恒大快速開發(fā)戰(zhàn)略研究1104271714454792.ppt

5年，20億到527億 恒大快速開發(fā)戰(zhàn)略研究,北京公司市場企劃組 2011-4-26,背景與研究方法,3月底，全國媒體開始大量報道恒大利潤超越萬科的消息，其在全國迅速擴(kuò)張之勢引起我們的關(guān)注。盡管恒大未在北京獲取項目，但考慮到北京萬科的戰(zhàn)略縱深城市包括秦皇島、廊坊等二三線市，恒大可能都是我們即將面對需貼身肉搏的對手。 因此，在北京公司管理層布置下，我們嘗試研究恒大的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和企業(yè)盈利模式，希望通過本次針對恒大的簡單剖析和研究，說明恒大的發(fā)展模式，探討其模式對萬科可能的啟示，為我們自身的發(fā)展提供借鑒。 恒大目前還不是北京公司的直接對手，對北京公司較為神秘，本次研究首先參考了恒大年報、招股書、媒體報道等公開資料，另外還通過多方關(guān)系訪談了恒大總部和地方公司相關(guān)人員，與恒大長期合作的合作公司高管，里昂證券、摩根斯坦利和國泰君安等外部長期跟蹤恒大的資深分析員，同時借鑒了與恒大直接競爭的兄弟公司的研究資料，希望通過多方面資料綜合描繪出恒大的基本輪廓，供公司參考。 同時感謝集團(tuán)總部董辦、北京萬科財務(wù)部、長沙萬科營銷部以及給我們貢獻(xiàn)恒大報告相關(guān)資源的各位領(lǐng)導(dǎo)和同事。,2,恒大地產(chǎn)公布2010年度主要財務(wù)指標(biāo)：凈利潤高達(dá)80.24億，較2009年同期的11.2億翻了6倍 截至目前已披露年報的大型房地產(chǎn)公司的數(shù)據(jù)顯示，中海以126.7億(港元) 位居收益榜之首，恒大以超過80億元超過萬科的72.8億人民幣，躋身第二。 上文摘自 恒大利潤超越萬科,2008年4月5日,恒大利潤超越萬科了嗎 如何實現(xiàn)如此快速的擴(kuò)張 “開盤必特價，特價必升值”,？,2011年3月29日,“瘋狂擴(kuò)張、上市受挫，圈地成累贅，資金鏈緊繃，許家印和孫宏斌的手法何其相似，恒大地產(chǎn)會不會成為下一個順馳?！?預(yù)計私募金額最高為5億美元，但亦有人士表示，此次私募對于恒大地產(chǎn)來說是杯水車薪。事實上，恒大地產(chǎn)的資金缺口達(dá)400多億元。 上文摘自 私募5億美元難補(bǔ)400億缺口 恒大或成下一個順馳? ,3,目錄,財務(wù)指標(biāo)分析 業(yè)務(wù)模式研究 架構(gòu)與管理體系 對萬科的啟發(fā)和借鑒,%,08-10年，恒大在總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額和利潤四個方面增長迅速，年復(fù)合增長率3倍于萬科；10年的總資產(chǎn)和銷售額已相當(dāng)于萬科的48%,數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書,總資產(chǎn)（億元）,45,+34%,+91%,萬科,1,376,恒大,+19%,+58%,萬科,恒大,凈資產(chǎn)（億元）,+50%,+196%,萬科,恒大,銷售額（億元）,利潤（億元）,+38%,+256%,萬科,恒大,2010,2009,2008,5,恒大毛利率逐年下降，核心凈利率*僅為10%；17%的凈利率依賴于物業(yè)增值，其物業(yè)增值收益凈利占比達(dá)40%,由于香港和內(nèi)地的會計準(zhǔn)則差異，為求口徑一致，已對恒大報表的“營業(yè)收入”項作“營業(yè)稅及其附加”的調(diào)增處理 數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書,45,毛利率,萬科,30%,22%,28%,恒大,28%,32%,39%,2010,2009,2008,凈利率,萬科,17%,13%,11%,恒大,17%,18%,17%,增（減）值收益（損失）（億元）,16%,12%,14%,10%,5%,15%,核心利潤率*,恒大 萬科,恒大 萬科,* 注：核心利潤率=（利潤-物業(yè)增值收益） / 