庫存管理_物料管理和庫存控制教材

供應(yīng)鏈管理（上）在引入了供應(yīng)鏈的概念并簡述了物料需求管理對供應(yīng)鏈的影響之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的相關(guān)內(nèi)容。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價值鏈管理（Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國管理學(xué)會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)日趨復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。1.供應(yīng)鏈的基本含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，進而從整體上提高供應(yīng)鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為：在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。2.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為： 范圍不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理及部門之間的集成管理，而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運輸、零售商及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。 目的不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最小化，而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小，即整體績效最大化。（二）供應(yīng)鏈管理的策略企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)。1.要用系統(tǒng)的觀點來進行供應(yīng)鏈管理在市場環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，要處理好企業(yè)面臨的各種問題，必須把具體問題放到其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到根本性的解決方法。對制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理而言，系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)在對“外部”和“內(nèi)部”兩個視角的兼顧上： 所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個很重要的部分，就是對其整個上游供應(yīng)商的管理，目標是形成強大的供應(yīng)能力。 而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應(yīng)鏈發(fā)生千絲萬縷的關(guān)系，這些關(guān)系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產(chǎn)品系列及結(jié)構(gòu)的設(shè)計，會從源頭上對物料管理造成很大的影響，因為產(chǎn)品設(shè)計的復(fù)雜程度會直接影響到物料清單的復(fù)雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題?！景咐磕趁駹I空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務(wù)的實踐該企業(yè)所處的位置比較偏僻，因此在其剛建立的發(fā)展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。這樣的問題是相當普遍的，因為當某一個工業(yè)誕生的時候，它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的強弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個自然發(fā)展的過程。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的；但隨著規(guī)模的擴大和產(chǎn)量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關(guān)系的零部件價格比市場平均價格要高出許多的問題。經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)這個問題的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了已經(jīng)具備的產(chǎn)能，加上固定資產(chǎn)投資及管理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價就很自然高于了市場平均價格，只能通過將最終產(chǎn)品空調(diào)的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。而一旦產(chǎn)品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不利地位。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務(wù)外包，從而化解效益與效率相抵觸的問題。由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產(chǎn)品的機會是不多的。隨著信息技術(shù)的推波助瀾，供應(yīng)鏈這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個基本的經(jīng)營模式。2.要加強對需求的管理企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該明確實際上管理的重點就是在于需求。這里所指的需求不僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求，而且還包括了對物料的需求，它對于企業(yè)控制生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品市場競爭能力有著極大的影響。當然，做好了對產(chǎn)品市場需求的管理和預(yù)測，也能對企業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識（下）上面提到，企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理的重點在于對需求的管理。