yè)內的文化現象,找到矛盾和沖突的根源,為管理、經營提供強有力的理論支持,并在第一文化和第二文化相融合的基礎上提出第三文化的概念。值得一提的是,現在跨文化商務交際這一課題已經引起了一些學者的研究興趣,一些相關的論文,著作也相繼面世,與此同時,一些成功的合資企業(yè)經營者也根據各自的特點,提出了一些寶貴的實際經驗。如果我們能夠將兩者有效合理的結合起來,從實際經驗上升到理論,定能對更多的合資企業(yè)起到一定的啟發(fā)作用。我們之所以對這一領域的前景保持樂觀的態(tài)度,是基于以下的認識:據統(tǒng)計,跨國合并公司成功率在40%與60%之間。根據Muller1998年對8000家合并公司和收購公司調查之后也發(fā)現,只有15%合并或收購公司是真正的贏家?？鐕腺Y企業(yè)的成敗得失歸根結底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暫且不論先期合作的不成熟,單看合作后雙方矛盾的產生多基于不同背景下人的觀念上的差異。我們說人都是帶上鮮明的文化烙印的“文化人”,要解決矛盾沖突,只有從雙方的文化差異這一根源入手,才能真正起到治標治本的作用。為此我們結合兩個實例,分別從正反兩面深入剖析,以期將這一問題看得更透徹一些。二、案例分析1.4S合作理念體現的第三文化從1985年上海大眾成立,1997年上海通用合資到現在,上汽集團與德、美、日等11個國家和地區(qū)的著名汽車集團合資建立了57家企業(yè),基本建立了兩個現代化轎車生產基地和一批高起點、專業(yè)化、系統(tǒng)管理的零部件企業(yè),使上海汽車工業(yè)走上了持續(xù)發(fā)展的快車道,同時上汽也成為中國汽車工業(yè)的“一支獨秀”。由胡茂元在上海通用汽車有限公司首創(chuàng)的“4S”合作理念為企業(yè)成功奠定了堅實的基礎。所謂“4S”即以下具體內容:Study-學習理解。相互研究對方的習慣做法和文化傳統(tǒng),相互學習對方長處,學習世界先進管理方法,互相理解和支持。SGM-以上海通用汽車利益為重,公正合理,長遠利益,最佳決策。Standardization-遵守上海通用汽車的法律法規(guī),恪守公司的管理制度,廉潔奉公。Spring-靈活務實。講靈活性,不要固執(zhí)己見,積極進取,不要消極等待,解決問題,不要坐而論道。作為1999年世界財富500強論壇的經典案例,“4S”合作理念被列入財富雜志。具體分析其中的內容,我們可以看出,這已經成為上汽鮮明的企業(yè)文化的標志,融入了集團上下每個人的心里,這其中融合了諸多跨文化交際的理論。首先,最成功及最鮮明的一點是將集體主義下的團隊精神與個體主義下的個人負責制有機地結合起來,達到了合作狀態(tài)下最優(yōu)良的效果。根據Hofstede對個人主義和集體主義的界定,前者強調個人權責明晰,在團體中實行個人負責制,而后者長于團隊合作精神,重視群體的力量。胡茂元任上汽集團總裁后,通過“斑馬,羚羊和獅子”的故事在集團上下灌輸團隊精神。人們在廣袤的非洲大草原上發(fā)現了一個非常有意思的現象:羚羊是世界上跑得最快的動物之一,而它們被獅子捕殺的數量遠遠大于比它們跑得慢的得多的斑馬?？茖W家對這一現象進行了長期的科學考察,研究結果表明:斑馬是群居生活的動物,每當獅子靠近其中一只斑馬時,成年健壯的斑馬會頭朝里,尾巴朝外自動圍成一圈,把弱小體衰的斑馬圍在圈內。