神州數(shù)碼的職位管理系統(tǒng).ppt

職位管理與績效管理,神州數(shù)碼的實踐,一、職位體系的設計思路 二、職位聘任的具體規(guī)則 三、職位管理的應用,職位管理主要內容,什么是職位管理？,工作分析,職位定義,職位聘任,職位定薪,職位考核,職業(yè)發(fā)展,干活就得有考核,上什么崗干什么活,有什么能力上什么崗,職位說明書定義哪些內容？,神州數(shù)碼的專業(yè)職位設置,規(guī)劃控制層,組織實施層,操作層,按照有明確定義的作業(yè)流程來操作 需要專業(yè)積累，工作有一定的復雜性，不能隨意替換。,典型職位： 銷售代表、產品代表、市場代表、工程師、程序員、職能專員,操作層,組織實施層,管理、指導專業(yè)團隊，對團隊的產出負責。 設計、改進、監(jiān)控作業(yè)流程。,典型職位： 銷售經理、產品經理、市場經理、職能經理、項目經理、高級工程師,規(guī)劃控制層,管理、指導多個專業(yè)團隊，對整體產出負責。 制定、實施、監(jiān)控專業(yè)領域內的發(fā)展規(guī)劃,典型職位： 銷售總監(jiān)、產品總監(jiān)、高級職能經理、技術總監(jiān)、市場總監(jiān)、主任工程師,神州數(shù)碼標準職位序列,標準職位特點：三大層級、四大序列、40子系列 三大層級：規(guī)劃控制層、組織實施層、操作層 四大序列：技術、營銷、職能、管理 43子系列： 如 ：技術系統(tǒng)分析師、軟件設計工程師、程序員、軟件測試工程師、軟件服務工程師、項目經理、項目監(jiān)理等； 營銷產品經理、銷售經理、市場經理等； 職能會計師、經營分析師、規(guī)劃管理經理、投資經理、物流經理、人力資源經理、行政經理、市場研究經理 等 管理總裁、副總裁、總經理、經理,專業(yè)職位設置舉例,專業(yè)職位的能力發(fā)展與職位進階,從操作幾個作業(yè)流程到操作多個作業(yè)流程,從操作簡單作業(yè)流程到操作復雜作業(yè)流程,從獨立操作到指導新人操作,從解決簡單問題到解決復雜問題,專業(yè)職位的能力發(fā)展與職位進階,能獨立完成任務 有強烈的責任心 表現(xiàn)出良好的計劃、執(zhí)行和解決問題的能力 尊重他人、溝通協(xié)調能力好,具有更寬泛的知識、經驗，能夠解決更復雜的問題 能夠承擔更重要的業(yè)績指標,具有更寬泛的知識、經驗， 能夠解決更復雜的問題 管理專業(yè)群組,有豐富的專業(yè)知識和經驗 團隊業(yè)績優(yōu)秀 表現(xiàn)出良好的計劃、執(zhí)行和協(xié)調能力 尊重和關心他人、善于指導下屬，做好思想工作 嚴格自律、有良好的自知之明、有強烈的事業(yè)心,專業(yè)職位的能力發(fā)展與職位進階,專業(yè)職位的能力發(fā)展與職位進階,專業(yè)職位的能力發(fā)展與職位進階,技術族職位評定結果,營銷族職位評定結果,職能族職位評定結果,標準職位工薪是如何評定的？, CRG工薪評定系統(tǒng)簡介,4 Factors 因素,影響,創(chuàng)新,溝通,知識,10 Dimensions 緯度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,框架,創(chuàng)新,復雜性,知識,團隊,寬廣度,貢獻,影響,組織,104 Degrees 刻度 Each Dimension has a different set of Degrees 每個維度有不同的刻度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,框架,創(chuàng)新,復雜性,知識,團隊,寬廣度,貢獻,影響,組織,1,206 Points 點,48 Position Classes職位級別,總點數(shù)范圍,職位級別,寬帶工資制, 鼓勵專業(yè)縱深發(fā)展,你有機會使自己拿到超過自己兩級的工資,職能族職位評定結果,如何正確看待職位系列之間的差異,職位級別的評定是嚴格依據(jù)四個標準維度進行的 職位評定者是各個專業(yè)部門的負責人 每個職位的級別評定都為該職位增加了發(fā)展空間 根據(jù)公司專業(yè)能力的發(fā)展，我們將持續(xù)調整這個職位地圖,一、職位體系的設計思路 二、職位與考核定薪規(guī)則 三、職位管理的應用,主要內容,職位管理與工薪的關系 3P原則,職位（POSITION） 績效（PERFORMANCE） 能力（PERSON）,綜合考評表 _ _ _ _,職位的調整包括更換專業(yè)職位系列以及在現(xiàn)有系列內的變更。