如何塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì).ppt

如何塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì),降龍十八掌第六式 龍嘯四海 創(chuàng)建一支無(wú)堅(jiān)不催的團(tuán)隊(duì),足以讓你笑傲江湖,跨組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 如同人的潛能開(kāi)發(fā)一樣,團(tuán)隊(duì)的潛力多數(shù)隱匿於冰山下,通常只發(fā)揮了一小部份功能,企業(yè)團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)間的運(yùn)作困境,一直是組織內(nèi)部存在的問(wèn)題。 跨組織的運(yùn)作,有賴(lài)軟、硬體的相輔相成,以分享及參與,打破人與人間築起的牆,在共同願(yuàn)景的引領(lǐng)下,卸除部門(mén)間的藩離,並形成互賴(lài)關(guān)係,讓團(tuán)隊(duì)合作可長(zhǎng)可久。,遺憾的是,要達(dá)到上述的境界並不容易,大部分組織間,常容易發(fā)生缺乏信賴(lài)、防衛(wèi)對(duì)立、抗拒改變、爭(zhēng)功諉過(guò)及自主性低等現(xiàn)象,成為跨組織間運(yùn)作的最大障礙。 當(dāng)一個(gè)組織在策略不清楚的時(shí)候,往往容易造成團(tuán)隊(duì)間的不合作,呈現(xiàn)出來(lái)的,就是組織間的衝突,而目標(biāo)與資源,則是造成組織衝突最主要的原因。,傳統(tǒng)上,為了實(shí)現(xiàn)組織的策略目標(biāo),企業(yè)通過(guò)採(cǎi)取是提功能式(Function)的劃分方式。 在各功能的使命,與達(dá)成目標(biāo)有所差異的情形下,很容易造成利益上的衝突,以及優(yōu)先順序上的衝突,個(gè)別的功能部門(mén),通常會(huì)以自己的考慮為優(yōu)先,而這就是組織衝突的根源。,有錢(qián)不能講,因?yàn)闀?huì)被搶;沒(méi)錢(qián)不能講,大家怕你來(lái)借。 工作順利不能講,會(huì)被嫉妒; 工作不順利不能講,人家會(huì)覺(jué)得你能力不足。 運(yùn)氣好不能講,會(huì)破功;運(yùn)氣不好不能講,會(huì)被當(dāng)成掃把星。 愛(ài)情順利不能講,走在路上會(huì)被很多人怨恨; 愛(ài)情不順利不能講,會(huì)被拉進(jìn)這無(wú)奈的單身俱樂(lè)部。 快樂(lè)不能講,人家會(huì)覺(jué)得你得意忘形; 悲傷不能講,除了節(jié)哀不會(huì)有其他更新的形容詞。 想要得到時(shí)指導(dǎo)不能講,人家希望你獨(dú)立作業(yè); 想要單機(jī)運(yùn)作不能講,會(huì)被抱怨不懂協(xié)調(diào)、真不合群。 吃飽了不能講,可能人家正要請(qǐng)你去吃大餐;,肚子餓不能講,會(huì)被以為是要飯的。 白天想睡覺(jué)不能講,會(huì)被當(dāng)作被豬附身; 晚上睡不著不能講,朋友怕你打電話(huà)吵他。 會(huì)什麼不能講,會(huì)變成自我吹噓; 不會(huì)什麼不能講,會(huì)被當(dāng)作無(wú)能。 實(shí)話(huà)不能講,會(huì)被認(rèn)為不懂圓滑; 客套話(huà)不能講,人家會(huì)說(shuō)你真是虛偽。 心里沒(méi)話(huà)不能講,會(huì)有很多人來(lái)跟你講他的心里話(huà); 心里有話(huà)不能講,因?yàn)闆](méi)人有地方裝。 事實(shí)不能講,太多人承受不起;謊言不能講,誠(chéng)實(shí)是一種美德。 我愛(ài)你不能講,怕自己遭遇不測(cè)。 還剩下什麼能講?什麼都不要講了。,成功關(guān)鍵架構(gòu),領(lǐng) 導(dǎo),遠(yuǎn)景文化,組織發(fā)展,績(jī)效評(píng)估,創(chuàng)造更有活力的組織,達(dá)成企業(yè)目標(biāo),以個(gè)人成長(zhǎng)為基礎(chǔ),集結(jié)個(gè)人的特質(zhì),用組織的全部力量,來(lái)達(dá)成企業(yè)的目標(biāo),目標(biāo)共識(shí)形成,經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造一個(gè)能夠讓員工想要發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的環(huán)境。 員工讓每個(gè)人察覺(jué)自身的行為基準(zhǔn)、想法和感受,進(jìn)而使每個(gè)人的才能和力量能在組織中有效的運(yùn)用、發(fā)揮功能。,目標(biāo)共識(shí),策略性領(lǐng)導(dǎo)力 一個(gè)主管若缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧,他的“影響力”將無(wú)法擴(kuò)及一般員工,則這位主管對(duì)一般員工而言,不具有特別意義。 同理,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,僅揭示企業(yè)的遠(yuǎn)景(Vision),但無(wú)法帶動(dòng)員工“實(shí)現(xiàn)”遠(yuǎn)景,則遠(yuǎn)景,只是一個(gè)幻想。,領(lǐng)導(dǎo)力 是一個(gè)動(dòng)態(tài)的觀(guān)念,是帶動(dòng)一系列活動(dòng)的行為,它不是靜態(tài)的,或只是組織上的一個(gè)高職位。 是對(duì)別人的影響力,而非同於部屬下指令、督促部屬。 是知與行間的橋樑。 