調(diào)整后收入,6,09年物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入，10年員工成本、銷售傭金增速高于銷售額，物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入，導(dǎo)致恒大銷售成本收入占比持續(xù)上升，其毛利率逐年下降,45,年度利潤,17%,所得稅,13%,非經(jīng)營性收益,7%,營業(yè)稅及附加,5%,銷售成本,67%,收入,營銷成本,3%,其他收益,行政開支,0%,3%,0%,物業(yè)增值,其他經(jīng)營開支,1%,100%,10年損益各項收入占比,+5,+6,2010,67%,2009,62%,2008,56%,08-10年銷售成本收入占比,7,* 注：開發(fā)成本包括地價、建安成本及其他建筑相關(guān)費(fèi)用和資本化的利息 由于香港和內(nèi)地的會計準(zhǔn)則差異，為求口徑一致，已對恒大報表的“營業(yè)收入”項作“營業(yè)稅及其附加”的調(diào)增處理 數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書,09-10年成本增速比較,恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長迅速，負(fù)債率亦高于萬科，10年ROE超過萬科，達(dá)到27%，得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿水平,45,12%,16%,恒大,萬科,17%,27%,3%,14%,凈資產(chǎn)回報率（ROE）,2010,2009,2008,=,權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,萬科,29%,38%,37%,恒大,55%,12%,14%,萬科,恒大,5%,16%,12%,14%,10%,15%,核心利潤率,恒大 萬科,8,注：由于香港和內(nèi)地的會計準(zhǔn)則差異，為求口徑一致，已對恒大報表的“營業(yè)收入”項作“營業(yè)稅及其附加”的調(diào)增處理 數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書,%,08年受上市前路演及后期市場下行，上市計劃擱淺影響，費(fèi)率相對較高；09-10年，其營銷費(fèi)率和管理費(fèi)率回調(diào)至相對合理水平，但仍顯著高于萬科,45,營銷費(fèi)率*,管理費(fèi)率*,萬科,1.9%,2.4%,3.9%,恒大,3.0%,3.5%,11.1%,2010,2009,2008,萬科,1.7%,2.3%,3.2%,恒大,2.6%,2.4%,9.1%,9,數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書。營銷費(fèi)率和管理費(fèi)率比照當(dāng)年銷售額。,*注：營銷費(fèi)率和管理費(fèi)率比照當(dāng)年銷售額。,%,恒大與萬科負(fù)債率皆在75%-80%之間，其中10年恒大計息負(fù)債占比37%，萬科計息負(fù)債占比29%,45,10年恒大負(fù)債結(jié)構(gòu),流動負(fù)債,非流動負(fù)債,2010,69%,31%,萬科,75%,67%,67%,恒大,80%,79%,70%,10年萬科負(fù)債結(jié)構(gòu),流動負(fù)債,非流動負(fù)債,2010,81%,19%,負(fù)債率,2010,2009,2008,短期借款,長期借款,2010,8%,29%,10年恒大計息負(fù)債占比,10年萬科計息負(fù)債占比,一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債,短期借款,應(yīng)付債券,長期借款,2010,10%,1%,4%,15%,10,數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書,%,財務(wù)小結(jié)：恒大在關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)上增長快，但同時虛增利潤多，實際毛利水平較低；其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快，杠桿水平高，凈資產(chǎn)收益率高于萬科；費(fèi)用的控制上表現(xiàn)一般,45,增長快：恒大在總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額和利潤四個方面增長迅速，年復(fù)合增長率3倍于萬科，總資產(chǎn)和銷售額已相當(dāng)于萬科的48% 