獅子一靠近,斑馬們都會揚起后蹄踢向獅子。獅子再強壯,也難抵擋斑馬有力的后蹄的蹬踹。于是獅子更多的把靈巧快速的羚羊作為捕捉的對象,羚羊沒有相互的保護和支持,經過獅子反復地追趕,羚羊往往難逃獅子的利爪,做了它們的盤中餐。在實力強大的獅子面前,自顧自的羚羊難逃被吃的厄運,而抱成團共同御敵的斑馬卻保住了自己的性命。這充分顯示了團隊精神的強大的優(yōu)越性。在跨地區(qū)合作的企業(yè)中,如何相互吸收各自企業(yè)的優(yōu)勢,融合出一個適合新企業(yè)生存發(fā)展的企業(yè)經營理念是至關重要的,我們發(fā)現與上汽合作的十多個企業(yè)中,大多數是以個人主義為特征的國家,因此它們的企業(yè)也不可避免的帶上了個人主義的烙印。這時候,胡茂元巧妙地摒棄了兩種異質文化的概念,而是提出以“合資企業(yè)利益為重”的原則。其實這一原則的確立在實際操作上就已經體現出第三文化的理念了。這是建立在合資雙方均認可的融雙方優(yōu)勢于一體的文化基礎上的做法,勢必能夠孕育出令人滿意的成果。在合作之初,先將兩個異域公司的文化、理念整合為一個團體,在此基礎上,創(chuàng)造出適合新企業(yè)生存發(fā)展的第三文化。然后在此前提下,在新企業(yè)中推行西方見長的個人負責制,才是真正的如魚得水了。眾所周知,西方的企業(yè)以高效,個人負責見長。一人在一職就要履行所在職務的職責,孰之功,孰之過,一目了然。這有利于形成企業(yè)內部暢通明晰的管理機制和賞罰分明的激勵機制,運用上文提到的羚羊,斑馬和獅子的故事來講,就是像斑馬遇敵時圍成一個圈那樣,建立起以合資企業(yè)利益為重的第三文化,而個人負責制就是明確了每個斑馬的具體位置,避免了在危難時刻擠作一團的混亂場面。每一名員工都以認同企業(yè)的“4S”價值觀為首要標準,并充分確立自己所在崗位的職責。這樣,團隊精神和個人負責制有機的結合起來,創(chuàng)造出上汽驕人的業(yè)績。因此我們認為在合資企業(yè)內部建立第三文化是企業(yè)成功的基礎與關鍵。2.兩大汽車巨頭的企業(yè)文化交鋒而胡茂元講述的另一個故事恰好說明了跨國合資企業(yè)中值得注意的問題。古時候,有一位大富商,定做了一輛豪華昂貴的馬車,他嫌棄現在的這四匹馬拉得太慢了,所以就從全國西南北各地買來了四匹千里挑一的寶馬。為了炫耀自己擁有的財富,他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的馬車。剛開始一切都還很順利,可當馬車的速度越來越快的時候,事情發(fā)生了變化。車夫控制不了這些寶馬了,因為配合的時間太短,每匹馬都習慣性向各自家鄉(xiāng)的方向跑去。最后,豪華的馬車在一片塵土中被摔的粉碎,富商也一名嗚呼了。馬是好馬,車是好車?？墒怯捎跊]有能夠很好的融合在一起,結果不但沒能產生效益,反而車毀馬傷。這就是上述寓言故事給我們的啟示。這個故事在德國戴姆斯-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并失敗的案例中得到印證,雖然其結果不至于一敗涂地,但值得我們仔細探討。合并前,兩家都是世界聞名的汽車公司,業(yè)績驕人?？墒呛喜⒉坏饺?克萊斯勒股價爆跌一半以上,并大量裁員,導致許多高層管理人才外流,合并后,在原美國克萊斯勒公司高層管理人員中,僅有二人還留在戴姆斯-克萊斯勒公司董事會之中。強強聯手并未獲得皆大歡喜的雙贏局面。人們不