企業(yè)文化論文-管理咨詢企業(yè)跨文化經營研究.doc

企業(yè)文化論文-管理咨詢企業(yè)跨文化經營研究摘要：從文化差異的角度出發(fā)，分析了我國管理咨詢企業(yè)實施跨文化經營11.1文化差異即文化的相對性，文化群體性決定文化只適用于一定的范圍，由于歷史、自然條件、經濟水平、社會制度等的差異，形成了豐富的文化種類。文化（1）沒有文化上的差異，兩個國家的語言也相同。這樣的企業(yè)跨文化經營（2）很小的文化差異，具有相同的語言。如美國與英國、澳洲等，跨文化經營需要考慮一些國際間的文化差異，但差別還是很小的，比較容易溝通，跨文（3）中等程度的文化差異，相同的文化淵源，不同的語言。如美國與歐洲國家，共享西方文明，但是語言不同，差距較大；如中國和日本、越南、韓國享（4）高度文化差異，不同的文化淵源，不同的語言。如中國和美國，美國1.21.2.1跨文化經營也稱交叉文化經營，是指一家企業(yè)或機構在一個與自身文化存在差異的地區(qū)開展經營活動，它既包括特定產品進入其他文化背景的市場，又包括1.2.2跨文化經營強調文化差異，在跨文化經營活動中,首先在認識上必須承認存在文化上的差異,這是搞好跨文化經營的思想基礎，如何在不同的文化背景下有效地開展跨文化經營活動,跨文化經營不僅存在于跨國經營中，而且也廣泛存在于國內經營中，如由城22.1跨文化經營管理咨詢公司很難協調員工的行動，員工對企業(yè)的目標和管理者的決策也表現出理解和認同的差異，這種價值觀的差異對跨國經營的影響是全方位、全系統(tǒng)和全過程的，如果采取單一的管理方式，往往會造成管理上的困難，同時，人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必將導致管理費用的增大，增大企業(yè)目標整合與實施的難度，提高企業(yè)管理運行的成本。世界經理人文摘曾對跨國經營管理中的文化困境這樣描述，全世界的駐外經理都不約而同的發(fā)現他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。要求實施有效的跨文化管理，解決文化沖突，以維系不同文化背景員工共同的行為準則。管理理念的不同，西方文化是契約文化，他們非常重視契約的精確性，也非常尊重契約的權威，契約一旦生效就會嚴格執(zhí)行，西方企業(yè)一般自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據，企業(yè)強調正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運營的各個方面都依據制度進行程序化管理。而發(fā)展中國家企業(yè)往往以經常變動的條文、指令、文件作為企業(yè)成員的辦事章程和決策依據。由于雙方行為的標準和依據不2.2由于語言、習慣、價值等文化差異使得經營環(huán)境更加復雜，從而加大經營的難度。企業(yè)進入一個區(qū)域市場的目的，就是為了能在當地占據一定的市場，因此，管理咨詢企業(yè)提供的咨詢服務一定要符合當地客戶的社會文化傳統(tǒng)、價值觀念和民族特性，而不能與當地的宗教信仰、價值觀念，民族特性相沖突。這種敏感性、隱蔽性、持久性和不可逆轉性滲透在跨文化經營活動的全過程，給企業(yè)經營帶來很大的風險。這就要求我國管理咨詢企業(yè)走本土化的道路，而本土化是管理咨詢3文化可以是一種競爭優(yōu)勢，邁克爾波特一直認為，一個國家可以從一系列滋生的因素上提取優(yōu)勢。文化差異利用得好，會形成競爭優(yōu)勢，對待問題不同的態(tài)度、價值觀和行為方式會帶來思考問題更廣闊的視角，增強管理咨詢企業(yè)對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應變能力，從而使系統(tǒng)整體最優(yōu)，達到1+12的（1）市場方面文化差異提高了管理咨詢企業(yè)對目標市場的文化偏好的應變能力和適應能力，企業(yè)努力使顧員的構成與不同文化背景的重要顧客或顧客群體（2）成本方面管理咨詢企業(yè)聘用東道國的人才，不但可以提高市場方面的（3）解決問題方面每種文化都有其獨特的思維方式，利用文化差異可以為問題的解決提供更廣闊的視角范圍，減少思維的模式化，可以激發(fā)解決問題的新4本土化是我國管理管理咨詢公司未來發(fā)展戰(zhàn)略應該是：“全球化視角，本土化戰(zhàn)略”。沒有全球化視角，咨詢公司的產品會失去接競爭力；不做本土化方案，也會因脫離實際（1）客戶“本土化”模式。即跨國經營的管理咨詢企業(yè)應將定位其主要客戶為東道國的本土企業(yè)。畢馬威在中國的客戶主要定位在5億元人民幣以上的企業(yè)，畢博在國外的客戶基本上是10億美元以上的企業(yè)，為了服務中國本地的企業(yè)，畢博在國內服務的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，甚至做過3（2）人才“本土化”模式。泰戈爾說，研究一棵白楊，你不僅要了解它在土壤中的主干，更要探尋其土壤深層的根系，這樣你才能知曉它生命力的真諦。與過去任何時候相比，無形資產，而不是有形資產，構成決定勝負的因素，對任何跨國經營的企業(yè)來說，培養(yǎng)和留住一支具有高度技能的專業(yè)人員隊伍對其長期首先，聘用當地經理人。如果跨國經營的管理咨詢企業(yè)缺乏當地經理人在當地的人脈關系和對當地的解，那些來自國外的高層主管在母公司和其它外派駐點所累積的經驗和素養(yǎng)都派不上用場，在新興市場尤其如此。若要長期維持有獲利的成長，就必須把主導權移交給干練的當地人，因為外派主管的失敗率高得驚人，平均達到15%至25%，在開發(fā)中國家更可能高達70%，而且外派主管的成本可能其次，員工“本土化”。跨國管理咨詢公司應選擇在當地招聘應聘畢業(yè)大學生，因為剛畢業(yè)生人充滿了熱誠，學得快，也很容易學習吸引外資公司的企業(yè)文化?？鐕芾碜稍児救裟芎退麄兊哪感＝㈥P系，就能吸引到較多的畢業(yè)生。譬如通過提供研究經費和獎學金，設立研究中心，提高在當地的知名度，吸引畢再次，團隊本地化。它是人才本土化的關鍵，人才的瓶頸不同于國內生產技術的落后，光靠培訓是不行的，要多依靠實際操作，一個新員工獨立工作至少需要1到2年。著名的畢博管理咨詢公司原中國區(qū)CEO黃輝曾透露畢博在中國的本地化策略：不僅僅是人才與客戶，畢博的全球研發(fā)中心將落戶上海，主攻立足本地的軟件業(yè)務，并要在廣州設立分公司，在大連、重慶也在計劃設立分公司。由于不存在文化差異所引起的管理困惑，跨國管理咨詢公司將越來越受到人們的關注，同時，人力資源本土化策略既降低了外派人員的費用，也解決了由于（3）“商品”本土