虛增利潤多：10年，恒大利潤已相當(dāng)于萬科的91%，但投資物業(yè)公允值增加的占比高達(dá)40%，反映通過主營開發(fā)業(yè)務(wù)獲利能力的核心凈利率僅為10%，利潤增長質(zhì)量較差 毛利低：08-10年，恒大銷售成本的收入占比持續(xù)上升，擠壓其毛利率持續(xù)下降；10年的毛利率為28% 周轉(zhuǎn)快：10年，恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)55%，顯著高于萬科的26個百分點，其凈資產(chǎn)收益率上升至27%，得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿水平 費(fèi)用控制一般：恒大的營銷費(fèi)率和管理費(fèi)率分別比萬科高1個百分點，顯示其在經(jīng)營性業(yè)務(wù)的成本控制方面表現(xiàn)不佳,11,目錄,財務(wù)指標(biāo)分析 業(yè)務(wù)模式研究 架構(gòu)與管理體系 對萬科的啟發(fā)和借鑒,研究恒大業(yè)務(wù)模式可以從投資擴(kuò)張、項目開發(fā)、營銷策略三個方面展開,融資能力強(qiáng)，數(shù)額高 一線城市機(jī)會進(jìn)入，二三線城市合理地價大規(guī)模進(jìn)入 土地儲備量最大，進(jìn)入城市最多 戰(zhàn)略布局以二三線為主,定位主要基于土地屬性，以中低端為主 產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化,注重大面積水景規(guī)劃 戶型全明設(shè)計,注重贈送空間,標(biāo)準(zhǔn)化 裝修注重名牌,通過規(guī)模降成本,規(guī)模造勢,大手筆投資排球、足球 以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制實現(xiàn)快速開發(fā) 推行標(biāo)準(zhǔn)案例規(guī)范營銷動作 實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果 高性價比策略入市,重要特點,投資擴(kuò)張,項目開發(fā),營銷策略,13,06年至今，恒大通過股權(quán)、抵押貸款和債券發(fā)行，共 先后融資人民幣約320億元，用以支付土地出讓金和償還基礎(chǔ)投資者的結(jié)構(gòu)擔(dān)保貸,45,* 2009年9月，碧桂園發(fā)行3.74億美元的優(yōu)先票據(jù)，年利率11.75%；2009年11月，雅居樂發(fā)行3億美元優(yōu)先票據(jù)，年利率10%；2010年8月，合景泰富發(fā)行2.5億美元之優(yōu)先票據(jù)，年利率12.5%。融資成本都明顯低于恒大,14,資料來源：恒大公告、恒大IPO招股書、媒體報道,恒大采取一線城市機(jī)會進(jìn)入，二三線城市在土地成本合理的前提下大規(guī)模進(jìn)入的策略,拿地主體,城市選取,恒大集團(tuán)下設(shè)規(guī)模為120人左右的投資中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)全國范圍內(nèi)的拿地任務(wù),主要選取二三線城市，通常選取人口規(guī)模在50萬以上，具有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的城市 