其中，管理企業(yè)產(chǎn)品的市場需求，是針對產(chǎn)品的未來市場需求數(shù)量和變化進行估計，其結(jié)果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對物料需求的量化預(yù)期，從而為制定生產(chǎn)計劃奠定基礎(chǔ)。（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應(yīng)，也就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問題，并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機。1.“牛鞭效應(yīng)”的概念“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖21所示。圖2-1 “牛鞭效應(yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失。2.“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原因產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因其實有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素： 需求的波動面對需求的隨即波動，供應(yīng)鏈上的成員會采用不同的需求預(yù)測模型各自進行預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)?！咀詸z2-1】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個主要因素之外，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡要闡述。_見參考答案2-1第三講 物料控制和經(jīng)營模式（上）在供應(yīng)鏈的各個成員中，除了零售商之外，其他成員都會在很大程度上受到“牛鞭效應(yīng)”的影響。為了應(yīng)對這個問題，除了應(yīng)用理論界不斷創(chuàng)新的需求預(yù)測模型來提高對于需求把握的程度之外，還應(yīng)該從以下四個方面來強化對于供應(yīng)鏈的管理： 了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點和需求特性，應(yīng)該成為企業(yè)制定整個物料管理策略的出發(fā)點，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖22所示：圖2-2 產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖 了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與劣勢在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈： 外部供應(yīng)鏈涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)自身在內(nèi)的不同經(jīng)營主體； 而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。為了規(guī)避“牛鞭效應(yīng)”帶來的風(fēng)險，做好供應(yīng)鏈管理，就有必要對企業(yè)在內(nèi)外部供應(yīng)鏈方面的強弱狀況進行評估，明確自己在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢與劣勢，具體可以用到如圖23所示的矩陣工具。圖2-3 企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢與劣勢評估矩陣示意圖【圖解】在這個圖中，可以通過對企業(yè)在“供應(yīng)鏈能力”及“物料需求程度”兩個方面的象限定位來評估其內(nèi)外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢，進而決定相應(yīng)的策略： 在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險較小，可以采取外包策略； 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的； 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策； 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險較小。 了解競爭策略對于物流策略的影響企業(yè)以怎樣的策略參與行業(yè)的競爭，也會在很大程度上對其所選擇的供應(yīng)鏈模式產(chǎn)生影響，進而決定其可能采用的具體策略。在競爭過程中，對相應(yīng)能力和生產(chǎn)效率的選擇所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈能力的差異如圖24所示。 優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應(yīng)鏈產(chǎn)生很大的影響，而與此同時，還有另外一個重要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。對于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈或者物流而言，其產(chǎn)能的不平衡或不匹配會直接導(dǎo)致在制品半成品的高庫存或者生產(chǎn)線停工待料的情況，而企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈又是由其外部的供應(yīng)鏈所帶動的；因此，就非常有必要基于對企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)劣勢的分析對它們進行優(yōu)化，以均衡它們的協(xié)調(diào)發(fā)展。圖2-4 供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力和效率示意圖（二）生產(chǎn)方式與供應(yīng)鏈模式企業(yè)競爭策略的選擇對于其供應(yīng)鏈和物流會產(chǎn)生極大的影響，那么基于不同的競爭策略選擇，理論界總結(jié)出“推動式”和“拉動式”兩種供應(yīng)鏈管理的模式。1.推動式供應(yīng)鏈 概念這種供應(yīng)鏈模式是以中長期預(yù)測來決定生產(chǎn)和庫存的，與之對應(yīng)的是所謂MRP的庫存型生產(chǎn)方式。RMR（Material requirements planning），即物料需求計劃，是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā)，實現(xiàn)物料信息集成的系統(tǒng)，它能夠決定生產(chǎn)各種最終物料項所需的零部件和原材料的數(shù)量；在它之后又隨之出現(xiàn)了MRP（Manufacturing resource planning，制造資源計劃）并發(fā)展成為ERP（Enterprise resource planning，企業(yè)資源計劃）。 