領(lǐng)導(dǎo)力能將計(jì)劃變成行動(dòng),它能形成企業(yè)的價(jià)值,與企業(yè)價(jià)值相互為用,創(chuàng)造企業(yè)文化,並透過(guò)企業(yè)的文化,提高員工的生產(chǎn)力。,領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到的三C 第一C是挑戰(zhàn)(challenge)員工 第二C是創(chuàng)建員工信心(confidence) 第三C是教導(dǎo)(coach)員工,挑戰(zhàn)(challenge)員工 挑戰(zhàn)員工,能夠激發(fā)他們的潛能。 提高目標(biāo)、詢(xún)問(wèn)(為什麼?)以及破除員工先入為主的觀(guān)念,尋找新的想法,向一流的企業(yè)學(xué)習(xí)。,創(chuàng)建員工信心(confidence) 只有當(dāng)員工對(duì)自己有信心時(shí),他們才能不斷接受挑戰(zhàn),當(dāng)試新的事物。 獎(jiǎng)勵(lì)員工的表現(xiàn)、持續(xù)提供訓(xùn)練,讓員工保持必備技能、完全授權(quán)給員工,顯示你對(duì)員工的信心。,教導(dǎo)(coach)員工 領(lǐng)導(dǎo)人必須先讓員工了解,為什麼他們需要改進(jìn),也就是打開(kāi)他們接受挑戰(zhàn)之門(mén)。 讓員工練習(xí)主持會(huì)議,之后便可借機(jī)會(huì)給予指導(dǎo)、以身作則,做出最好的表現(xiàn)、詢(xún)問(wèn)問(wèn)題,讓員工專(zhuān)注於自己最需改進(jìn)的地方,不斷提供立即誠(chéng)實(shí)的回饋等。,七個(gè)信念 (一)人人都是無(wú)價(jià)之賓: (二)事出必有因: (三)清楚而富挑戰(zhàn)性的目標(biāo),是生命泉源,信心和全力地執(zhí)行,是達(dá)到目標(biāo)的不二法門(mén): (四)對(duì)事情負(fù)責(zé): (五)工作是一種樂(lè)趣: (六)生命時(shí)光,要百分之百地享用: (七)處處存欣賞感激,也不忘回饋和奉獻(xiàn):,培養(yǎng)員工與客戶(hù)忠誠(chéng)的六個(gè)法則 溝通信仰: 追求雙贏: 挑剔:挑剔誰(shuí)能成為這個(gè)團(tuán)體的一員。 保持簡(jiǎn)單: 獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為:把最好的條件給最忠誠(chéng)的顧客, 把最好的機(jī)會(huì),給最忠誠(chéng)的員工和合作伙伴。,培養(yǎng)員工與客戶(hù)忠誠(chéng)的六個(gè)法則 認(rèn)真傾聽(tīng),直接表達(dá):長(zhǎng)期關(guān)係最需要坦誠(chéng)、雙向的溝通。思科公司是最善用高科技的公司之一,CEO錢(qián)伯斯(John Chambers)仍然堅(jiān)持每天至少聽(tīng)十五通顧客留言,以感受顧客的情緒和感覺(jué)。,六力,讓你不敗 財(cái)務(wù)管理的能力:現(xiàn)代人必須學(xué)習(xí)懂得財(cái)務(wù)管理。人事管理的能力: 外語(yǔ)的能力:國(guó)際村的時(shí)代,英文愈來(lái)愈是職場(chǎng)必備的條件。 業(yè)務(wù)的能力:60%的CEO是具有業(yè)務(wù)能量,才能脫穎而出。 IQ重要,EQ也重要: 提出問(wèn)題的能力:能夠問(wèn)問(wèn)題、會(huì)提出問(wèn)題的人,常常是觀(guān)察 力敏銳、反應(yīng)力、組織力不錯(cuò),也表示他工 作的用心,才能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,而且願(yuàn)意學(xué)習(xí), 提出問(wèn)題尋求處理或解決之道。,執(zhí)著 兒子:爸爸,幫我拿杯開(kāi)水,我好渴 父親:自己去倒,喝完快睡覺(jué)。 過(guò)了一會(huì)兒 兒子:爸爸,幫我拿杯開(kāi)水,我好渴 父親:自己去倒,再?lài)余?我就過(guò)來(lái)打你了 過(guò)了一會(huì)兒 兒子:爸爸,你過(guò)來(lái)打我前,能不能先幫我拿杯開(kāi)水,XY理論,及其在管理中的運(yùn)用 X理論主要論點(diǎn): 人的本性是壞的,一般人都有盡可能逃避工作的特性。 大多數(shù)人僅用獎(jiǎng)賞的辦法,不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向,必須進(jìn)行強(qiáng)制和監(jiān)督,才能使他們付出足夠的努力,去完成給定的工作。 一般人寧肯被管理,沒(méi)有抱負(fù),怕負(fù)責(zé)任,要求安全高於一切。,XY理論,及其在管理中的運(yùn)用 Y理論主要論點(diǎn): 人並非天生厭惡工作。 控制和懲罰,不是使人們實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的唯一方法。 對(duì)企業(yè)組織承擔(dān)多少義務(wù),同工作取得多少報(bào)酬,是一種函數(shù)關(guān)係。 在正常情況下,一般人不僅學(xué)著承擔(dān)責(zé)任,而且尋求責(zé)任。相當(dāng)?shù)南胂罅徒鉀Q問(wèn)題的創(chuàng)造力,廣泛存在於人群之中。,管理者 1.指示部屬,達(dá)成工作 2.欣賞能依指示完成工作的員工 3.向員工說(shuō)明好的方法,提高效率 4.依員工個(gè)人的工作,管理員工 5.只要員工做好份內(nèi)的工作,提高效率,領(lǐng)導(dǎo)者 1.讓部屬參與,並樂(lè)於承擔(dān) 2.鼓勵(lì)員工,承擔(dān)工作責(zé)任 3.讓員工提出好的想法,提高效率 4.鼓勵(lì)員工組成團(tuán)隊(duì),共同觖決問(wèn)題 5.開(kāi)發(fā)員工潛能,以勝任更多的責(zé)任,卓越的企業(yè),內(nèi)部管理、指揮的力量,是來(lái)自於主動(dòng)投入的力量(Pull),而非強(qiáng)迫、壓制(Push)。 