所有這些調整都應依據(jù)組織中的職位設置需求。,渠道銷售總監(jiān),渠道銷售經理,渠道銷售經理,產品經理,我的職位調整了，工薪如何調整？,依據(jù)能力大小確定職位工薪,某標準職位,初入者,熟練者,職位標桿,優(yōu)秀者,工薪調整依據(jù)能力，當工薪的調整涉及到職位變動時，還應考慮部門的職位設置。 整體的工薪調整要通過每年一次的綜合考評來操作,綜合考評結果用于調薪,綜合考評用于調整工薪,綜合考評結果應用,業(yè)績,發(fā)展?jié)摿?高,低,不顯著,優(yōu)秀,30%,50%,20%,30%,50%,20%,晉升 獎勵、重點培養(yǎng),淘汰,再給一次機會,待發(fā)展 繼續(xù)考察,獎勵 保留/維持,淘汰或再給一次機會，視具體條件而定,保留/維持,保留或調整 視條件而定,獎勵 培養(yǎng),B,C,D,C,A,D,D/E,E,B,3P與工薪,能力確定,績效確定,職位確定,工薪調整的一個特例,當工薪已經位于職位上限時，即使這個員工考評得A，也不能再加薪。除非該員工能夠晉升到更高的職位。,一、職位體系的設計思路 二、職位聘任的具體規(guī)則 三、職位管理的應用,主要內容,招聘 考核( KPI） 培訓 晉升 薪酬,按照職位序列、職位名稱和職位描述，可以準確、 快速了解所需人才的職責范圍及素質要求等信息， 有利于提高招聘時效和成功率。,按照職位描述確定的職責范圍和能力要求， 可以合理地確定考核與評價指標，使得考評 更有利于公司整體目標的實現(xiàn)和核心能力的培養(yǎng)。,根據(jù)對人員現(xiàn)實表現(xiàn)考評的結果與職位標準的差距， 制定出合理的、有針對性的人員培訓計劃。,職位管理是有效的人力資源管理的基礎,三、職位管理的應用,招聘 考核( KPI） 培訓 晉升 薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃,職位描述中對任職者能力的描述，是衡量是否具 備晉升條件的依據(jù)，同時使員工設計自己的職業(yè) 生涯開發(fā)計劃有了明確的方向。,按照市場標準建立的職位等級，一方面在公司內部 各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。 與前述其它人力資源管理相結合，使員工工薪定級， 工薪調整等，有了規(guī)范、明確和公平的機制。,2、職位管理是有效的人力資源管理的基礎,三、職位管理的應用,招聘 考核( KPI） 培訓 晉升 薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃,規(guī)范的職位管理體系，讓每一位員工和經理選擇職業(yè) 方向和做職業(yè)生涯發(fā)展計劃有了基本的依據(jù)。 今天的工作和明天是什么關系？和明年是什么關系？ 報表讓我做表；我能做表； 我能判斷并設計什么人需要什么報表； 銷售規(guī)模增長；渠道維護；龍頭產品； 顧問銷售；,簡單地講，職位管理就是： 具備什么能力（比較）上什么崗， 上什么崗干什么活兒， 干什么活兒拿什么報酬！,非人力資源經理的人力資源管理,績效管理,人力資源部 2002年10月,蓋洛普路徑 如何將企業(yè)引向卓越,什么決定了員工的積極性與忠誠,1.我知道公司對我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的資料與設備。 