企業(yè)文化論文-談國有企業(yè)績效考核改革 .doc

企業(yè)文化論文-談國有企業(yè)績效考核改革摘要：提高國有企業(yè)運作效率是我國國企改革的主要目的之一，績效考核理論在企業(yè)中實踐應用無疑是達到這一目的的有效途徑之一。本文在歸納總結大連石化公司績效改革成功經(jīng)驗基礎上，針對性的提出了國有企業(yè)實施績效改革的基本對策。關鍵詞：大連石化績效考核國有企業(yè)提高國有企業(yè)運行效率、增強國有企業(yè)競爭活力長期以來一直是理論界所探索實業(yè)界所追求的主流方向之一。自績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學者和企業(yè)管理者將該理論方法作為了解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務院相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，占11.7。2004年以來，大連石化公司推行了新的績效考核方案，取得了一系列的成果，其成功經(jīng)驗值得我國眾多國有企業(yè)借鑒學習。一、大連石化公司背景簡介大連石化公司具有很深的國有企業(yè)背景，其全稱為中國石油天然氣股份有限公司，是中國石油天然氣集團公司下屬公司之一，具備每年2050萬噸的原油加工能力，是我國重要的煉油化工、石化產(chǎn)品出口和轉運基地，是中國最大的煉化企業(yè)。公司現(xiàn)有員工4500多人，部處級直屬單位19個，聯(lián)合車間和分廠13個，在績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特點。隨著市場競爭的日益激烈以及國際市場對國內市場影響的日益明顯，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應發(fā)展的需要，獎勵的正向激勵作用和考核的處罰作用難以有效發(fā)揮，直接影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)的競爭力。在這種情況下，大連石化公司通過再造績效考核體系，建立了以目標管理為核心、以即時考核為手段的績效考核體系。該考核體系的實施貫徹，提高了考核的實效性，調動了干部職工的積極性和創(chuàng)造性，強化了各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務意識、服務意識和責任意識，促進了各項管理工作的高效進行。二、大連石化公司績效考核中存在的問題大連石化公司始建于1933年，在60多年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次重組和改革，因此在公司形成了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現(xiàn)于以下幾個方面：其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導致員工多項獎金額被扣，嚴重影響了職工情緒。其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。2004年之前，大連石化公司所屬的部、處、中心以及各生產(chǎn)單位的績效考核指標基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經(jīng)驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標容易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調查處理，導致考核失實。其四，考核結果難以應用，缺乏激勵性。績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業(yè)運行情況、調動員工積極性。在大連石化公司績效考核體系中，考核指標上的格式化和考核方法的單一化從而很大程度上降低了績效考核結果的可用性。另外，由于當時公司上下還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制。最終，績效考核結果沒能發(fā)揮其應有的激勵作用。三、大連石化公司績效考核改革的主要舉措鑒于績效考核的復雜性以及企業(yè)本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復雜的特點，大連石化公司制定了“簡化程序、加大力度、突出實效”的基本整改原則。通過將多個考核體系的合并、多個考核標準的整合以及對具體考核工作的落實，建立一個全新的績效考核體系。1整合完善績效考核體系。績效考核體系是實施績效考核的基礎，理順公司多種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系是當務之急。首先，公司明確了績效考核工作的歸口管理部門，將各部處中心分別負責的績效考核日常工作統(tǒng)一到了企管部門，由企管部門負責考核辦法的起草以及考核工作的匯總和協(xié)調。其次，建立了統(tǒng)一的考核標準，消除了不同單位之間標準的差異、合同指標與考核指標的差異、扣分與加分標準的差異。最后，對原有的指標體系進行了進一步的強化完善。2實施兩級業(yè)績合同管理模式。兩級業(yè)績合同管理模式是指一級業(yè)績合同公司與下屬各單位責任人之間的合同。兩級業(yè)績合同管理模式的推出有利于公司績效指標由上自下的有針對性的分解，對于明確工作目標和約束工作行為起到良好作用。特別是一級業(yè)績合同，直接與下屬單位負責人簽訂，將部門責任人的績效與部門業(yè)績捆綁，加大了對領導者的考核力度，激發(fā)了各單位負責人的工作積極性。3采取靈活多樣的考核方式。公司以往的考核方式是集中人員、集中時間進行集中考核，因此難免出現(xiàn)應付檢查的行為。為此，大連石化公司在績效考核方式上主要突出了時效性，即由公司企管部門牽頭不定期的進行抽樣檢查，同時還對于突發(fā)性在第一時間進行跟蹤考核，以對其進行公正評價。此外，績效考核的另一特點是加強了績效考核的過程性，在抽樣檢查隊伍中吸收專業(yè)技術人員和管理人員，在發(fā)現(xiàn)問題的同時提出解決建議，對員工起到了較好的教育激勵意義。4建立暢通的結果溝通機制。一個完備的績效考核體系必須要有一個完備的績效考核結果溝通機制。在溝通機制的建設上，大連石化公司首先對考核結果進行了公開化，允許被考核單位對考核結果進行申辯，提高了績效考核的透明度和權威性；另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入基層與基層人員進行溝通，使績效考核體系得到了很大完善，獲得了員工的更大認可度。四、大連石化公司的成功對國企績效考核改革的啟示通過以上改革，大連石化公司整體業(yè)績得到很大提高。以2005年為例，比前一年降低庫存1175萬元、節(jié)約化工原料1000萬元，減少管理費用154萬元，同時實現(xiàn)了