遠(yuǎn)景、支持、期望的力量,遠(yuǎn)大於權(quán)力、操縱、規(guī)定。,精神病 有一天有一家精神病院的人在寫(xiě)信,一個(gè)護(hù)士很好奇,就問(wèn)精神患者寄給誰(shuí)? 精神患者說(shuō):“我寄給我自己啊!” 護(hù)士說(shuō):“那里面寫(xiě)些什麼啊!” 精神患者說(shuō):“白癡,我又還沒(méi)收到,我怎麼知道 信里面的內(nèi)容是什麼?”,期望式的領(lǐng)導(dǎo) 透過(guò)期望來(lái)領(lǐng)導(dǎo)(Leadership By Expectation),是期望每個(gè)人貢獻(xiàn)出最大的心力,給他們能激發(fā)個(gè)人能力成長(zhǎng)的目標(biāo),使他們清楚自己的目標(biāo),並依他們對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn),給予獎(jiǎng)賞。 只有當(dāng)每一位員工都感覺(jué)到完成他們個(gè)人的最好的目標(biāo),就是對(duì)企業(yè)能產(chǎn)生最大的貢獻(xiàn)時(shí),才能產(chǎn)生充滿(mǎn)激勵(lì)的組織氣候!,控制並非來(lái)自外部,最好的控制,源自於自我的控制一自已全心全意的願(yuàn)意貢獻(xiàn)自己。 期望員工發(fā)揮他們的長(zhǎng)處,勝過(guò)挑檢員工的弱點(diǎn)。 企業(yè)的理念、精神所代表的重要性,遠(yuǎn)勝於技術(shù)改革、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)資源。,成功的領(lǐng)導(dǎo)者 成功領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)於團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)切點(diǎn),不在於如何發(fā)展自己的本身,而是希望藉由團(tuán)隊(duì)發(fā)展,找出克服團(tuán)隊(duì)弱點(diǎn),協(xié)助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大實(shí)力。也就是透過(guò)團(tuán)隊(duì)一般運(yùn)作的情況,評(píng)估其效率。 想要在團(tuán)隊(duì)中成為領(lǐng)導(dǎo)者,要先成為一個(gè)好的被領(lǐng)導(dǎo)者,而其關(guān)鍵是分享與參與。,成功的領(lǐng)導(dǎo)者 1.為團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。 2.訂定一個(gè)能激勵(lì)你與團(tuán)隊(duì)成員的導(dǎo)引式目標(biāo)。 3.拓展自我表達(dá)能力。 4.傾聽(tīng)你內(nèi)心的聲音。 5.致力實(shí)踐你最關(guān)切的事物。 6.不把成敗歸咎於外力,亦不獨(dú)佔(zhàn)功勞或責(zé)任。,在你添加組織時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)部屬,已經(jīng)等待你展現(xiàn)讓他們尊敬、忠誠(chéng)、服從的特質(zhì),他們所求不多,只要你說(shuō)服他們你擁有這些特質(zhì),就會(huì)死心蹋地的追隨你。若你沒(méi)有這些特質(zhì),那麼就是你離開(kāi)的時(shí)候,你對(duì)組織已經(jīng)沒(méi)有用了。 巴頓將軍,領(lǐng)導(dǎo)力自我檢查表 您是否能從命令部屬完成任務(wù),轉(zhuǎn)換成期望部屬達(dá)成任務(wù)? 您是否能從指示部屬怎麼做,轉(zhuǎn)換成讓部屬參與決策,並樂(lè)於承擔(dān)責(zé)任? 您是否能從欣賞員工依指示完成工作,轉(zhuǎn)換成鼓勵(lì)員工自己承擔(dān)工作與責(zé)任? 您是否能從向員工說(shuō)明好辦法,轉(zhuǎn)換成讓員工提出好的想法?,您是否能從依員工個(gè)人職掌管理工作,轉(zhuǎn)換成鼓勵(lì)員工組織成團(tuán)隊(duì),共同解決問(wèn)題? 您是否能從只要員工把份內(nèi)工作做好,轉(zhuǎn)換成開(kāi)發(fā)員工的潛能,以勝任更多的責(zé)任? 您是否能從注重員工的缺點(diǎn),轉(zhuǎn)換成注重員工的優(yōu)點(diǎn)? 您是否能讓員工從工作導(dǎo)向,轉(zhuǎn)換成目標(biāo)導(dǎo)向?,您是否能從辛勤導(dǎo)向,轉(zhuǎn)換成績(jī)效導(dǎo)向? 您是否有效地經(jīng)由遠(yuǎn)景、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值、企業(yè)文化影響您的員工? 您是否能做到對(duì)事不對(duì)人? 您是否會(huì)以身作則?,願(yuàn)景的定義與意義 願(yuàn)景(Vision):由組織內(nèi)部成員所制定,藉由團(tuán)體討論,獲得組織一致的共識(shí),形成大家願(yuàn)意全力以赴的未來(lái)方向。 願(yuàn)景由兩個(gè)部份所組成:核心理念與未來(lái)景象。 核心理念是指:企業(yè)的原則和信仰,以及公司存在的理由。 未來(lái)景象是指:一個(gè)生動(dòng)的描述,十年或更久年后的大膽目標(biāo)。,為什麼需要願(yuàn)景? 願(yuàn)景提供了一個(gè)很好的遵循準(zhǔn)則,因?yàn)?它是公司上下具有的共同誰(shuí)知,而且,一致同意與努力的方向。所以,願(yuàn)景的創(chuàng)建,不僅提供向心力(因?yàn)?它是一種信仰)、凝聚力(它是一致的目標(biāo)),更是永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基本(它提供了一個(gè)方向)。