特點推動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷如表21所示：表2-1 推動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品適合規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)效率高相對較長的提前期響應(yīng)能力較弱容易導(dǎo)致較高的在制品庫存2.拉動式供應(yīng)鏈 概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場需求來拉動的，與之對應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。JIT（Just in time），即準時生產(chǎn)制，是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)二者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式，由于首先是在日本豐田制造業(yè)中脫穎而出的，所以又被稱為豐田生產(chǎn)方式。 特點拉動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷如表22所示。表2-2 拉動式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷相對較短的提前期響應(yīng)能力強，能夠快速反應(yīng)較低的庫存成本能夠減少需求的不確定性對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實施困難生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低不能形成規(guī)模經(jīng)濟第四講 物料控制和經(jīng)營模式（下）優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈3.兩種模式的范例在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)康柏和戴爾基于其各自競爭策略選擇的不同，分別采用了以上兩種供應(yīng)鏈模式。 供應(yīng)鏈周期的分類為了更清晰地介紹和對比這兩家企業(yè)供應(yīng)鏈模式的異同，有必要先區(qū)別一下供應(yīng)鏈中不同的周期分類。供應(yīng)鏈周期主要可以分為采購周期、生產(chǎn)周期、補給周期以及客戶訂單周期，其劃分的依據(jù)主要是其發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈成員之間，詳見圖25所示。圖2-5 供應(yīng)鏈周期分類示意圖 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式，即在全世界建立強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過渠道的經(jīng)銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。如此周期較長的供應(yīng)鏈，決定了康柏主要采用MRP的庫存型生產(chǎn)方式，以產(chǎn)定銷、用高庫存來對市場的需求作出反應(yīng)。其供應(yīng)鏈模式詳見圖26所示。圖2-6 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式示意圖【圖解】從這個圖可以分析出，康柏公司供應(yīng)鏈的特點主要有以下幾個方面： 形成生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模； 較高的生產(chǎn)效率； 配送可以形成經(jīng)濟規(guī)模； 高產(chǎn)成品庫存； 難以平衡需求（需求不確定性高）； 從生產(chǎn)到銷售周期較長。這種模式需要對采購周期和生產(chǎn)周期進行嚴密的規(guī)劃。 戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈模式而相比之下，戴爾電腦公司則缺乏強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，它采取的是完全不同的另外一種經(jīng)銷方式直銷，即直接面對最終客戶來進行銷售。這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需求來進行生產(chǎn)，采取JIT的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成本，并實現(xiàn)對市場需求的快速響應(yīng)和供給。其供應(yīng)鏈模式詳見圖27所示。但需要特別強調(diào)的是，戴爾并不是不做MRP，只是其MRP沒有形成具體執(zhí)行的計劃，而只是起到一個指導(dǎo)作用，將MRP的結(jié)論用于對供應(yīng)鏈進行整體的規(guī)劃；換而言之，康柏將實施MRP，并將其結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榱藥齑?，而戴爾只在供?yīng)鏈整體規(guī)劃和管理上實施MRP，并未下達生產(chǎn)計劃，其庫存由后臺的供應(yīng)鏈予以支撐。圖2-7 戴爾電腦公司供應(yīng)鏈模式示意圖【圖解】從這個圖可以分析出，戴爾公司供應(yīng)鏈的特點主要有以下幾個方面： 較高的生產(chǎn)成本（生產(chǎn)效率相對低）； 生產(chǎn)過程靈活； 較高的配送成本； 消除補給周期造成的高庫存成本； 容易平衡需求； 從生產(chǎn)到銷售提前期較短。這種模式的管理重點在于對內(nèi)外部供應(yīng)鏈良好的整合，形成強大的供應(yīng)能力。4.MRP與JIT結(jié)合的供應(yīng)鏈實際上，以上兩種供應(yīng)鏈模式都過于極端，在現(xiàn)實中，單純采用其中某一種供應(yīng)鏈模式或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供應(yīng)鏈如圖28所示。但隨著世界經(jīng)濟一體化的進程加快，小批量、多品種的生產(chǎn)方式將成為市場的主流，那么越來越多的企業(yè)會考慮盡可能發(fā)揮JIT模式的作用。圖2-8 MRP和JIT結(jié)合的供應(yīng)鏈示意圖【圖解】在這個圖中，“客戶訂單確定”這個環(huán)節(jié)是有必要特別進行強調(diào)的，因為由于需求的模糊性，準確的需求只有在這個時間段內(nèi)才能確定下來。將MRP與JIT相結(jié)合的思路應(yīng)用于供應(yīng)鏈，無論體現(xiàn)在任何一個采用何種策略的企業(yè)中都只是一種比例關(guān)系，不管它們二者誰的比重更大一些，都必須有一個強大的供應(yīng)鏈。