寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報告.ppt

寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司 發(fā)展戰(zhàn)略報告,2003年12月,三茅活動平臺 HR的借力成長通道：/,一、戰(zhàn)略目標(biāo)體系（做怎樣的企業(yè)） 二、戰(zhàn)略舉措（做什么） 三、可行性分析（為什么做） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部能力分析 SWOT分析 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（需怎樣的組織結(jié)構(gòu)）,目 錄,戰(zhàn)略概述,貝發(fā)愿景,貝發(fā)使命,成為世界級的輕工產(chǎn)品供貨集團(tuán),為客戶提供一流的文化及贈送用品,貝發(fā)集團(tuán)近、中、遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)體系,近期戰(zhàn)略目標(biāo)：2006年成為全球制筆業(yè)前八強(qiáng),中期戰(zhàn)略目標(biāo)：2008年成為文具供貨集團(tuán),遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)：2012年成為全球輕工供貨集團(tuán),一、貝發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)體系（做怎樣的企業(yè)） 二、戰(zhàn)略舉措（做什么） 三、可行性分析（為什么做） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部能力分析 SWOT分析 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（需怎樣的組織結(jié)構(gòu)）,目 錄,遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素分析：輕工供貨行業(yè)價值鏈分析,原材料 供應(yīng)商,生產(chǎn)商,物流,銷售,客戶,新產(chǎn)品 研發(fā),關(guān)鍵成功因素： 跨國物流配送體系 跨國戰(zhàn)略合作伙伴 跨國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系,輕工行業(yè)價值鏈,遠(yuǎn)期戰(zhàn)略舉措建議,中期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素：文具行業(yè)價值鏈分析,文具供貨行業(yè)關(guān)鍵成功因素： 營銷渠道 品牌 研發(fā)能力 物流能力 戰(zhàn)略合作伙伴,文具行業(yè)價值鏈,原材料 供應(yīng)商,生產(chǎn)商,物流,銷售,客戶,新產(chǎn)品 研發(fā),中期戰(zhàn)略舉措建議,近期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素：制筆行業(yè)價值鏈分析,原材料 供應(yīng)商,生產(chǎn)商,物流,銷售,客戶,新產(chǎn)品 研發(fā),制筆行業(yè)價值鏈,目前制筆行業(yè)的關(guān)鍵成功因素： 先進(jìn)研發(fā)制造技術(shù)水平 建立敏捷制造能力（良好的質(zhì)量和成本控制水平） 市場拓展能力 優(yōu)秀的人才隊伍,近期戰(zhàn)略舉措建議,三階段戰(zhàn)略舉措?yún)R總（2004年2012年）,三階段戰(zhàn)略舉措的資源配置（人才、資金）,一、戰(zhàn)略目標(biāo)體系（做怎樣的企業(yè)） 二、戰(zhàn)略舉措（做什么） 三、可行性分析（為什么做） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部能力分析 SWOT分析 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（需怎樣的組織結(jié)構(gòu)）,目 錄,近十年來國際制筆業(yè)發(fā)展的五大特征,國內(nèi)筆類市場保持快速增長：產(chǎn)銷量增長達(dá)到20，國內(nèi)市場銷售額增長率達(dá)到13,億元,數(shù)據(jù)來源：文體用品與科技，2003年數(shù)值為預(yù)測值,年均增長20,國內(nèi)制筆業(yè)產(chǎn)銷量趨勢,國內(nèi)筆類市場銷售額趨勢,國內(nèi)制筆業(yè)的競爭處于無序狀態(tài),行業(yè)集中度較低,全國產(chǎn)銷量70億元，共有生產(chǎn)企業(yè)3000多家，而全國年產(chǎn)值在1000萬元5000萬元的企業(yè)共有20-25家；5000萬元1億元的企業(yè)共有10-15家；1億元3億元的企業(yè)共有8家；3億元5億元的企業(yè)1家；5億元以上的企業(yè)只有寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司。