,願(yuàn)景的檢查表 所描繪的願(yuàn)景: 1.有無(wú)夢(mèng)想? 2.有無(wú)強(qiáng)烈的感性拆求? 3.是否有實(shí)現(xiàn)的可能? 4.是否符合時(shí)代的需求? 5.是否符合時(shí)代的需求? 6.是否能為年輕一代接受? 7.是否很容易了解?,願(yuàn)景的檢查表 此願(yuàn)景是否是全員的共識(shí)?,團(tuán)隊(duì)的利弊 在開(kāi)始創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)以前,管理階層必須先明了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。以及,想要組建何種團(tuán)隊(duì)。,團(tuán)隊(duì)決策的優(yōu)點(diǎn) 擁有較完全知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資訊。 提供較多不同的看法和方案。 提供決策的參與性,使決策在執(zhí)行時(shí),更容易收到成效。 員工激勵(lì),氣氛良好。 分享工作及責(zé)任。 有一致的目標(biāo)及價(jià)值觀(guān)。,能提升員工的自我價(jià)值。 促進(jìn)溝通。 發(fā)展員工的技能,訓(xùn)練員工擔(dān)負(fù)不同的角 色和工作責(zé)任。 能預(yù)警即將發(fā)生的問(wèn)題。,團(tuán)隊(duì)決策的缺點(diǎn) 耗費(fèi)很多時(shí)間,有時(shí)候會(huì)因此缺乏充裕的時(shí)間,來(lái)完成日常工作。 顯得混亂、沒(méi)有秩序及失控。 引起角色混亂。 喜歡秩序及控制的老一輩,會(huì)大有反感。 需要花很長(zhǎng)的時(shí)間(三至五年),才能收成。 要求人們改變自己。,第一種團(tuán)隊(duì)是棒球隊(duì)。每人有自己固定的位置,不能離開(kāi)。 第二種團(tuán)隊(duì)是足球隊(duì)。足球隊(duì)的隊(duì)員,像棒球隊(duì)隊(duì)員一樣,各自有固定的位置,但是足球隊(duì)是整體一同進(jìn)行比賽的。 第三種團(tuán)隊(duì)是綱球雙打球。在綱球雙打隊(duì)中,隊(duì)員各自有基本位置,但不固定。他們應(yīng)該適應(yīng)隊(duì)友的優(yōu)、缺點(diǎn),並隨著比賽要求的改變而改變。,工作團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)的 主要差異,工作團(tuán)隊(duì) 1.工作流程設(shè)計(jì) 2.對(duì)於產(chǎn)品、服務(wù)或流程具參與感 3.團(tuán)體成員共用技能 4.團(tuán)隊(duì)成員自我督導(dǎo) 5.團(tuán)隊(duì)成員共同做決策,傳統(tǒng)結(jié)構(gòu) 1.功能性設(shè)計(jì) 2.對(duì)於工作成果無(wú)參與感 3.工作者只有獨(dú)立的技術(shù) 4.需有主管督導(dǎo) 5.管理者做決策,團(tuán)隊(duì)的三個(gè)發(fā)展階段 一群人:沒(méi)有共同目標(biāo)。不共同擔(dān)負(fù)責(zé)任。 工作群體:去識(shí)別共同目標(biāo)。只承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。 團(tuán)隊(duì):認(rèn)同於共同目標(biāo)。共同分擔(dān)責(zé)任。相信團(tuán)隊(duì)整體的成果,一定大於個(gè)別的成果總和。,工作群體與工作團(tuán)隊(duì)之比較,團(tuán)隊(duì) 1.領(lǐng)導(dǎo)者的角色由團(tuán)隊(duì)成員輪流擔(dān)任。 2.同時(shí)擔(dān)負(fù)個(gè)人成敗及團(tuán)隊(duì)成敗責(zé)任。 3.注重團(tuán)隊(duì)集體的工作努力成果。 4.著重進(jìn)行鼓勵(lì)每一個(gè)人參與討論,充分溝通,並在一起解決問(wèn)題的會(huì)議。,工作群體 1.有一位正式而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。 2.只擔(dān)負(fù)個(gè)人的成敗責(zé)任 3.注重個(gè)人的工作努力成果 4.只著重進(jìn)行有效率的會(huì)議,工作群體與工作團(tuán)隊(duì)之比較,團(tuán)隊(duì) 5.績(jī)效評(píng)估以集體的工作成果,作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。 6.在經(jīng)過(guò)討論及決策后,大家共同訂決策。,工作群體 5.績(jī)效評(píng)估以個(gè)人表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。 6.在經(jīng)過(guò)討論及決策后,授權(quán)個(gè)人去進(jìn)行任務(wù),團(tuán)隊(duì)之種類(lèi),成立團(tuán)隊(duì),通常都是高階主管的主意。有些組織會(huì)先創(chuàng)建高階的決策小組,負(fù)責(zé)劃清組織的重大議題,及擬定目標(biāo)。有些組織,則先由部門(mén)內(nèi)的任務(wù)小組,跨出第一步。無(wú)論團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力是哪一種,都必須先設(shè)立一個(gè)可以達(dá)成的清楚目標(biāo),然後才組成團(tuán)隊(duì)。,決策小組,指出重大的問(wèn)題和機(jī)會(huì),提出組織需求。 發(fā)展出組織的哲學(xué)、政策和方向。 創(chuàng)建組織目標(biāo)。 