企業(yè)文化論文-淺論知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險預(yù)警研究.doc

企業(yè)文化論文-淺論知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險預(yù)警研究作者：張振陵鄭玉剛靳代平論文摘要：文化風(fēng)險是企業(yè)并購面臨的主要風(fēng)險之一。本文在界定知識與知識管理涵義的基礎(chǔ)上，提出了基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系，并分別從成立風(fēng)險管理小組、制定風(fēng)險管理計劃和加強溝通三個方面探討了企業(yè)并購中文化風(fēng)險的預(yù)警策略。論文關(guān)鍵詞：知識管理；企業(yè)并購；文化風(fēng)險；預(yù)警一、企業(yè)并購的文化風(fēng)險1企業(yè)并購文化風(fēng)險的含義文化風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營所面I臨各種風(fēng)險中的一種，主要是指企業(yè)在跨組織經(jīng)營過程中，由于文化問的差異以及文化交匯過程中各種不確定性因素而導(dǎo)致企業(yè)實際收益與預(yù)期收益目標發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨組織經(jīng)營活動失敗的可能性。由于文化具有層次性，因此廣義地講，跨組織經(jīng)營既可以是發(fā)生在不同國家間的跨國經(jīng)營，也可以是在一國之內(nèi)不同亞文化間的跨組織經(jīng)營?？鐕?jīng)營中的文化差異主要是國家文化的差異，一國之內(nèi)同樣也存在文化差異，這種差異可以是地區(qū)文化差異、行業(yè)或職業(yè)文化差異、組織文化差異等。企業(yè)在跨組織經(jīng)營過程中，不可避免地會處于不同文化環(huán)境之中，由于文化之間的差異而導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時會危及到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2企業(yè)并購文化風(fēng)險的表現(xiàn)形式(1)溝通風(fēng)險。溝通風(fēng)險，即由于文化溝通障礙和溝通誤會而導(dǎo)致溝通失敗的風(fēng)險。由于不同組織的文化背景不同，對同一信息的理解會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。如曾在中國國內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國際市場，其品牌就直譯為“whiteelephant”，這種質(zhì)優(yōu)價廉的電池在國際市場上銷售狀況卻很不理想。后經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)“whiteelephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，可以設(shè)想這種品牌的電池又如何能吸引消費者購買呢?(2)管理風(fēng)險。管理風(fēng)險，即由于不同文化導(dǎo)致的管理風(fēng)格的差異，以及由于不同文化的管理人員之間和員工之間不能建立起協(xié)調(diào)關(guān)系而帶來的管理失敗的風(fēng)險。尤其在跨國并購中，一國的管理模式和行為有時不能為另一種文化所接受，使得企業(yè)在內(nèi)部管理上花費很大的精力和成本。(3)商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險。商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險，即在商務(wù)合作中由于習(xí)慣、方式的差異而導(dǎo)致交易失敗以及不同文化對特定事物或現(xiàn)象的好惡差別而導(dǎo)致營銷失敗的風(fēng)險。如在很多西方國家，在打高爾夫球時談?wù)摌I(yè)務(wù)是可以接受的，因為談業(yè)務(wù)往往是打高爾夫球賽的真正原因。但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場上談生意，而德國人將商務(wù)和家庭生活區(qū)分開來，他們很少在下午5點以后做生意。(4)種族優(yōu)越風(fēng)險。種族優(yōu)越風(fēng)險，即由于不同文化所表現(xiàn)的心理的種族文化取向不同，來自一種文化的人具有較強的種族優(yōu)越感，相信自己的行為方式優(yōu)于他人，有偏見地對待異族文化而產(chǎn)生的風(fēng)險。個人與組織都可以有自我優(yōu)越感。對于跨國企業(yè)來說，優(yōu)越感有多種表現(xiàn)形式。如一些國際化企業(yè)由于相信自己在國內(nèi)的經(jīng)營方式優(yōu)于海外競爭者，因而在海外采取與在國內(nèi)相同的方式進行經(jīng)營。二、基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系1知識管理過程框架。從知識管理過程框架來看，知識需求驅(qū)動知識活動，知識資源支持知識活動，影響因素制約知識活動，知識活動的成果得到學(xué)習(xí)和應(yīng)用，如圖1所示。知識活動必須由若干執(zhí)行者來實施，這些執(zhí)行者可以是人(個人或團隊)，可以是計算機系統(tǒng)，還可以是人機系統(tǒng)的結(jié)合。知識流把各個執(zhí)行特定知識活動的執(zhí)行者聯(lián)系起來，這些特定的知識活動與相關(guān)知識流便構(gòu)成一個知識管理事件。一個完整的知識管理事件起始于知識需求，終止于需求的滿足，但也可能因為其他原因而半途而廢。