,制筆業(yè)兩極分化嚴(yán)重,近年來，由于盲目擴(kuò)張，我國制筆業(yè)總體呈嚴(yán)重過剩態(tài)勢，市場競爭日趨激烈。制筆業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重兩極分化，業(yè)務(wù)快速向部分優(yōu)勢企業(yè)集中，質(zhì)量好、品種對路、出口規(guī)模較大、效益好的企業(yè)繼續(xù)呈高速發(fā)展態(tài)勢，而其他企業(yè)則開工率嚴(yán)重不足。,制筆及文具行業(yè)五種競爭力量分析,同行業(yè)內(nèi)部的競爭,供方（物料供應(yīng)）,買方（訂單）,潛在入侵者,替代品（對于禮品文具的替代比較多）,帶有不確定,國內(nèi)潛在的入侵者較多,進(jìn)口原材料供應(yīng)周期長,成本偏高,市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和貝發(fā)集團(tuán)新的目標(biāo),其中國內(nèi)制筆行業(yè)的競爭對手正在依托其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，迅速崛起,國外原材料等的供應(yīng)鏈體系環(huán)節(jié)較多，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,部分客戶訂單的還有不確定性,一、戰(zhàn)略目標(biāo)體系（做怎樣的企業(yè)） 二、戰(zhàn)略舉措（做什么） 三、可行性分析（為什么做） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部能力分析 SWOT分析 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（需怎樣的組織結(jié)構(gòu)）,目 錄,貝發(fā)財務(wù)有一定的融資能力，但是存在風(fēng)險,資料來源：貝發(fā)內(nèi)部財務(wù)分析,凈利潤年增長18,凈資產(chǎn)收益率保持在18以上,資產(chǎn)負(fù)債率比較高,流動和速動比例在逐年下降,貝發(fā)的國際市場開拓能力在逐漸增強(qiáng)，特別是在歐美兩大主流市場已經(jīng)逐步打開局面，但是在國內(nèi)市場表現(xiàn)不佳,資料來源：貝發(fā)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析,在目前訂單式的經(jīng)營模式下，貝發(fā)的營銷、研發(fā)和生產(chǎn)能力不匹配，導(dǎo)致整體運營效率偏低,一、戰(zhàn)略目標(biāo)體系（做怎樣的企業(yè)） 二、戰(zhàn)略舉措（做什么） 三、可行性分析（為什么做） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部能力分析 SWOT分析 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（需怎樣的組織結(jié)構(gòu)）,目 錄,國際市場SWOT分析,國內(nèi)市場SWOT分析,一、戰(zhàn)略目標(biāo)體系（做怎樣的企業(yè)） 二、戰(zhàn)略舉措（做什么） 三、可行性分析（為什么做） 外部環(huán)境分析 內(nèi)部能力分析 SWOT分析 四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（需怎樣的組織結(jié)構(gòu)）,目 錄,遠(yuǎn)期目標(biāo)：完善物流體系，建立虛擬企業(yè)集團(tuán)（2012年前）,2012年組織框架核心業(yè)務(wù)職能建設(shè),貝發(fā)虛擬企業(yè)集團(tuán),研發(fā)中心,文具業(yè)務(wù),物流公司,禮品業(yè)務(wù),自建,部分自建 