第五講 物料需求和庫存控制理論與實踐物料清單企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（上）對于企業(yè)整個的物料管理甚至物流管理而言，物料清單都是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。雖然它是一個技術(shù)要求很高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流管理的源頭。（一）以物料清單為管理的切入點1.制造業(yè)的通用公式首先，從比較宏觀的層面上來探討物料清單的重要性。一般情況下，制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營有五個基本問題需要回答（詳見表31所示），這五個問題所揭示的內(nèi)容實際上就是制造企業(yè)的一個通用公式。表3-1 制造業(yè)企業(yè)的通用公式問題決定因素要生產(chǎn)什么？由主生產(chǎn)計劃（由MRP來引導(dǎo)）確定要用到什么？由物料清單（BOM）確定已經(jīng)有了什么？由庫存記錄確定還缺什么？由物料需求計劃（MRP）確定什么時候下達計劃？由采購計劃確定2.物料的定義從以上通用公式中可以看到，物料清單在其中位列第二，其重要程度不言而喻。而要全面地認識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。在這里，就“物料”做如下的定義： “物料”一詞在制造業(yè)管理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語 item 一詞對應(yīng)。它不僅代表具體的物料，也代表和物料相對應(yīng)的其他和生產(chǎn)過程相關(guān)的費用、服務(wù)等。 在本講義中，如果沒有具體的說明，“物料”特指生產(chǎn)所需要的原材料，生產(chǎn)過程中的在制品、零部件、外購件、輔料和包裝材料等。 3.物料清單的含義物料清單（Bill of materials，BOM）是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求如下： 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號； 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)； 物料清單應(yīng)包括包裝材料、標簽和說明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里； 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。4.物料清單的重要性之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在： 物料清單是MRP系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)計劃和庫存記錄文件，它的正確性對于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響，一旦出現(xiàn)問題就會導(dǎo)致原材料的積壓； 物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高； 真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其他的簡單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個工段之中； 物料清單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道，物料清單必須包括并且提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，這個分解的過程就形成了一個樹狀結(jié)構(gòu)。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖34所示。圖3-4 以時間為坐標的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個圖不僅反映了最終產(chǎn)品的構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時間。所謂的工藝路線，就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程?！拔锪显跁r間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果將MRP以及JIT的模式納入到這個圖中的話，就可以更加清楚地看到它們二者的區(qū)別： 在MRP模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也就是說根據(jù)物料清單來加工庫存； 在JIT模式下，當某一個工藝過程開始的時候，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商（無論是內(nèi)部的還是外部的）才會提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會存在庫存。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個含義： 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期； 而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖35所示。圖3-5 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提前期示意圖【圖解】從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關(guān)鍵點就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況沒有庫存。因此，控制好提前期及需求量，就控制好了庫存。2.物料清單的功能通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán)節(jié)，如圖36所示。圖3-6 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖37所示。圖3-7 物料清單的管理功能示意圖【自檢3-1】下圖顯示了產(chǎn)品L兩種不同的層次結(jié)構(gòu)A和B，請根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的管理實踐經(jīng)驗，闡述兩種結(jié)構(gòu)的區(qū)別。見參考答案3-1物料清單企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下）（一）物料清單、工藝過程及物流之間的關(guān)系從物料清單的內(nèi)容和功能可以看出物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間相互關(guān)系的一些端倪，下面將展開詳細的闡述。1.