指出達(dá)到目標(biāo)所需要的資源。 監(jiān)督計(jì)劃的進(jìn)展、考評(píng)和成果報(bào)告,訂定完成 的時(shí)間表。 涵蓋不同階層的成員。 例如:品質(zhì)委員會(huì) 。,特殊任務(wù)小組或跨部門(mén)小組,成員五至八名,根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)挑選成員。 成員通常會(huì)來(lái)自於兩、三種不同的工作領(lǐng)域。 提出組織的問(wèn)題、憂(yōu)慮、機(jī)會(huì),擬定策略計(jì)劃,或執(zhí)行計(jì)劃書(shū)。 有調(diào)查、改正、相互協(xié)調(diào)的功能。 例如:流程改善小組或新產(chǎn)品推出小組。,部門(mén)改善小組,只包括部門(mén)成員。 選擇問(wèn)題,提出解決方案。 活動(dòng)範(fàn)圍限於部門(mén)內(nèi)。 通常在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi),召開(kāi)許多次簡(jiǎn)短的會(huì)議。,品 管 圈,來(lái)自不同領(lǐng)域的成員,一起來(lái)解決品質(zhì)、生產(chǎn)力、或服務(wù)的問(wèn)題。 成員基本上是自願(yuàn)參加。 選擇問(wèn)題,但是也許沒(méi)有權(quán)力,把想法付諸實(shí)施。 管理階層很少干預(yù),但是可能要負(fù)起執(zhí)行的責(zé)任。 通常是暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。是自我督導(dǎo)工作小組的先驅(qū)。,自我督導(dǎo)工作小組,團(tuán)隊(duì)成員合作處理日常業(yè)務(wù),自行為整個(gè)工作流程負(fù)責(zé)。 團(tuán)隊(duì)成員獲得授權(quán),分擔(dān)不同的管理及領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 半自治的動(dòng)作,必須負(fù)責(zé)在一定的時(shí)間及成本下,交出在質(zhì)與量上,符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)。 團(tuán)隊(duì)成員接受和種工作技能的交叉訓(xùn)練。,共同分擔(dān)、並輪流擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,團(tuán)隊(duì)成員共同決策,大家的意見(jiàn)同等重要。 接受多重技能及工作輪調(diào)的觀(guān)念。 協(xié)力改善作業(yè)方式,共同計(jì)劃工作,控制工作進(jìn)度,及處理日常問(wèn)題。 自己擬定工作目標(biāo)、及檢驗(yàn)工作品質(zhì)進(jìn)度,通常都自己擬定工作及休假時(shí)間表,並且評(píng)估團(tuán)隊(duì)整體工作表現(xiàn)。 由小組自行訂定預(yù)算,並且和其他部門(mén)協(xié)調(diào)工作。,團(tuán)隊(duì)角色,啟發(fā)者(plant) 1.摘要:解決難題、獨(dú)立、嚴(yán)肅、不循道統(tǒng)。 2.優(yōu)點(diǎn):有創(chuàng)意、想象力豐富、有智慧、有知識(shí)、長(zhǎng)於解決問(wèn)題。 3.缺點(diǎn):不切實(shí)際、忽略實(shí)用的細(xì)節(jié)或禮節(jié)。,團(tuán)隊(duì)角色,資源調(diào)查者(Resource investigator) 1.摘要:添加創(chuàng)意十足、外向、熱忱、好奇、容易溝通。 2.優(yōu)點(diǎn):長(zhǎng)於接觸能提供有效資訊的人,及探索新機(jī)會(huì),勇於接受挑戰(zhàn)。 3.缺點(diǎn):最初與頭一過(guò),就失去興趣。可能會(huì)太過(guò)樂(lè)觀(guān),而忍耐性不夠。,團(tuán)隊(duì)角色,協(xié)調(diào)者(coordinator) 1.摘要:守紀(jì)律、專(zhuān)注目標(biāo)、冷靜、自信、自製。 2.優(yōu)點(diǎn):能夠在不存偏見(jiàn)的情況下,對(duì)待每一個(gè)可能有貢獻(xiàn)的人。清楚明白目標(biāo)。 3.缺點(diǎn):不特別聰明或不具創(chuàng)意。,團(tuán)隊(duì)角色,塑形者(Shaper) 1.摘要:非常容易激動(dòng)、外向、精力充沛。 2.優(yōu)點(diǎn):有旺盛的驅(qū)力,願(yuàn)意挑戰(zhàn)成效不彰、原地踏步的情形。 3.缺點(diǎn):容易被激怒、沒(méi)耐心。常會(huì)傷害他人的感情。,團(tuán)隊(duì)角色,監(jiān)控評(píng)估者(Monitor Evaluator) 1.摘要:聰明、冷靜、情緒穩(wěn)定、謹(jǐn)慎。 2.優(yōu)點(diǎn):長(zhǎng)於判斷、做事精明。 3.缺點(diǎn):缺乏熱忱及激勵(lì)他人的能力,而且態(tài)度冰冷。,團(tuán)隊(duì)角色,團(tuán)隊(duì)工作者(Team Worker) 1.摘要:社交傾向、個(gè)性溫和、敏感。 2.優(yōu)點(diǎn):具備與人交往及應(yīng)付任何處境的能力,又能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣,是位優(yōu)秀的外交家。 3.缺點(diǎn):在危機(jī)時(shí)刻猶豫不決。他們是適應(yīng)者,而非改革者。,團(tuán)隊(duì)角色,實(shí)行者(Implementer) 1.摘要:保守、有責(zé)任感、行為可預(yù)測(cè)。 2.優(yōu)點(diǎn):組織能力強(qiáng)、具備常識(shí)、苦幹實(shí)幹、自律。 