部分共享,共享,研發(fā)職能,采購職能,物流職能,生產(chǎn)職能,銷售職能,財務(wù)職能,IT職能,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,市場職能,2012年組織框架核心業(yè)務(wù)區(qū)域分布,貝發(fā)虛擬企業(yè)集團(tuán),研發(fā)中心,文具業(yè)務(wù),物流公司,禮品 業(yè)務(wù),國內(nèi),國內(nèi) 海外,海外,研發(fā)部門,采購部門,物流部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,IT部門,市場部門,總部,總部,總部,總部,總部,無,中期目標(biāo)：建立文具供貨集團(tuán)（2008年前）實現(xiàn)管理資源共享平臺,數(shù)據(jù)、信息流,建立文具供貨與銷售網(wǎng)絡(luò)，建立集團(tuán)信息、采購、物流、營銷資源共享的平臺。在5年內(nèi)，將公司發(fā)展成為全球一流的大型文具供貨集團(tuán)。,數(shù)據(jù)、信息流,2008年組織框架核心業(yè)務(wù)職能建設(shè),貝發(fā)文具供貨集團(tuán)公司,研發(fā)中心,制筆 上市公司,文具連鎖 公司,物流公司,禮品 公司,自建,部分自建 部分共享,共享,研發(fā)職能,采購職能,物流職能,生產(chǎn)職能,銷售職能,財務(wù)職能,IT職能,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,市場職能,2008年組織框架核心業(yè)務(wù)區(qū)域分布,貝發(fā)文具供貨集團(tuán)公司,研發(fā)中心,筆類 上市公司,文具連鎖 公司,物流公司,禮品 公司,上海,上海 寧波,寧波,研發(fā)部門,采購部門,物流部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,IT部門,市場部門,總部,總部,總部,總部,總部,總部,無,2006年組織框架核心業(yè)務(wù)職能建設(shè),貝發(fā)集團(tuán)公司,研發(fā)中心,制筆上市公司,文具連鎖 公司,禮品 公司,研發(fā)職能,采購職能,物流職能,生產(chǎn)職能,銷售職能,財務(wù)職能,IT職能,市場職能,自建,部分自建 部分共享,共享,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,2006年組織框架核心業(yè)務(wù)區(qū)域分布,貝發(fā)集團(tuán)公司,研發(fā)中心,制筆上市公司,文具連鎖 公司,禮品 公司,研發(fā)部門,采購部門,物流部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,IT部門,市場部門,總部,總部,總部,總部,總部,上海,上海 寧波,寧波,無,2004年組織框架核心業(yè)務(wù)職能建設(shè),貝發(fā)研發(fā)中心,貝發(fā)制筆公司,貝發(fā)禮品 公司,研發(fā)職能,采購職能,物流職能,生產(chǎn)職能,銷售職能,財務(wù)職能,IT職能,市場職能,自建,部分自建 部分共享,共享,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,2004年組織框架核心業(yè)務(wù)區(qū)域分布,研發(fā)部門,采購部門,物流部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,財務(wù)部門,IT部門,市場部門,上海,上海 寧波,寧波,無,貝發(fā)研發(fā)中心,貝發(fā)制筆公司,貝發(fā)禮品 公司,總部,總部,總部,2004年貝發(fā)制筆公司組織結(jié)構(gòu)：鞏固成果，全面調(diào)整；專業(yè)分工，職能整合，開始實施第一階段戰(zhàn)略,職能整合涉及部門,總裁,生產(chǎn)副總裁,生產(chǎn)部,市場部,國際業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)管理部,投資發(fā)展部,人力資源部,設(shè)備部,行政副總裁,技術(shù)副總裁,營銷副總裁,銷售分公司,進(jìn)出口公司,非洲業(yè)務(wù)部,歐洲業(yè)務(wù)部,亞洲業(yè)務(wù)部,窗口業(yè)務(wù)部,美洲業(yè)務(wù)部,運營副總裁,采購部,物流部,信息中心,國際業(yè)務(wù)二部,國際業(yè)務(wù)一部,國際業(yè)務(wù)三部,貝發(fā)禮品公司,品管部,產(chǎn)品發(fā)展部,模具中心,科技試驗廠,行政事務(wù)部,總裁辦,稽核部,綜合管理部,貝發(fā)研究中心,印務(wù)公司,圓珠筆公司,財務(wù)副總裁,財務(wù)部,中性筆廠,特種筆廠,注塑廠,精品筆廠,閥門筆廠,禮品筆廠,撳 