物料的主要分類在談到物料清單、工藝過程及企業(yè)物流間相互關(guān)系之前，需要首先明確一下企業(yè)物料的主要分類。正是基于這種分類，它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。企業(yè)物料依據(jù)取得的來源不同，主要可以分為以下幾種。 采購物料這種物料定義為直接從供應(yīng)商獲取的原材料或零部件、毛坯、鑄件、輔助材料等。 制造物料這種物料定義為把從供應(yīng)商獲取的原材料，通過加工成為半成品、零部件、成品。 外協(xié)物料這種物料定義為在工藝過程中，需要委托外單位加工的物料或者半成品、零部件等。2.物料清單的管理體系基于物料清單的重要性，企業(yè)應(yīng)該加強對其的管理，但又由于BOM涉及的方面很多，所以這種管理應(yīng)該是考慮全面的一個體系。在這個體系中，工藝過程是物料清單的管理功能涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會對采購庫存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫存產(chǎn)生重大影響，企業(yè)物流的核心內(nèi)容就是庫存管理。正是這樣一條思路，將它們?nèi)呔o密地聯(lián)系在一起，而這種聯(lián)系最顯著且重要的表征就是有關(guān)設(shè)計和工藝變更的管理。 BOM的類型在談到設(shè)計和工藝變更的管理時，就不得不先提到BOM的兩種類型： 工程BOM所謂工程BOM，就是以產(chǎn)品設(shè)計的參數(shù)為依據(jù)的BOM，它為制定采購的物料規(guī)格和質(zhì)量標準提供數(shù)據(jù)，是采購管理中重要的數(shù)據(jù)資源之一。 生產(chǎn)BOM所謂生產(chǎn)BOM，就是應(yīng)用到實際生產(chǎn)領(lǐng)域的BOM，它對具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)起指導(dǎo)作用。 設(shè)計和工藝變更對兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設(shè)計變更和工藝變更是會經(jīng)常發(fā)生的。由于客戶的的需要，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中撤掉某個零部件或者調(diào)整了某個零部件的局部參數(shù)，這樣就形成了設(shè)計變更；而一旦設(shè)計發(fā)生變更，由于新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要用新的工藝方法來進行生產(chǎn)，所以勢必就會形成工藝上的變更。 原有物料形成庫存或者被廢棄發(fā)生設(shè)計和工藝變更后，按照原有產(chǎn)品設(shè)計和工藝要求采購進來的或已經(jīng)進入生產(chǎn)程序的物料隨即會作廢，形成相應(yīng)的庫存；原有的物料清單也會失去意義。 應(yīng)該避免工程失效的BOM對生產(chǎn)BOM產(chǎn)生即時的影響 為了避免以上狀況出現(xiàn)，應(yīng)該對設(shè)計和工藝的變更進行必要的評估，看看新變更所影響到的原有物料是否還有其他用途，如果有，則可以將含有新的工程BOM中的變更在生產(chǎn)BOM中生效；如果沒有，則還可以選擇按照原有設(shè)計繼續(xù)生產(chǎn)，直到將所影響到的物料消耗殆盡，再將工程BOM中的變更納入到生產(chǎn)BOM中。簡而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當?shù)某绦?，才能生成為生產(chǎn)BOM。這樣，工程BOM失效才不會馬上影響生產(chǎn)BOM的有效性，直到其所對應(yīng)的物料退出生產(chǎn)系統(tǒng)為止。在以上分析的基礎(chǔ)上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關(guān)系還可以通過圖41圖4-3所展示的例子來體現(xiàn)。圖4-1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和工藝過程舉例示意圖圖4-2 工藝過程和物流的關(guān)系示意圖圖4-3 物控點和工藝點示意圖（二）物料清單管理中出現(xiàn)問題的原因在闡述了上述有關(guān)物料清單的內(nèi)容之后，其重要性已經(jīng)非常明顯了，但是在制造企業(yè)的實際操作中，有關(guān)物料清單的管理和維護還是存在著一系列問題。分析其根源，主要可以歸結(jié)為兩個方面。1.技術(shù)層面的原因這個層次的原因表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部物料管理或者物流管理人員對于BOM的結(jié)構(gòu)理解不深，在具體操作的時候，會在BOM的內(nèi)容和要求等方面產(chǎn)生失誤。這種原因而導(dǎo)致的BOM問題是比較表層的，可以通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來予以規(guī)范和解決。2.管理層面的原因相比之下，對于BOM管理問題而言，更為重要和深刻的原因在于企業(yè)內(nèi)部缺乏專門的BOM管理體制。以BOM中的編碼管理為例，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門且唯一的部門來編制物料序號，其他部門只能申請這個編號而無權(quán)擅自確立其有效性；另外，對于編碼字段的增減也必須設(shè)立相應(yīng)的管理程序，這樣才能避免可能導(dǎo)致的混亂。物料管理在做了若干的鋪墊之后，下面進入到企業(yè)物料管理的實質(zhì)內(nèi)容。（一）物料需求計劃物料需求計劃（MRP）是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。1.定義 MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量(EOQ)發(fā)展而來，其中引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，在需求的時間提供需要數(shù)量的物料。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP和MRP。MRP是MRP的擴展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好發(fā)揮其作為信息系統(tǒng)的功能。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃(MPS)，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期(lead time)由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制?！咀詸z4-1】當物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)從它的輸出模塊取得反饋信息之后，該系統(tǒng)就叫做“閉環(huán)（Closed-loop）MRP”。