3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。 4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。 5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。 6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。 7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。 8.公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。 9.我的同事們致力于高質量的工作。 10.我在工作單位有一個最要好的朋友。 11.在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。 12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。,使員工的努力與組織的目標保持一致,提升/保持員工的工作意愿,發(fā)展員工的勝任力,績效管理就是,績效管理的目的, 提升員工達成目標的工作績效,目標管理流程,績效管理的要素,目標設定,過程管理,綜合考評,員工發(fā)展,績效考核,列出本季度你交付給下屬的最重要的一項工作任務。 寫出令你滿意的結果是什么。 完成該任務的關鍵點/可能的風險是什么， 需要哪些資源保障,任務,滿意的結果,關鍵點/風險,需要的資源,目標設定練習,全面認識績效, 工作語言模型,工作語言模型 國家足球隊的績效,受傷情況 停賽情況 體能消耗 敬業(yè)精神,凈勝球數(shù),輸出,效果,晉級/淘汰,球迷滿意,球員/教練的收益,國家的收益,過程,防守 對手的定位球、突破禁區(qū)、射門、射正的次數(shù) 己方的失球數(shù)、紅黃牌數(shù)量,進攻 創(chuàng)造機會：定位球、突破禁區(qū)、射門、射正、對手犯規(guī)（紅黃牌）、點球 抓住機會：進球,控球時間、搶斷 傳球成功率、,輸入,主力陣容 替補陣容 教練 戰(zhàn)術設計 熱身訓練 體能儲備 心理壓力 精神支持 團隊合作物質保障,教練、裁判、媒體,反饋,條件,備選球員 備選教練 分組情況 對手實力 主客場 組隊時間 比賽規(guī)則 氣候因素 足協(xié)因素 比賽經驗,工作語言模型 產品經理的績效,渠道改善 銷售增長 隊伍成長廠商關系,輸出,效果,新業(yè)務增長,過程,營運管理 廠商協(xié)調 隊伍培養(yǎng) 渠道管理,輸入,銷售目標 資金投入市場計劃 營運計劃 廠商政策 渠道現(xiàn)狀 銷售隊伍,廠商、產品部、銷售部、渠道,反饋,條件,產品特征 生命周期 競爭對手 市場條件,系統(tǒng)地評估和改進績效,統(tǒng)一的溝通平臺,工作語言模型的用途,分析工作流程,有效地設定績效目標,Performance,績效就是員工在工作中的表現(xiàn),Performance,我們根據(jù)條件、輸入、過程、輸出、效果以及反饋來描述和評估績效,經理人無法管理不能評估的績效,辨析：,KPI,確保員工工作表現(xiàn)的有效性,根據(jù)投資資本回報率樹形圖生成KPI,案例研討：,王經理的問題,過程管理,神州數(shù)碼有限公司基層經理績效評價題目,神州數(shù)碼有限公司基層經理績效評價題目,績效評價的注意事項,評價的目的是為了提升績效，評價結果不應與獎懲掛鉤,評價是一個溝通過程，要通過評價找出需要改進的關鍵行為,績效考核,績效考核工作的注意事項,考核雙方共同設定考核目標,精確地設計評分標準并達成共識,考核面談的重點是共同總結如何提升績效,如實地承認結果，對結果負責,良好的考核面談需要什么？,表達支持態(tài)度，強化對方的信心,就事實給以評分,建立正面的氛圍,對于目標逐項檢討,就問題討論改善方法,上級同下級的溝通總則,明確表示出尊重、關心下屬的態(tài)度；,對于下屬反映情況，要真誠聆聽，表達理解，同時表示適當?shù)囊庖姡?