3.缺點(diǎn):缺乏變通的能力,對(duì)新點(diǎn)子反應(yīng)較慢、排斥 變革。,團(tuán)隊(duì)角色,完成者(Completer) 1.摘要:做事小心謹(jǐn)慎、井然有序、負(fù)責(zé)、焦慮。 2.優(yōu)點(diǎn):有實(shí)現(xiàn)諾言的能力、是個(gè)完美主義者。 3.缺點(diǎn):常會(huì)杞人憂(yōu)天、不願(yuàn)授權(quán)他人做事、吹毛求疵。,團(tuán)隊(duì)角色,專(zhuān)家(Specialist) 1.摘要:高度專(zhuān)業(yè)態(tài)度、熱中進(jìn)修、專(zhuān)注、自發(fā)、奉獻(xiàn)。 2.優(yōu)點(diǎn):提供專(zhuān)門(mén)的知識(shí)與技巧。 3.缺點(diǎn):只在特定領(lǐng)域有貢獻(xiàn),無(wú)法由大處著眼。,團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵 主持大局者:這種人必須是團(tuán)隊(duì)中相當(dāng)資深的一位,但不一定得是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。他的角色與協(xié)調(diào)者相仿,能主持重要討論。 團(tuán)隊(duì)中必須有一位有力的植物。成功的團(tuán)隊(duì)必須有一位植物。 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性類(lèi)型宜廣,以盡量涵蓋多種團(tuán)隊(duì)角色。 團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)與其在團(tuán)隊(duì)中所負(fù)的責(zé)任相配合。 發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的不平衡,並有能力調(diào)整。,團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵 每一個(gè)人,至少都可以扮演其他八種角色中的另外一種。 有時(shí)候,許多團(tuán)隊(duì)並不需要某種角色。 但要注意的是,這九種角色中,有四種需與外界打交道,另五種則只需關(guān)心團(tuán)隊(duì)內(nèi)所發(fā)生的事即可。 必須有一位有力的啟發(fā)者: 六個(gè)人是創(chuàng)造密切合作,且團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì),最理想的人數(shù)。,成功團(tuán)隊(duì)至少要有一位內(nèi)向,與一位外向的成員。 向內(nèi)發(fā)展:實(shí)行者、監(jiān)控評(píng)估者、團(tuán)隊(duì)工作者、完成者、專(zhuān)家。 向外發(fā)展:協(xié)調(diào)者、啟發(fā)者、資源調(diào)查者、塑形者。,修正不均衡的團(tuán)隊(duì) 重新洗牌。 增加團(tuán)隊(duì)功能的彈性。 分開(kāi)會(huì)衝突的團(tuán)隊(duì)成員。 轉(zhuǎn)隊(duì)或與其他團(tuán)隊(duì)交換。 招募新血。,團(tuán)隊(duì)合作必?cái)〉氖笤?團(tuán)隊(duì)不願(yuàn)意傾聽(tīng)個(gè)別成員的新想法或建議,以致無(wú)法隨著情形不同,而適時(shí)彈性做調(diào)整。 成員不願(yuàn)和團(tuán)隊(duì)分享資源。 團(tuán)隊(duì)動(dòng)輒得咎,以致不敢放手發(fā)揮。 繁複的內(nèi)部動(dòng)作程序,無(wú)論事情大小,成員都必須層層獲得公文許可,以致團(tuán)隊(duì)效率不彰。,公司過(guò)度保護(hù)許多資料,以致團(tuán)隊(duì)無(wú)法獲得所需資訊。 高階主管監(jiān)督團(tuán)隊(duì),以致團(tuán)隊(duì)縛手縛腳,難有創(chuàng)新表現(xiàn)。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在決定改變團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則及程式時(shí),沒(méi)有讓成員有參與決定的機(jī)會(huì),甚至也沒(méi)有提前向成員溝通,以致成員感到不受尊重。 公司沒(méi)有提供團(tuán)隊(duì)任何訓(xùn)練,假定成員有能力應(yīng)付所有問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人勇於責(zé)罵成員,卻吝於稱(chēng)讚成員,造成士氣低落。 領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有扮演好領(lǐng)導(dǎo)人的角色。,激發(fā)工作動(dòng)力的關(guān)鍵因素 團(tuán)隊(duì)成員愈了解他們的工作、他們工作的理由、他們的價(jià)值所在,他們工作的動(dòng)力,就會(huì)愈高。讓他們知道他們的工作,在整個(gè)組織中扮演何種角色。 給予他們明確、可達(dá)成的目標(biāo)。 讓人有參與感。 種類(lèi):金錢(qián)、安全、地位、他人的賞識(shí)、責(zé)任、工作的滿(mǎn)意度、挑戰(zhàn)。,避免破壞團(tuán)隊(duì)士氣的因素 發(fā)生摩擦。 不公平。亞當(dāng)斯的公平理論(A的努力報(bào)酬的比例,要大約等於B的努力報(bào)酬的比例。) 忽略讚美的重要。 團(tuán)隊(duì)成就,卻獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。 具殺傷力的話(huà)語(yǔ)。 1.我們不曾這樣做 2.