動 筆 廠,內(nèi)貿(mào)工廠,包裝廠,產(chǎn)品設(shè)計四室,產(chǎn)品設(shè)計三室,產(chǎn)品設(shè)計二室,產(chǎn)品設(shè)計一室,2004年貝發(fā)制筆公司組織結(jié)構(gòu)（過渡方案）：完善職能、局部調(diào)整、內(nèi)部優(yōu)化，強(qiáng)化弱項，打好基礎(chǔ),增設(shè)部門,總裁,生產(chǎn)副總裁,品管部,產(chǎn)品發(fā)展部,生產(chǎn)部,采購部,物流部,國際業(yè)務(wù)二部,國際業(yè)務(wù)一部,國際業(yè)務(wù)三部,關(guān)務(wù)部,業(yè)務(wù)管理部,稽核部,總裁辦,人力資源部,人力資源總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),銷售總監(jiān),項目副總裁,項目部,中性筆廠,特種筆廠,注塑廠,精品筆廠,閥門筆廠,禮品筆廠,撳 動 筆 廠,銷售分公司,印務(wù)公司,圓珠筆公司,行政總監(jiān),市場總監(jiān),行政事務(wù)部,模具中心,科技試驗廠,投資發(fā)展部,產(chǎn)品設(shè)計四室,產(chǎn)品設(shè)計三室,信息中心,市場研究部,市場拓展部,綜合管理部,進(jìn)出口公司,貝發(fā)研究中心,設(shè)備部,產(chǎn)品設(shè)計二室,產(chǎn)品設(shè)計一室,工會,財務(wù)總監(jiān),財務(wù)部,內(nèi)貿(mào)工廠,包裝廠,結(jié)合貝發(fā)內(nèi)部的完整的價值鏈分析，確定貝發(fā)核心能力的發(fā)展方向,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、總體管理、計劃、財務(wù)、法律等,人力資源,技術(shù)管理,采購管理,基 本 活 動,生產(chǎn)準(zhǔn)備,生產(chǎn)制造,對外物流,招聘培訓(xùn),績效考核,職業(yè)規(guī)劃,員工激勵,產(chǎn)品技術(shù),采購策略 選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商管理,交貨驗收 搬運 材料搬運 分庫管理 庫存控制,產(chǎn)品工藝開發(fā),生產(chǎn)流程改造,生產(chǎn)進(jìn)度安排 生產(chǎn)流程 設(shè)備維護(hù) 設(shè)施管理 工序間物流 工藝控制,成品庫管理 成品配送 訂單處理,產(chǎn)品組合 市場細(xì)分,發(fā)展核心技術(shù),利潤,利潤,采購質(zhì)量控制,銷售,根據(jù)核心能力，理順現(xiàn)有部門的職能,職能：為公司提供先進(jìn)的產(chǎn)品,職能：為公司提供原材料保障,職能：為公司制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,職能：及時將產(chǎn)品和原材料送,職能：及時提供報關(guān)等服務(wù),定位：為集團(tuán)提供人力資源,定位：為集團(tuán)提供人力資源,定位：為集團(tuán)提供人力資源,定位：為集團(tuán)提供人力資源,從而，確定貝發(fā)各個職能部門的定位,采購,生產(chǎn),關(guān)務(wù),銷售,研發(fā)/工藝,模具,物流,設(shè)備管理,品管,計劃協(xié)調(diào),人力資源,財務(wù)控制,質(zhì)量控制,安全控制,戰(zhàn)略定位,經(jīng)營決策,法律,直線業(yè)務(wù)層,保障支持層,控制協(xié)調(diào)層,戰(zhàn)略決策層,貝發(fā)企業(yè)價值鏈,管理決策,制定規(guī)則，營造良好的運營環(huán)境,執(zhí)行決策和規(guī)則，保障良好的效率和效益,確定部門的職能定位后，我們將基于流程優(yōu)化的角度來逐步理順部門具體職責(zé)分工,績效考核,流程及相應(yīng)的制度,職能分工,模具制造,原材料及零部件采購,產(chǎn)品生產(chǎn),報關(guān)發(fā)運,驅(qū)動力,保障促成因素,實施流程,戰(zhàn)略目標(biāo):5年內(nèi)進(jìn)入國際制筆行業(yè)行業(yè)8強(qiáng),新產(chǎn)品需求提出,產(chǎn)品開發(fā),同時考慮工作流程的各個環(huán)節(jié)（