關注下屬的發(fā)展；,分配任務應明確、準確，保證下屬清楚明了；,盡量不要以領導的權威來完成管理；,應有寬宏的氣度和適當?shù)挠哪校軤I造和諧、團結、積極的工作氛圍。,同下級一道尋求解決問題的辦法；,績效精神 組織的靈魂,從結果和過程兩方面來綜合評估員工的發(fā)展?jié)摿?綜合考評,綜合考評的目的,人才,人材,人財,人裁,態(tài)度,能力,寫出你交付給下屬的最重要的一項工作任務。 寫出相對于這項任務而言，優(yōu)秀的員工與一般的員工在哪些能力/表現(xiàn)上有顯著的差異,差異,1,2,3,優(yōu)秀者,一般者,1、有足夠的能力來收集信息以判斷產品的技術發(fā)展趨勢、市場供求發(fā)展趨勢,2、理解產品的技術特性、應用方法、解決什么辦公需求,3、了解產品在具體市場的競爭狀態(tài)，能夠對價格做出合理的判斷,4、與廠家的產品或客戶經理能夠就產品政策、產品訂貨操作、產品維修方面做良好溝通以爭取最大資源。,5、能把對產品的上述理解很好地闡述給銷售系統(tǒng)，并制定相應的方案引導銷售系統(tǒng)做出最好的銷售動作。,產品經理的能力描述,綜合考評成績的含義,綜合考評流程,員工提交述職報告,上級主管綜合評估,部門綜合考評會議,綜合考評反饋面談,年度述職報告內容,回顧全年工作目標,總結各項目標達成情況,全年的績效評估與分析,對自身未來發(fā)展的意愿,綜合考評的方法,該員工全年的目標達成情況如何？,該員工表現(xiàn)出哪些能力方面的特長？,該員工的工作態(tài)度如何？,該員工需要重點發(fā)展哪方面的能力？,綜合考評會議流程,考核人根據(jù)NOTES評價和業(yè)績考核的信息，初步給出被考評人的綜合考評成績并上報總經理室主管成員,總經理室根據(jù)“同級同類”原則，進行人員劃分。,總經理室主管成員草擬所管的所有被考評人的綜合考評成績。,考評人介紹被考評人的綜合表現(xiàn)要點和初評成績,參會人員集體討論,被考評人上級與被考評人進行反饋面談，并將簽字確認的綜合考評反饋表交部門考評負責人備案，綜合考評結束。,確定最終綜合考評成績，將綜合考評成績匯總表交到人力資源部,階 段,工作流程,說 明,各激勵考評負責人須安排好會議室等，并通知參評的總經理室成員準時出席，會議安排須提前通知人力資源部。,會議由總經理主持，本著利于公司和員工發(fā)展的原則，統(tǒng)一部門綜合考評的標準和流程。,部門根據(jù)綜合考評成績匯總表，建議著重對“A類”和“E類”人員提出處理意見并實施。,本部各一級部門、集團職能部門（平臺）激勵考評負責人協(xié)助總經理劃分同級同類人員并連同考核成績與評價結果提交相關總經理室主管成員。,在充分討論的基礎上，最后由總經理在填好的附2綜合考評成績匯總表簽字后，密封交人力資源部。（同傳一份電子版）,召開考評會議,會后工作,會議前的準備,綜合考評反饋面談,反饋考評成績,討論員工發(fā)展,總結全年工作,介紹評分過程,溝通, 績效管理的核心技能,案例：濃霧中的燈塔,下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。,案例：濃霧中的燈塔,加方：這里是一座燈塔。完畢。,美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調整15度。完畢,加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調整15度。完畢。,美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！,加方：重復，請你們調整航向。完畢。,美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調整15度，重復，是向北調整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！,溝通的兩個層面 （1）,如何表