沒(méi)有預(yù)算,3.太理論性了 4.讓我們找其他時(shí)間再討論 5.這一定行不通 6.以前都試過(guò)了 7.你不了解我們的問(wèn)題 8.這不是我們部門(mén)的問(wèn)題 9.為什麼要這些新措施?我們營(yíng)業(yè)額仍在增長(zhǎng)中,激發(fā)團(tuán)隊(duì)的精神 鼓勵(lì)員工互相支持。 共同受訓(xùn)。 給予成員工作所需的情報(bào)。 要以團(tuán)隊(duì)的一分子,來(lái)對(duì)待每一個(gè)人。 了解團(tuán)隊(duì)成員,心理壓力指數(shù)。,心理壓力測(cè)試 請(qǐng)你把最近12個(gè)月中自己所受到的“壓力得分”計(jì)算一下: 人在日常生活中會(huì)碰上各種各樣的壓力,而且有些壓力是根本避免不了的。美國(guó)的心理學(xué)者湯瑪斯博士,專(zhuān)門(mén)研究壓力給人的肉體,精神帶來(lái)的影響和侵害。他把各種壓力給人的肉體,精神帶來(lái)的影響和侵害。他把各種壓力標(biāo)上度數(shù)(分?jǐn)?shù))。根據(jù)他的研究結(jié)果,一年之中人的壓力在300分之內(nèi)尚可容許,如果超過(guò)了300分(稱(chēng)之為“危機(jī)線(xiàn)”),會(huì)引起心臟麻痹或精神崩潰等嚴(yán)重的身心的疾病。,心理壓力指數(shù) 丈夫(妻子)的死100 離婚75 與戀人分手65 親人的死63 單身前往一個(gè)默生的環(huán)境60 交通事故53 結(jié)婚50,身體健康出了問(wèn)題48 解雇47 經(jīng)濟(jì)收入減少46 親人生病43 懷孕40 生活不協(xié)調(diào)39 家庭經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生變化38 家庭成員增加37 夫妻吵架36 孩子轉(zhuǎn)換學(xué)校35,借債3萬(wàn)元以上33 好友的死31 升等考試30 工作中分配到新的責(zé)任27 生活習(xí)慣發(fā)生變化25 與領(lǐng)導(dǎo)有衝突24 工作時(shí)間的改變19 借錢(qián)給他人18 朋友關(guān)係發(fā)生變化15 經(jīng)常睡不著覺(jué)10,激勵(lì)員工四大要決 適時(shí)掌握獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)機(jī):當(dāng)一個(gè)員工表現(xiàn)非常傑出的時(shí)候,如果我們將他的獎(jiǎng)金、或紅利延后到時(shí)一個(gè)月后才發(fā)給他們,這樣便無(wú)法達(dá)到立即鼓勵(lì)的效果。 經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)員工:我們必須經(jīng)常給予員工鼓勵(lì),當(dāng)員工表現(xiàn)很好的時(shí)候,一定要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。,針對(duì)個(gè)人喜好,給予鼓勵(lì):必須針對(duì)員工的喜好、或是特質(zhì),做一些符合個(gè)人的規(guī)劃。 不要濫用獎(jiǎng)勵(lì):必須讓員工認(rèn)為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì),是非常重要的,千萬(wàn)不要讓員工以為這樣的獎(jiǎng)勵(lì),只是個(gè)人的運(yùn)氣比較好而已。,面對(duì)不努力員工的六大法寶 不要去攻擊員工:絕對(duì)不要只是一昧地苛求員工,相反地,與他們仔細(xì)溝通,彼此交換意見(jiàn),將有助於兩者間的和諧。 多了解員工真正的想法,並且,將事情做一個(gè)仔細(xì)的分析,讓員工知道這樣做的好處是什麼,甚至告訴他們,為何要遵循著你的方法去做事。,不要只看表面:深入地去了解問(wèn)題的所在,找出問(wèn)題的癥結(jié),並且嘗試去解決它。 經(jīng)常征詢(xún)員工的意見(jiàn):讓員工也有自己表達(dá)對(duì)於事情的看法與想法的權(quán)利,重視員工的意見(jiàn),仔細(xì)的聆聽(tīng)他們的需求。 接受與採(cǎi)納:如果員工的想法與計(jì)劃,可行性高,不妨採(cǎi)納其建議,必要時(shí)甚至去修正自己原先所安排好的計(jì)劃。 閉嘴:如果員工只是無(wú)理取鬧,最好的方法就是立刻閉嘴,讓員工發(fā)洩自我情緒,千萬(wàn)別與員工有所爭(zhēng)執(zhí),因?yàn)榍闆r只會(huì)越來(lái)越糟罷了!,願(yuàn)望(一) 一個(gè)美國(guó)人,一個(gè)法國(guó)人,和一個(gè)中國(guó)人走在大沙漠中。 走著走著,看到一個(gè)瓶子,打開(kāi)瓶塞后,飄出來(lái)一個(gè)人來(lái)。 那個(gè)人說(shuō):“我是神仙,我能滿(mǎn)足你們每個(gè)人三個(gè)願(yuàn)望!” 願(yuàn)望(二) 法國(guó)人和美國(guó)人氣得不得了,但又無(wú)可奈何,三個(gè)人只好繼續(xù)走。 走著走著,又看見(jiàn)一個(gè)瓶子,打開(kāi)塞子后,又冒出一個(gè)人來(lái)。 那個(gè)人說(shuō):“我是剛才那個(gè)神仙的弟弟,法力沒(méi)他高強(qiáng),所以只能滿(mǎn)足你們每個(gè)人,兩個(gè)願(yuàn)望!”,如何去面對(duì)暴跳如雷的員工 臨危不亂。千萬(wàn)不要被到對(duì)方情緒,影響到自己處理事情的態(tài)度。 將焦點(diǎn)放在員工身上。排除一切會(huì)讓你分心的人、事、物,專(zhuān)心聽(tīng)他所要表達(dá)的事情,表達(dá)願(yuàn)意傾聽(tīng),及深入了解態(tài)度。,請(qǐng)求他的協(xié)助。例如:請(qǐng)求他同意將談話(huà)地點(diǎn),移到較私人的地方。