一線城市等待高利潤項目機(jī)會進(jìn)入,地塊選擇,針對二三線城市，集團(tuán)有一套嚴(yán)格的對土地價格成本的標(biāo)準(zhǔn)，二線城市考慮在城市周邊或城鄉(xiāng)結(jié)合部區(qū)域拿地，三線城市集中于商業(yè)中心，政治中心（有明確的距離要求），地塊面積一般不低于300畝,決策流程,投資中心找土地資源（一線公司有發(fā)現(xiàn)及提交申請的權(quán)利） 投資中心撰寫可研遞交區(qū)域負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步?jīng)Q策上集團(tuán)月度會議討論，許家印拍板并決定地塊重要等級,15,數(shù)據(jù)來源：恒大IPO招股書，恒大人員訪談,09年上市后恒大以低成本在全國大規(guī)模擴(kuò)張，成為目前全國土地儲備量最大，進(jìn)入城市最多的房地產(chǎn)公司,恒大,綠地,碧桂園,中海,保利,萬科,10年全國主要房企土地儲備,萬平方米,2010,2,775,2009,2,401,恒大,萬科,新增土地儲備平均成本,元/平方米,恒大自2009年上市到2010年底，新增土地建筑面積5112.6萬平方米，主要分布于三線城市，土地儲備總量為9600萬平方米。平均土地成本約520元/平方米。新增土地平均成本約648元/平方米，其中，位于三線城市的土地成本約492元/平方米,2010,2009,2008,2010,2009,2008,08-10年恒大項目個數(shù),08-10年恒大進(jìn)入城市個數(shù),16,數(shù)據(jù)來源：恒大年報，萬科年報，其他開發(fā)商年報,市,通過“深化二線，拓展三線 ” *的發(fā)展策略完成了在全國超過60個城市的布局，一定程度上規(guī)避了調(diào)控的風(fēng)險,63%,34%,3%,城市類型分布（截止2010年底）,三線城市,二線城市,一線城市,39%,55%,5%,三線城市,二線城市,一線城市,項目所在區(qū)域分布（截止2010年底）,截止2010年12月31日： 已進(jìn)入中國62個城市，其中一線城市2個，二線城市21個，三線城市39個 共計112個項目，其中一線城市6個，二線城市62個，三線城市44個 分布于二三線城市的項目個數(shù)占項目總數(shù)的95%，有效地規(guī)避了調(diào)控風(fēng)險，在2010年的市場中表現(xiàn)出色,*注： 一線城市為北京、上海、廣州、深圳，二線城市為省會城市，三線城市為地級市,恒大項目全國一覽分布（截止2010年底）,49%,50%,1%,三線城市,二線城市,一線城市,土地儲備面積按地域劃分（截止2010年底）,17,數(shù)據(jù)來源：恒大年報，恒大人員訪談,恒大產(chǎn)品定位的依據(jù)主要基于土地屬性，產(chǎn)品以中低端為主，且以低價吸引客戶,產(chǎn)品,土地,客戶,特點： 決策快，開發(fā)快，但本地化程度低 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，復(fù)制快，節(jié)省設(shè)計費(fèi),恒大華府 恒大御景半島,大小戶型均有，但有200平米以上大平層,恒大金碧天下 恒大山水城,有旅游資源、一般配有酒店、會所、商業(yè)等大型配套,恒大綠洲 恒大名都 恒大城 恒大雅苑,80-140平米戶型為主，低價策略,項目系列,特點,決策,許家印 +區(qū)首,資料來源：恒大訪談、恒大官方網(wǎng)站,18,產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，一般都規(guī)劃大面積水景,19,重慶恒大華府,長沙恒大華府,同品類產(chǎn)品高度相似，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，廣告公司戲稱部分項目的效果圖可通用,長沙恒大綠洲,長沙恒大城,園林規(guī)劃均有集中水景園林，并且銷售中心（未來會所）與水景相連，形成集中展示區(qū),資料來源：焦點房地產(chǎn)網(wǎng)、長沙公司恒大報告,戶型全明設(shè)計，注重贈送空間，標(biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制,重慶華府140平米四居,重慶華府310-333平米四居,長沙華府84平米二居,特點： 