上述三類影響因素從微觀和宏觀兩個層面上制約事件發(fā)展的全過程。2基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系。從知識管理過程的框架圖可以看出，知識管理是由知識需求為驅(qū)動力，圍繞知識活動進行知識的學(xué)習(xí)和應(yīng)用過程。結(jié)合這一模型，可以建立起基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警體系，如圖2所示。在該體系中，主要包括以下四個部分：(1)信息收集。信息是風(fēng)險預(yù)警管理的關(guān)鍵。按照系統(tǒng)的觀點，在企業(yè)并購中，將不同的子系統(tǒng)融合為一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的要素、功能、結(jié)構(gòu)等都要發(fā)生變化，在這一變化過程中，并購雙方的信息、物質(zhì)、人員與能量等不斷地交換和溝通。通過完整的信息收集，才能準確、及時地預(yù)測到企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險信號，為企業(yè)進行下一步預(yù)警活動的信息分析和評估打下堅實的基礎(chǔ)。(2)信息評估。信息評估主要是對風(fēng)險環(huán)境和因素進行分析，環(huán)境分析是指對可能或已經(jīng)引起風(fēng)險發(fā)生的文化、社會等環(huán)境因素的了解、評價和預(yù)測。企業(yè)要及時識別、評價在并購中文化風(fēng)險的不確定性因素。觀察、捕捉出現(xiàn)文化風(fēng)險前的征兆性信息。由于幾乎所有的風(fēng)險發(fā)生前都有不同程度的前兆，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時捕捉這些信息，及早進行必要的防范。(3)風(fēng)險預(yù)測?？茖W(xué)的預(yù)測是風(fēng)險管理的前提，因此，在企業(yè)并購中，要根據(jù)文化風(fēng)險的成因、演變、發(fā)展和趨勢進行科學(xué)的預(yù)測，為管理者進行風(fēng)險控制和管理提供科學(xué)的依據(jù)。(4)風(fēng)險預(yù)警。風(fēng)險警報系統(tǒng)主要是判斷各種指標和因素是否突破了風(fēng)險警戒線，根據(jù)判斷結(jié)果決定是否發(fā)出警報。正如任何一種經(jīng)濟現(xiàn)象都具有多方面的特征，指標體系就是對經(jīng)濟現(xiàn)象特征的整體描述一樣。企業(yè)風(fēng)險的各種警兆只有經(jīng)過警情指標來加以量化、說明與解釋，才能得到科學(xué)、全面的反映。在企業(yè)的不同層次、不同角度設(shè)置預(yù)警指標監(jiān)測防范體系，一旦發(fā)生“病情”，決策者可立即得到警報并采取相應(yīng)的防范手段和措施。3文化風(fēng)險管理的信息三維圖。在該模型中，信息始終貫穿于整個流程。但是，由于信息的不對稱，在企業(yè)并購過程中管理者要不斷地提高信息的獲取能力，使風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)能夠有效地運行。因此，管理者要從概念上能夠清楚地勾畫出在風(fēng)險預(yù)警中所必需的信息，以及這些信息在時間和邏輯上的順序。據(jù)此，可建立起企業(yè)并購中的信息需求三維圖，如圖3所示。時間維：在企業(yè)并購過程中，按照時間的先后順序可分為并購前、并購中和并購后。在并購前，要對并購對象及其風(fēng)險問題進行詳細的調(diào)查研究，確定并購的策略及風(fēng)險防范的方法。在并購中，要時刻監(jiān)視并購中發(fā)生的風(fēng)險問題，并要分析其根源所在，及時采取糾正措施。在并購后，總結(jié)在并購中的經(jīng)驗與教訓(xùn)。知識維：在并購中，從知識的緯度來分析，主要有政治、法律、管理、心理等相關(guān)知識需求。邏輯維：從邏輯維來看，首先是發(fā)現(xiàn)問題，其次是確定目標，然后是進行分析、提出方案，最后是作出決策。三、基于知識管理的企業(yè)并購文化風(fēng)險的預(yù)警措施1成立風(fēng)險管理小組。任何企業(yè)都需要有風(fēng)險管理措施，不同的是其實施情況根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和大小而有所變化。但是無論如何，建立風(fēng)險管理小組都是十分關(guān)鍵和必要的。因為該小組行之有效的工作，可以清理風(fēng)險險情或遏制風(fēng)險的發(fā)生，以減弱其對企業(yè)造成的危害，并使企業(yè)對風(fēng)險的反應(yīng)由被動轉(zhuǎn)為主動的積極行為。風(fēng)險管理小組的主要工作職責(zé)是預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險、制定風(fēng)險防范的方針和政策、指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)各部門風(fēng)險管理的措施、編制風(fēng)險管理的經(jīng)費預(yù)算、對風(fēng)險處理進行指導(dǎo)和咨詢。在聯(lián)想并購IBMPC過程中，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于雙方的文化差異很大和IBM員工對聯(lián)想的企業(yè)文化的認同度很低，并購面臨著很大的文化風(fēng)險。針對這一情況，新聯(lián)想成立了過渡時期領(lǐng)導(dǎo)團隊“T&T”Team。2005年1月，由來自原聯(lián)想和原IBM兩家公司不同部門的專家組成了一支專門的文化融合團隊，負責(zé)收集、整理