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進行驗證，必要時進行修改。這種反饋使計劃在任何時候都能夠保持正確。請您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的實際工作經(jīng)驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。見參考答案4-12.物料需求的分類20世紀60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的。 獨立需求所謂的獨立需求是指任一物料之間的需求是互不相關(guān)的，如公司的產(chǎn)成品和生產(chǎn)過程中的輔料；這種需求與供應(yīng)鏈中上下游的關(guān)系密切聯(lián)系，在客戶或下游生產(chǎn)商方面受市場的影響，并且它永遠是模糊的，需要通過預(yù)測來對其進行把握。 相關(guān)需求所謂的相關(guān)需求是指任一物料的需求是對其他物料需求的直接結(jié)果，受上游物料需求的影響，例如汽車的輪胎相對于汽車而言是相關(guān)需求。 兩種需求之間的關(guān)系這兩種需求在制造企業(yè)中通常都是同時存在的，獨立需求通過與物料清單的關(guān)聯(lián)性引導(dǎo)出了相關(guān)需求，一旦獨立需求被確定，相關(guān)需求隨即也能夠被確定。獨立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據(jù)獨立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分解就可以得到物料清單；而相關(guān)需求又是由獨立需求所引導(dǎo)的，因此，相關(guān)需求是MRP的管理對象。應(yīng)用MRP可以解決模糊需求的不確定性問題，它作為一個規(guī)劃工具對任何企業(yè)都是很適用的；但是，應(yīng)用MRP進行規(guī)劃的結(jié)果不應(yīng)該立刻被轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計劃，而是用來規(guī)劃企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力。（二）物料控制為了避免需求不確定性對企業(yè)生產(chǎn)運作所造成的負面影響，有必要對物料實施控制。1.約束理論應(yīng)用于物料控制TOC(theory of constraints)即約束理論，是由以色列生產(chǎn)與庫存管理學(xué)者Dr.Eliyahu Goldratt提出的一種生產(chǎn)管理哲理。 TOC的基本原理約束理論認為系統(tǒng)的產(chǎn)出是由其約束確定的。它認為一個企業(yè)的最高目標是創(chuàng)造利潤，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個指標:產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤的速率;庫存(inventory)，被定義為企業(yè)為銷售目的而投入的資金;生產(chǎn)成本(operating expense)，被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它追求的是:通過不斷地認識、利用和消除約束，使得產(chǎn)出最大化同時減少庫存和生產(chǎn)成本。 在物料控制中應(yīng)用的實際意義由上可知，約束理論是研究運作流程中所出現(xiàn)的瓶頸現(xiàn)象。由于企業(yè)中物料的屬性是有區(qū)別的（在BOM中也有體現(xiàn)），特別存在一些所謂的“瓶頸物料”，即物料需求度高但是供應(yīng)能力卻很低的物料（參見第二講）；因此，約束理論可以用于物料對生產(chǎn)運作影響的分析。 具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制，首先就應(yīng)該對物料的屬性進行梳理，將可能對會給企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對其實施專項管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)生的原因，對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。瓶頸物料產(chǎn)生的原因在于以上提到的供應(yīng)能力，具體可能有以下的表現(xiàn)： 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝不成熟，上下游之間的生產(chǎn)存在缺口； 物料需求批量小，外部供應(yīng)商不愿意接收訂單； 社會對于這種物料的供給量有限，如果事先缺乏規(guī)劃，就無法實現(xiàn)及時采購。第六講 物料控制的要點2.物料控制的要點對以上內(nèi)容進行歸納，可以得到企業(yè)物料控制的要點在于以下三個方面： 對物料控制形成沖擊的物料； 工藝過程中的物流控制環(huán)節(jié)； 柏拉圖原理。在這里需要特別強調(diào)的是有關(guān)柏拉圖原理的內(nèi)容。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高，一般不會超過20。在這種原理的指導(dǎo)下，利用柏拉圖統(tǒng)計（詳見圖44）的結(jié)果可以展開對不同屬性物料的分類管理。圖4-4 物控要素柏拉圖統(tǒng)計示意圖3.物料控制的難點及其原因在以上的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)該通過科學(xué)的分析方法來尋找形成物料管理及庫存問題的原因，這樣才能避免“只見樹木，不見森林”的盲目狀況，如圖45所示。圖4-5 形成物料管理難點的原因分析示意圖4.基于不同控制重點的物控分類在前邊的內(nèi)容中已經(jīng)提到，有兩個時間會形成所謂的提前期：采購周期和生產(chǎn)周期。以這兩個周期為控制對象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種： 以加工過程（提前期）為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部加工過程，以能力平衡和控制提前期為特征的物料需求管理。對應(yīng)于這種物控模式，準時化（JIT）看板生產(chǎn)是主要的庫存控制技術(shù)。因為JIT模式能夠最有效地控制內(nèi)部的在制品和半成品，通過設(shè)計所謂的“拉動系統(tǒng)”，保證了生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的庫存始終處于平衡的最低限度狀態(tài)。但這種模式，需要有很強的供應(yīng)商來提供足夠的供應(yīng)能力保障，否則是無法運轉(zhuǎn)起來的。 以控制采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控制。