面寬資源充足 大飄窗、大陽臺（露臺） 全明廚明衛(wèi) 戶型標(biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制,資料來源：焦點房地產(chǎn)網(wǎng),20,裝修注重名牌，但精細(xì)度不高，不同級別產(chǎn)品有不同裝修標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)模降低成本,恒大與全球知名品牌簽署戰(zhàn)略合作，裝修主材必用名牌；中央集采，用規(guī)模降低成本,針對不同等級有明確的裝修標(biāo)準(zhǔn),注重用材，但精細(xì)度不高,資料來源：恒大訪談、百度文庫、恒大官方網(wǎng)站,21,恒大營銷策略的主要特點是規(guī)模造勢、快速開發(fā)、實景展示、標(biāo)準(zhǔn)動作和低價入市,投資排球因許家印個人愛好及交情；投資足球因廣州政府委托，既實現(xiàn)了品牌推廣又同時向政府示好 砸錢+爭議：“2009年至2010年度，恒大全球新聞報道量高達(dá)2萬條”,園林實景+售樓處+樣板間+會所實景展示造成視覺沖擊,大總部管理，中央制定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)營銷渠道：平面報廣或包報+短信+電視+（明星） 標(biāo)準(zhǔn)推盤節(jié)奏：開盤前兩周爆破式推廣，短期內(nèi)實現(xiàn)全覆蓋 標(biāo)準(zhǔn)廣告格式：必有核心價值點、項目效果圖、價格或優(yōu)惠信息,從拿地到展示最快6個月 標(biāo)準(zhǔn)化動作奠定了快速開發(fā)的基礎(chǔ),1,4,2,3,成本定價法，集團(tuán)定價，一線執(zhí)行 主打性價比，“開盤必特價，特價必升值”,5,資料來源：恒大訪談,22,恒大通過雄厚資金注入熱點體育賽事，帶動媒體關(guān)注從而達(dá)到品牌傳播效應(yīng),1,2000萬資金投入 引進(jìn)殷茵、周蘇紅、馮坤、楊昊以及尹萌在內(nèi)的新老國手 聘請郎平執(zhí)教 引進(jìn)外援 開創(chuàng)自負(fù)盈虧、自主生存新模式,12戰(zhàn)全勝佳績成功由甲B進(jìn)入甲A 郎平和眾多新老國手帶來媒體關(guān)注，媒體宣傳力度和公眾關(guān)注度創(chuàng)下聯(lián)賽13年來歷史記錄,投入,收獲,1億買斷廣州足球俱樂部股權(quán) 引外援預(yù)算2億元 引內(nèi)援預(yù)算1億元 1億全隊工資預(yù)算 1億獎金預(yù)算,獲得廣東省政府支持 引援媒體關(guān)注 恒大品牌快速滲入客戶群 媒體關(guān)注度高，免費(fèi)廣告,投入,收獲,足球,排球,資料來源：恒大相關(guān)新聞,23,24,恒大的復(fù)制策略是大總部邏輯，中央制定標(biāo)準(zhǔn)化體系,營銷標(biāo)準(zhǔn)化：營銷方案、定價、廣告設(shè)計等均須經(jīng)集團(tuán)營銷部審核方可執(zhí)行，營銷動作有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求（參照開盤寶典） 展示標(biāo)準(zhǔn)化： 中央景觀園林標(biāo)準(zhǔn) 樣板間標(biāo)準(zhǔn) 會所展示 現(xiàn)場展示 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化： 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫（150多種戶型） 9A精裝體系,2,資料來源：恒大訪談,標(biāo)準(zhǔn)化通過制度貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)快速復(fù)制，迎合規(guī)?？