請(qǐng)求協(xié)助表示你尊重他,而當(dāng)他一旦幫了這個(gè)忙,一種彼此信任的默契便會(huì)創(chuàng)建起來(lái)。 到達(dá)他心中理性的那一面。使用數(shù)位是個(gè)好辦法:讓我問(wèn)你三個(gè)問(wèn)題;第一個(gè)問(wèn)題 讓他有選擇。生氣的人,通常對(duì)命令及最后通牒感到不快,給他們一些合理的選擇,讓他們感覺(jué)可以決定及控制一些事情。,將問(wèn)題層層剖析。生氣沮喪的員工,會(huì)覺(jué)得自己陷在一個(gè)巨大而無(wú)法解決的問(wèn)題當(dāng)中,幫助他把復(fù)雜的問(wèn)題,分開(kāi)來(lái)一個(gè)一個(gè)地解決,例如:你告訴我,你討厭你的每一項(xiàng)工作,那可不可以再告訴我,當(dāng)你一進(jìn)辦公室開(kāi)始上班,什麼讓你第一討厭的事?。,激勵(lì)的檢查表 您是否堅(jiān)信,企業(yè)中的每個(gè)人,包括您自己、團(tuán)隊(duì)、同僚、部屬都需要激勵(lì)? 您是否堅(jiān)信,威協(xié)利誘,僅能完成通用工作,想要發(fā)揮一流的工作品質(zhì),需要激勵(lì)部屬,使部屬本身能驅(qū)策自己,達(dá)成超水準(zhǔn)以上的績(jī)效?,您是否堅(jiān)信,每個(gè)員工,在某方面和其他人很類(lèi)似,但每個(gè)員工,又都是獨(dú)特唯一的,因此,我必須,盡可能的掌握員工的需求,才能給予正確的激勵(lì)? 您是否堅(jiān)信,提高員工工作滿(mǎn)足感,是激勵(lì)員工的最佳途徑? 您是否會(huì)留意,激勵(lì),必須與其它的公司制度配合,才能產(chǎn)生效果,如利潤(rùn)貢獻(xiàn)的激勵(lì),必要上軌道的利潤(rùn)中心制度?,您是否從下列方向,提升一般員工的滿(mǎn)足感: 1.訓(xùn)練員工,追求成功的必備技能 2.擴(kuò)大工作範(fàn)圍、豐富工作內(nèi)容、輪調(diào) 3.公平的升遷機(jī)會(huì) 4.給予運(yùn)用才華和發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的機(jī)會(huì) 5.給予參與決策的機(jī)會(huì) 6.創(chuàng)建一個(gè)有吸引力的團(tuán)隊(duì) 7.給予明確的工作目標(biāo)及公正的評(píng)價(jià) 8.合理的薪資水準(zhǔn),您是否能辨別,您對(duì)部屬的主要激勵(lì)來(lái)自: 1.成功的獎(jiǎng)賞 2.工作重要性 3.自主決策的程度 4.對(duì)部屬的信賴(lài)與倚重,協(xié)調(diào)(團(tuán)隊(duì)決策)的檢查表 您是否明確決策,所期望達(dá)成的目標(biāo)? 您是否會(huì)注意傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)? 您是否會(huì)要求以理性、事實(shí)、及資訊,來(lái)做意見(jiàn)溝通? 您是否會(huì)為了避免衝突,而放棄自己的意見(jiàn)? 您是否鼓勵(lì)合作,而非競(jìng)爭(zhēng)?,您是否鼓勵(lì)自由表達(dá),而非受限制的觀(guān)念表白? 您是否確信,適當(dāng)?shù)男n突,是自然而不可避免的,它能引導(dǎo)成員,更加了解彼此、和增加創(chuàng)造力? 您是否會(huì)先將決策事項(xiàng)、及可能的前提,讓大家事先知道,以做事先的準(zhǔn)備? 您是否能有效的掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)決策的時(shí)間?,團(tuán)隊(duì)合作範(fàn)例 定義行為刻度: 1.自己做自己的事,不去理會(huì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 2.自己做自己的事,並與團(tuán)隊(duì)分享自己的進(jìn)度。 3.自己做自己的事,並願(yuàn)意指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員工作。 4.願(yuàn)意犧牲自己的利益,完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 5.願(yuàn)意犧牲團(tuán)隊(duì)的利益,滿(mǎn)足全公司整體利益。,激勵(lì)他人取得業(yè)績(jī),而非命令 Welch預(yù)估說(shuō),他大約花至少70%時(shí)間在人的問(wèn)題上,大多數(shù)的時(shí)候,是在教導(dǎo)、發(fā)展其他人。 Welch說(shuō):一個(gè)人在做事的時(shí)候,可以感覺(jué)到這里是開(kāi)放的,公平的地方,而且也是可以感覺(jué)到他們成就的報(bào)酬,是經(jīng)濟(jì)利益、以及心靈鞏固的地方。,奇異考核經(jīng)理人的方式: 1.必能夠?qū)崿F(xiàn)承諾,財(cái)務(wù)或其他的,並且和我們的公司分享價(jià)值觀(guān)。 2.無(wú)法達(dá)成承諾,但能分享價(jià)值觀(guān)。 3.實(shí)現(xiàn)諾言,但不分享價(jià)值觀(guān)。 4.不能滿(mǎn)足承諾,不分享價(jià)值觀(guān)的。,龔古爾獎(jiǎng) 這個(gè)獎(jiǎng)已經(jīng)有93年歷史了,和諾貝爾獎(jiǎng)不相上下。是文學(xué)工作者,夢(mèng)寐以求的一種榮譽(yù)。(法國(guó)最好的文學(xué)獎(jiǎng)) 早期獎(jiǎng)金不低,只是瑞典人精於投資,而法國(guó)人確不善理財(cái)。在1962年法郎換成新法郎時(shí),一下子就跌了100倍,到今天,龔古爾獎(jiǎng)的得主,可以得到獎(jiǎng)金50法郎。 相信沒(méi)有作家,會(huì)把那張