裁員-下崗比例激勵法

裁員下崗比例激勵法經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，目前國有企、事業(yè)單位普遍超員?，F(xiàn)在國家機關(guān)已經(jīng)開始精簡機構(gòu)，國有企、事業(yè)單位的精簡機構(gòu)和體制改革勢在必行。精簡機構(gòu)的主要問題之一就是裁減人員。根據(jù)人力資源開發(fā)和管理的“六個確字”原則，當(dāng)一個單位的現(xiàn)職人員數(shù)量超過所需要的人員數(shù)量，就會對單位產(chǎn)生許多不良影響。如：成本上升（人頭費、辦公費等）；員工互相攀比，而引起矛盾；工作不再繼續(xù)好做了；管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項補貼平均分到每個人手中，引起爭議（由于工作量不均）；福利費增加，等等。最為嚴(yán)重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業(yè)文化，以前在市場上的主動競爭力和單位內(nèi)的互相激勵作用也消失了。正是由于超員都非常頭疼。這些單位為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗的方法。這樣就使一部他崗位職責(zé)不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。（一）裁員應(yīng)考慮的因素盡管裁員對于一些單位已經(jīng)刻不容緩，但是裁員還是要謹(jǐn)慎，考慮周到。1、裁員的副作用日益明顯對于21世紀(jì)的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作用的增加。這就說明該單位的裁員效果并不理想。2、是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實際情況來定調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些單位想借助裁員來重整旗鼓，但結(jié)果卻是經(jīng)過裁員非但沒有制止虧損，反而導(dǎo)致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協(xié)會曾對500家裁員的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。因此，單位裁員一定要根據(jù)實際情況，絕不能看別人裁員有了效益，自己也跟著盲目裁員。3、溝通不良使裁員變得嚴(yán)峻裁員成敗與失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預(yù)見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發(fā)生問題的種種設(shè)想和對策，并在裁員上采用員工或以理解的方式進行。這樣，裁員工作就可能成功。這里講的下崗比例激勵法就是一種成功的嘗試。反之，失敗的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有做周密的考慮和設(shè)想，沒有預(yù)見會出現(xiàn)什么事情和可能的后果，更沒有想到應(yīng)該準(zhǔn)備些什么對策，所以當(dāng)裁員開始時，很可能就會進入到僵化的狀態(tài)，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發(fā)生。 （二）裁員的方法裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。下面介紹幾種裁人的方法。1、時機裁人裁員應(yīng)該選擇合適的時機。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿(mào)然裁員，肯定會對工作產(chǎn)生影響。2、體面裁人管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的。3、借聘裁人管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以通過另一個單位來接收此人，并派人到單位來同他談話，告訴他重在表現(xiàn)。而他能不能在那個單位長期工作，則由孔那個單位根據(jù)你介紹的情況，和他在那個單位試用期里的表現(xiàn)，由那個單位決定他最后的去留。需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定在將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。（三）下崗比例激勵法的形成單位的人員多于實際需要的數(shù)量，有些單位就想裁減多余人員。但裁員的方式、方法不好，很可能給單位帶來反作用。如：因溝通不良而使單位的人際關(guān)系緊張；因某種原因使該裁的人沒有被裁掉，而不該裁的人則被裁掉了，等等。尤其是讓管理者宣布某人下崗時，一般卻不愿意去承擔(dān)此任。大部分單位的人員可分為三類：第一類人：占620%左右，他們在工作上銳意進取，認真負責(zé)，敢于開拓，兢兢業(yè)業(yè)。他們大部分都在主要的崗位上，是工作的骨干力量。單位有了這部分人，基本上工作就可以運轉(zhuǎn)。第二類人：占30%左右。這些人中有一部分屬于輔助力量。一般來講，他們是愿意工作的，但是容易受別人的影響。引導(dǎo)好了他們會努力發(fā)揮自己的特長。 第三類人：占10%左右。這部分人有的因業(yè)務(wù)不熟悉干不好，有的由于身體原因長期休病假，有的因有某種關(guān)系而不愿工作，有的則是由于自身素質(zhì)差而不能適應(yīng)工作。一般來講，單位要裁人首先應(yīng)考慮裁掉第三類人，他們約占10%，單位根據(jù)自己的需要可能有的想裁掉這10%，也可能想裁掉5%。但是如何裁，怎樣讓這些人在被裁掉時，沒有更多的抱怨，而且意識到自己應(yīng)該被裁，當(dāng)然最好是當(dāng)他們得知單位要裁員時，看到自己的條件不夠，主動要求辭職。這樣就可以減少矛盾，降低人的破壞性。尤其是如果能將裁員的現(xiàn)象形成一種對單位其他員工的激勵，那就更好了。這使我想到要創(chuàng)新一種方法，它既要達到裁員的目的，同時又產(chǎn)生一種內(nèi)在的激勵，即6：3：1比例激勵法。（四）下崗比例激勵法的要點召集單位的主要成員，將單位的所人人員進行排隊。先設(shè)定出6，即每個部門的關(guān)鍵工作有了這個6就可以運轉(zhuǎn)；然后再定出3，這3是可有可無的；最后再設(shè)定1，這人是你想按照比例年年底辭退的。以上工作不應(yīng)讓更多的人知道。根據(jù)單位現(xiàn)有人數(shù)和實際所需人數(shù)設(shè)定一個比例。如6：3：1，或7：2：1，或6：3：5：0.5等，其中第一個數(shù)量這個單位不能離開的人數(shù)，有了這批人單位的工作會使工作做得更好，如果不做也不會有太大的影響。他們?nèi)绻陀锌赡苓M入第一個數(shù)時里面，不努力6有可能滑到最后一個數(shù)里。最后一個是每年年底要辭退的人員數(shù)。按照單位的具體工作列出24條違規(guī)的條件（也可以是20條）。規(guī)定凡是符合其中18條以上的，自動進入辭退人員1的行列：凡是答合1217條的，自動進入可有可無的人員行列；剩下的在留職人員行列里面。這里關(guān)鍵的是怎樣設(shè)定這些條款。年初要在單位全體人員大會公布這個規(guī)定，宣布這些條款。征求全體員工的意見，并向大家解釋清楚，為了單位的生存，為了單位的發(fā)展，我們一定要采用措施使單位具有強大的競爭力；而采用這種方法可以有效地激勵單位的活力，激發(fā)員工的積極性。將這些要求和條款用墻報、內(nèi)部刊物，以及其他形式向所有員工公開，同時在一些會議上反復(fù)強調(diào)。目的是讓所有員工都知道。（五）下崗比例激勵法的好處可以有效地使員工明白，單位不是養(yǎng)人的地方。要想留在單位就必須努力工作?？梢杂行У卦诿磕昴甑撞玫粢恍┠芰Σ睢⒇?zé)任心不強、不努力干工作的人員。單位主要領(lǐng)導(dǎo)可以避免因為裁員而引起與員工的矛盾。因為這是用政策管人，而不是用人來管人，可有效地避免了沖突。這些條款已在年初向全體員工宣布，并且得到了大多數(shù)員工的認可。由于每個員工心里都明白自己的能力、表現(xiàn)如何。這樣的標(biāo)準(zhǔn)一設(shè)定，較差的人員就會緊張。他們中的大部分實際上也怕被裁掉，因為你的能力差，并不會因為你的能力差，并不會因為你再到另外一個單位能力就可增強。為了不被裁掉，他們也會暗暗努力，設(shè)法提高自己的能力和工作質(zhì)量。這最差一