焖贁U(kuò)張的需求,通過標(biāo)準(zhǔn)案例推廣（開盤寶典）規(guī)范了營銷動作，不求創(chuàng)新，關(guān)注信息傳達(dá)，通過高頻率、高折扣和低價格吸引眼球,25,首頁標(biāo)題占畫面寬度三分之二以上，字?jǐn)?shù)不超過11個字 畫面代表項目主體形象（獨(dú)特景觀資源、精品園林、外立面、豪華會所等） 內(nèi)容須體現(xiàn)項目位置圖、主要賣點、集團(tuán)信息、看房車等重要信息 如有實景圖盡量使用實景圖 體現(xiàn)價格優(yōu)勢或優(yōu)惠信息 推廣頻率高，對發(fā)布時間和版面有要求（只要A3以前）,2,1,2,3,3,3,3,3,5,6,資料來源：恒大訪談、恒大開盤寶典,開盤前必備銷售中心、水景園林實景、會所和樣板間四大展示區(qū)，營造現(xiàn)場視覺震撼效果,3,資料來源：長沙公司恒大報告,26,0,恒大從拿地到具備開盤條件最快6個月可實現(xiàn)，快速開發(fā)策略使恒大的土地儲備、銷售面積及竣工面積迅速趕超萬科,4,開盤,開盤前2周,拿地,6個月,重要節(jié)點,2010,2009,2008,過去三年銷售面積（恒大VS萬科）,萬平方米,2010,2009,2008,過去三年竣工面積（恒大VS萬科）,萬平方米,2010,3.640,9.600,2009,2.436,5.498,2008,1.793,4.495,過去三年土地儲備（恒大VS萬科）,萬平方米,萬科,恒大,萬科,恒大,萬科,恒大,資料來源：恒大年報、訪談,27,一方面逐漸完善現(xiàn)場，提升品質(zhì)感，另一方面初期高報價，開盤深折扣，綜合營造高性價比和物超所值感,5,前期報相對高價進(jìn)行試探,開盤時深度折扣營造性價比,項目現(xiàn)場展示不斷完善,開盤,開盤前2周,拿地,重要節(jié)點,現(xiàn)場條件,震撼展示效果,推廣安排,集中爆發(fā)式推廣,價格線,資料來源：長沙公司恒大報告,28,開盤策略,品質(zhì)線,開盤,品質(zhì)隨開盤逐漸改善,目錄,財務(wù)指標(biāo)分析 業(yè)務(wù)模式研究 架構(gòu)與管理體系 對萬科的啟發(fā)和借鑒,注：地區(qū)高管包含各地區(qū)分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 資料來源：恒大地產(chǎn)集團(tuán)官網(wǎng)、恒大年報,許家印對恒大擁有絕對控制權(quán)；在總部-地方公司的兩級架構(gòu)中，總部全面決策各項業(yè)務(wù)，地方公司負(fù)責(zé)執(zhí)行落實,恒大的領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊平均年齡為43歲，平均擁有房地產(chǎn)開發(fā)管理經(jīng)驗17年以上，其中教授、博士生導(dǎo)師1人，博士5人，碩士7人。 恒大的管理人員中92%以上是大學(xué)本科及以上學(xué)歷 （見附表1、2） 恒大重要的職能和權(quán)力高度集中于總部，一線公司主要負(fù)責(zé)執(zhí)行，有簡單的人事權(quán)，但一線經(jīng)理實施的人事變動需要上報地區(qū)的經(jīng)理，再由地區(qū)上報報總部人力資源部進(jìn)行相關(guān)審批,2009年恒大各高管的控股情況,總部,地區(qū)公司,集中決策,制定規(guī)劃和任務(wù),具體執(zhí)行,30,高度集權(quán)下的總部組織龐大，隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)1209人，下設(shè)17個職能部門，垂直管理各地方公司對口部門,資料來源：恒大公告,10年恒大集團(tuán)總部和地區(qū)公司人數(shù)占比,集團(tuán)總部：,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計具有大總部的特點，相對于各地方公司而言，恒大的集團(tuán)總部職能部門齊全，部分職能部門還設(shè)置地區(qū)辦公室遙控地區(qū)公司 監(jiān)管室是規(guī)模最大的部門，主管內(nèi)控和地方公司監(jiān)察檢查,地區(qū)公司,70%,集團(tuán)總部,30%,31,%,2011年恒大在全國的公司分布,*注：一線城市：北京、上海、廣州、深圳；二線城市：其他直轄市和省會城市；三線城市：其他城市。 