在這種物控模式下，供應(yīng)鏈效率和物料需求的模式將決定庫存控制所采取的技術(shù)，而MRP和JIT的結(jié)合則是比較理想的模式。 第七講 物料清單（BOM）物料清單的含義物料清單（Bill of materials，BOM）是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。物料清單的具體要求如下： 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號； 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)； 物料清單應(yīng)包括包裝材料、標簽和說明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里； 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。物料清單的重要性之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在： 物料清單是MRP系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)計劃和庫存記錄文件，它的正確性對于企業(yè)各類物料的采購有著直接影響，一旦出現(xiàn)問題就會導(dǎo)致原材料的積壓； 物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高； 真正的物料清單還包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料，如工裝、夾具及其他的簡單工具，這些工具必須清楚地羅列出來，即便它們只用于某一個工段之中； 物料清單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹從以上的內(nèi)容已經(jīng)知道，物料清單必須包括并且提供原材料、零件和組件等產(chǎn)品構(gòu)成信息，而這些信息是從最終產(chǎn)品開始逐步分解來得到的，這個分解的過程就形成了一個樹狀結(jié)構(gòu)。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖34所示。圖3-4 以時間為坐標的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個圖不僅反映了最終產(chǎn)品的構(gòu)成，還從制造周期和工藝路線兩個方面反映了制造最終產(chǎn)品的順序及所占用的時間。所謂的工藝路線，就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程?！拔锪显跁r間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念是任何制造廠家（不論是否上MRP系統(tǒng)）都必須樹立的。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果將MRP以及JIT的模式納入到這個圖中的話，就可以更加清楚地看到它們二者的區(qū)別： 在MRP模式下，在圖中的工藝路線上會不斷地形成庫存，然后再流向下一道工序，也就是說根據(jù)物料清單來加工庫存； 在JIT模式下，當某一個工藝過程開始的時候，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商（無論是內(nèi)部的還是外部的）才會提供所需要的零部件或者原材料，這樣就不會存在庫存。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提前期”。值得一提的是，根據(jù)生產(chǎn)方式選擇的不同，提前期有兩個含義： 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期； 而如果選擇外包生產(chǎn)的話，則提前期指的是采購具體物料的采購周期。提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖35所示。圖3-5 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和提前期示意圖【圖解】從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關(guān)鍵點就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況沒有庫存。因此，控制好提前期及需求量，就控制好了庫存。2.物料清單的功能通過總結(jié)以上有關(guān)物料清單的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)其作用和功能涉及到企業(yè)內(nèi)部的很多環(huán)節(jié)，如圖36所示。圖3-6 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖37所示。圖3-7 物料清單的管理功能示意圖第八講 物料需求管理（上）在課程的一開始，就提到了需求是模糊的，具有不確定性的特點。為了應(yīng)對需求的這個特征，企業(yè)需要使用一些工具和方法來將需求的數(shù)量降到一個可以控制的范圍之內(nèi)。對于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶需求管理。（一）客戶需求管理的內(nèi)容客戶需求管理是協(xié)調(diào)、控制各種需求的來源，從而有效地規(guī)劃和控制整個企業(yè)物流系統(tǒng)的管理過程，其核心內(nèi)容就是對需求進行預(yù)測。1.需求預(yù)測的重要性企業(yè)對需求的預(yù)測實際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個整理和統(tǒng)計的過程，具體到企業(yè)物料管理的方面，它可以回答企業(yè)在將來某一個時段內(nèi)，所需要的物料品種和這些物料所要達到的庫存水平。盡管就目前而言，還沒有非常完美的數(shù)學(xué)工具可以得到十分精確的預(yù)測結(jié)果，但是需求預(yù)測工作還是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有一定的參考價值，其重要性體現(xiàn)在： 需求的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，因此客觀上具有可預(yù)測性，企業(yè)對需求進行預(yù)測的依據(jù)就在于其基本的規(guī)律； 需求是企業(yè)制定長期生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)，生產(chǎn)部門利用預(yù)測的結(jié)果可制定周期性決策，例如工藝選擇、生產(chǎn)能力計劃/設(shè)施布局等，同時預(yù)測還可以用于生產(chǎn)計劃、調(diào)度和庫存等連續(xù)性決策活動； 對于金融和會計等職能性領(lǐng)域，預(yù)測可為制定預(yù)算和控制成本提供依據(jù)； 營銷部門也可以依靠需求預(yù)測的數(shù)據(jù)來進行新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、補充銷售人員并作出其他關(guān)鍵決策。