資料來源：恒大地產(chǎn)集團(tuán)官網(wǎng)；訪談,地區(qū)公司區(qū)域分布特點：91%位于二、三線城市，其中二線城市占比89%,總部,7%,89%,4%,三線城市,二線城市,一線城市,2011年恒大公司在一、二、三線城市分布比例,89%的二線城市公司管理著全國94%的項目，其中55%位于二線城市、39%位于三線城市,圖：2011年恒大在全國的公司分布,全國按省級行政區(qū)劃設(shè)立28個地方公司，管理62個城市,32,%,2010年恒大公司不同部門的員工人數(shù)占比,19,351,2010,2009,8,559,+126%,恒大總部以監(jiān)管、設(shè)計和配套管理為主，人員占比達(dá)73%，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化管理的落實；地區(qū)公司則以工程建設(shè)職能為主,2009、2010年恒大員工數(shù)（單位：人）,資料來源：內(nèi)部資料；恒大年報,恒大總部集團(tuán)人員最多的部門是監(jiān)察及審計，占24%，地方公司則是建設(shè)開發(fā)及工程，占37%；總部掌控所有職能，地方則更多是執(zhí)行、開發(fā)的部門 2010年恒大員工達(dá)19351人，較09年增長126%；地產(chǎn)系統(tǒng)中90%以上是大學(xué)本科或以上的學(xué)歷,材料設(shè)備,酒店管理,足球、排球俱樂部,園林集團(tuán),5%,建筑設(shè)計,物業(yè)、客服、保安,建設(shè)開發(fā)及工程,資金及投資管理,監(jiān)察及審計,市場營銷及品牌,行政、法務(wù)及人力資源,財務(wù)管理,總裁辦,集團(tuán)總部,1%,1%,7%,17%,15%,6%,5%,5%,24%,7%,2%,5%,8%,資金及投資管理,行政、法務(wù)及人力資源,市場營銷及品牌,地區(qū)公司,財務(wù)管理,物業(yè)、客服、保安,建設(shè)開發(fā)及工程,12%,10%,37%,8%,25%,33,成熟的地區(qū)公司人員在400以上，工程部人員占比最大，達(dá)30%左右，其次營銷和開發(fā)的占比為16%和9%，部分項目采取自銷模式,資料來源：恒大內(nèi)部資料,合同管理部 （12人）,工程技術(shù)部 （14人）,開發(fā)部 （23人）,工程技術(shù)部 （9人）,34,恒大管理模式特點是執(zhí)行力強(qiáng)、反應(yīng)快、周期短和內(nèi)控嚴(yán),資料來源：搜房網(wǎng)；訪談,恒大集團(tuán)的監(jiān)察和審計是人數(shù)最多的部門，占比24%，負(fù)責(zé)到地方公司審核 集團(tuán)制定含三十九條罰則的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理考核制度，量化了懲罰的標(biāo)準(zhǔn),35,武漢一個項目完成情況不理想，主管當(dāng)場在集團(tuán)會議上被撤職，不給借口、不找理由 恒大廣告公司負(fù)責(zé)人,突然來了一個地產(chǎn)項目，恒大可以在短短兩個小時內(nèi)，組建一個工種齊全的隊伍立即操作 易居一位負(fù)責(zé)人,第一條 公司各相關(guān)部門在每月27日17:00前，將下兩個月工作計劃經(jīng)部門負(fù)責(zé)人簽字后，報綜合計劃部，并在公司計劃例會上予以核定，否則，扣 罰相關(guān)部門負(fù)責(zé)人100元 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理考核制度,目錄,財務(wù)指標(biāo)分析 業(yè)務(wù)模式研究 架構(gòu)與管理體系 對萬科的啟發(fā)和借鑒,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,項目形成包括示范區(qū)、售樓部、整體規(guī)劃、單體產(chǎn)品、配套、園林標(biāo)準(zhǔn)、精裝規(guī)格等各方面的一整套標(biāo)準(zhǔn)化方案，大幅減少了前期設(shè)計的工作量和時間,銷售包裝化,示范區(qū)、售樓處設(shè)計、選材和軟裝，注重客戶的視覺體驗和國際名牌效應(yīng)，“把錢砸在客戶看得到、摸得