2.需求預(yù)測的要點企業(yè)進行需求預(yù)測，首先需要明確：預(yù)測的內(nèi)容是未來計劃時段內(nèi)的總需求量，這個定義中間有以下兩個要點。 總需求量這里所指的總需求量，實際上就是企業(yè)的獨立需求。在前邊的內(nèi)容中，已經(jīng)提到只有確定了獨立需求，才有可能確定相關(guān)需求。對總需求量進行預(yù)測的關(guān)鍵在于把握其規(guī)律性的變化趨勢，而這種規(guī)律來源于通過企業(yè)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或客戶群所收集到的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)反映了企業(yè)客戶的采購模型。而對于客戶的采購模型，企業(yè)需要掌握其中的三個內(nèi)容：采購對象、采購數(shù)量及采購周期。例如，二八原則就是這些規(guī)律中最典型的一個，即企業(yè)80的業(yè)務(wù)量來源于20的客戶。具體到企業(yè)物料管理的環(huán)節(jié)，有兩個至關(guān)重要的數(shù)據(jù)： 客戶訂單客戶訂單可以非常直接地反映出市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求，從而決定企業(yè)對所需物料的需求。 庫存庫存可分為成品、半成品以及原材料等，這些數(shù)據(jù)的變動可以反映出市場需求的變化情況。對于以產(chǎn)定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。 時段所謂時段是指進行預(yù)測的時間跨度。一般情況下，平均預(yù)測時段的改變會在很大程度上影響預(yù)測的結(jié)果： 平均預(yù)測時段越短，則預(yù)測結(jié)果的波動性越大，能夠在較大程度上反映真實的需求變化情況，對于需求不確定的產(chǎn)品通常而言預(yù)測時段是越短越好； 平均預(yù)測時段越長，則預(yù)測結(jié)果越趨于一條平滑的直線，表現(xiàn)出的是一種平均的趨勢。（二）需求預(yù)測的操作1.預(yù)測與計劃的相互關(guān)系預(yù)測與計劃的層次和內(nèi)容是不同的，通常情況下，預(yù)測的結(jié)果是為計劃制定提供依據(jù)的。二者的比較詳見表51所示表5-1 預(yù)測和計劃的相互關(guān)系列表計劃層次預(yù)測內(nèi)容跨度評審周期預(yù)測層次參加者經(jīng)營規(guī)劃工廠擴建增加設(shè)備資金投入37年年按市場區(qū)域，單位為金額高層經(jīng)營人員生產(chǎn)規(guī)劃采購周期較長的物料庫存綜合計劃勞動力和設(shè)備需求建立加工費率13年月按產(chǎn)品分類，單位為金額生產(chǎn)部經(jīng)理市場經(jīng)理工藝部門主管主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃編制訂貨量參考采購計劃能力計劃和負荷水平318月周或月按物料進行預(yù)測，單位為產(chǎn)品單位主計劃員庫存計劃員來自生產(chǎn)，市場方面的人員2.預(yù)測的基本原則企業(yè)進行預(yù)測需要把握以下基本原則。 按物料分類的預(yù)測在前邊的內(nèi)容中，已經(jīng)提到過需要對物料進行分類管理。在對物料需求進行預(yù)測的過程中也是一樣，并沒有必要對所有的物料都付出同樣的精力來進行預(yù)測；應(yīng)該在既定預(yù)測策略的基礎(chǔ)上，根據(jù)物料的屬性區(qū)分其預(yù)測的優(yōu)先度，集中投入人力和物力對位于高風(fēng)險區(qū)的物料進行預(yù)測。 提供一個預(yù)測精確度的范圍所謂預(yù)測的精確度范圍，就是指預(yù)測結(jié)果的偏差或誤差范圍，與企業(yè)對不同物料所能接受的缺貨程度是密切相關(guān)的。 縮短計劃跨度及預(yù)測跨度這個問題反映的就是以上所提到的時段的內(nèi)容，盡可能縮短計劃跨度和預(yù)測跨度可以最大程度地提高預(yù)測結(jié)果與實際情況的匹配程度。 經(jīng)常評審及更新預(yù)測物料的屬性是會隨著企業(yè)生產(chǎn)的變化而改變的，同時預(yù)測的方法和手段也在不斷地更新和改善，因此，就有必要通過評審的方式來對預(yù)測的過程和結(jié)果進行審核，并根據(jù)需要及時地對預(yù)測結(jié)果進行更新。 便于相互交流和理解3.客戶需求預(yù)測的要素大多數(shù)情況下，客戶的需求包含以下六個要素，其相互關(guān)系詳見圖51所示。 平均需求所謂平均需求，是指在一段時間內(nèi)需求的平均水平，如果反映在“時間需求”圖中就是一條平滑的水平直線。 需求趨勢所謂需求趨勢，是指需求量隨著時間的變化而呈現(xiàn)出的走勢，例如上揚或下滑的線性趨勢就反映了需求量數(shù)據(jù)呈連續(xù)的直線關(guān)系，在圖中表現(xiàn)為一條與橫軸有一定斜率的直線。 季節(jié)因素對于某些產(chǎn)品，客戶需求的變化是隨著季節(jié)的變遷而改變的。這種變化用曲線圖表示出來通常會顯示出的關(guān)系是：每相隔一段時間會有一個需求的高潮。 周期因素對需求的周期性影響可能來自于政治、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟條件或社會壓力等，它是很難確定的，因為周期的時間跨度可能未知，或者引起周期性的原因難以被考慮到。 隨機誤差隨機偏差通常是由偶然事件而引起的。從統(tǒng)計學(xué)的角度來看，當客戶需求的所有已知成因（平均值、趨勢性因素、季節(jié)性因素、周期性和自相關(guān)性）都從總需求中扣除后，剩下的就是需求的不可解釋的部分。如果無法確定這些剩余部分的成因，就可以假定其為純隨機原因。 自相關(guān)性自相關(guān)性表明了事件的連續(xù)性，即某一數(shù)據(jù)的期望值與其自身的歷史值高度相關(guān)，如果存在高度自相關(guān)性，那么各個周期間的需求變化就不會太大。圖5-1 客戶需求預(yù)測的要素4.常用定性需求預(yù)測的方法從客戶需求預(yù)測技術(shù)的角度來看，有兩種基本的預(yù)測方式，即定性預(yù)測和定量預(yù)測。在定性預(yù)測中主要有以下幾種方法。 基層預(yù)測所謂的基層預(yù)測，是對來自低層的預(yù)測的連續(xù)累加，其假設(shè)前提是：那些離客戶最近、最了解產(chǎn)品最終用途的人員對產(chǎn)品未來的需求情況了解得也最清楚。盡管這一假設(shè)并不總是正確的，但是在很多情況下仍不失為一個有效的假設(shè)，所以這種方法的使用還是比較普遍。 市場研究所謂市場研究，是指企業(yè)經(jīng)常聘請外部的、擅長于市場調(diào)研的公司進行這類預(yù)測，其收集數(shù)據(jù)的方法主要是問卷調(diào)查和上門訪談等。 銷售和生產(chǎn)部門的預(yù)測會議這是一種極具價值的定性預(yù)測方法。在企業(yè)中，銷售部門