自考管理學(xué)原理第三篇.ppt

第三篇 組織工作,第七章 組織工作的含義,第一節(jié) 組織工作的含義,組織工作：設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程。 組織結(jié)構(gòu)：組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。,組織工作的內(nèi)容： 職位設(shè)計(jì)； 管理寬度與組織縱向?qū)哟卧O(shè)計(jì)； 橫向部門(mén)設(shè)計(jì)； 職權(quán)設(shè)計(jì)； 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)和整合； 組織變革。,組織工作的特點(diǎn)： 組織工作是一個(gè)過(guò)程，包括職位設(shè)計(jì)、縱向?qū)哟魏蜋M向部門(mén)設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過(guò)程； 組織工作是動(dòng)態(tài)的。組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。 組織工作要充分考慮非正式組織的影響，使非正式組織與組織的目標(biāo)保持平衡，避免對(duì)立，并充分激勵(lì)非正式組織的積極作 用。,第二節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)的因素,技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^(guò)程。 伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類(lèi)，即單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)流程性生產(chǎn)。 研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流 程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機(jī)式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機(jī)械式結(jié)構(gòu)。,外界環(huán)境：一般認(rèn)為，與穩(wěn)定環(huán)境對(duì)應(yīng)的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境下則需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)。 不過(guò)，這種影響在同一個(gè)組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個(gè)部門(mén)都以各自獨(dú)特的方式適應(yīng)著環(huán)境。,組織規(guī)模：一般用組織正式雇員人數(shù)來(lái)表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專(zhuān)業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時(shí)分權(quán)化程度也更高。 組織生命周期：一般來(lái)說(shuō)，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時(shí)更機(jī)械，更分權(quán)，專(zhuān)業(yè)化、正規(guī)化程度更高。,組織戰(zhàn)略：企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。,第三節(jié) 組織工作原理,一、目標(biāo)統(tǒng)一原理：提高組織運(yùn)行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，通過(guò)目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一組織各部門(mén)和個(gè)人的活動(dòng)。,二、分工協(xié)作原理：是指組織結(jié)構(gòu)越能反映出為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越精干高效。,分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部門(mén)的分工、職權(quán)的分工。 (1)管理層次的分工，即分級(jí)管理。組織層次一般分上、中、下三層，每一管理層次都有相對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)，每一管理層次均有相應(yīng)才能的人與之適應(yīng)。管理層次須分明。 (2)部門(mén)的分工，即部門(mén)劃分。劃分部門(mén)是為了把整體任務(wù)分散化，是為了有效地完成組織目標(biāo)。因此，部門(mén)劃分應(yīng)該是有利于目標(biāo)的完成，有利于部門(mén)間的協(xié)調(diào)。 (3)職權(quán)的分工，組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類(lèi)型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。,三、管理寬度原理：提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄其直接下級(jí)的數(shù)量。,四、責(zé)權(quán)一致原理 責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對(duì)等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效,五、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但是，集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應(yīng)性弱，過(guò)度集權(quán)有可能造成組織窒息。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情 況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 。,六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。,一、單項(xiàng)選擇題,1、（P154）將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過(guò)程是指（ ） A、技術(shù) B、外界環(huán)境 C、規(guī)模 D、組織的生命周期,2、（P156）組織的生命周期的第二個(gè)階段的特征是（ ） A、萌芽發(fā)展 B、穩(wěn)定 C、全面擴(kuò)張和成長(zhǎng) D、衰落,3、（P157）企業(yè)采用防守型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為（ ） A、職權(quán)相對(duì)分散 B、高聳型 C、管理比較寬 D、特別重效率,（P159）從組織工作角度看，（ ）是社會(huì)大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需求 A、分工協(xié)作 B、責(zé)權(quán)一致 C、集權(quán)管理 D、目標(biāo)統(tǒng)一,二、多項(xiàng)選擇題,1、（P154）各種類(lèi)型的組織所采用的技術(shù)一般分為（ ） A、單件或小批生產(chǎn)技術(shù) B、IT技術(shù) C、大批量或集中生產(chǎn)技術(shù) D、連續(xù)流程性生產(chǎn)技術(shù) E、機(jī)電一體技術(shù),2、（P157）組織的生命周期包括（ ） A、整體戰(zhàn)略 B、局部戰(zhàn)略 C、事業(yè)層戰(zhàn)略 D、備選層戰(zhàn)略 E、職能層戰(zhàn)略,歷年考題,1、（P159）集權(quán)的致命弱點(diǎn)（ ） A、穩(wěn)定性差，適應(yīng)強(qiáng) B、彈性差，適應(yīng)性弱 C、穩(wěn)定性差，平衡性弱 D、彈性差，平衡性弱,2、（P157）采用防守型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是（ ） A、職權(quán)相對(duì)比較集中，管理寬度比較寬 B、職權(quán)相對(duì)比較集中，管理寬度比較窄 C、職權(quán)相對(duì)比較分散，管理寬度比較寬 D、職權(quán)相對(duì)比較分散，管理寬度比較窄,3、（P151）設(shè)計(jì)和維持有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程是（ ） A、計(jì)劃工作 B、領(lǐng)導(dǎo)工作 C、組織工作 D、控制工作,4、（P153）組織工作的特點(diǎn)有（ ） A、組織工作是一個(gè)過(guò)程 B、組織工作是靜態(tài)的 C、組織工作是動(dòng)態(tài)的 D、組織工作是生產(chǎn)力直接相關(guān)的 E、組織工作要考慮非正式組織的影響,5、（P151）組織結(jié)構(gòu) 6、（P158）簡(jiǎn)述分工協(xié)作原理 7、（P154）簡(jiǎn)要分析影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素 8、（P152）試述組織工作的內(nèi)容,第三篇 組織工作,第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類(lèi)型,第一節(jié) 職位設(shè)計(jì),職位設(shè)計(jì)：將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實(shí)際上是一種有意識(shí)地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。,在20世紀(jì)上半 葉，職位設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工、工作專(zhuān)業(yè)化意義相同。為了克服過(guò)度專(zhuān)業(yè)化分工所帶來(lái)的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的方法包括：,職位擴(kuò)大化 主張把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作，以擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 職位輪換 讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。,職位豐富化 一種強(qiáng)調(diào)充實(shí)和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計(jì)方法。通過(guò)下放部分管理權(quán)限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進(jìn)度等），增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。,工作團(tuán)隊(duì) 圍繞群體而非個(gè)人設(shè)計(jì)職位的一種方法。自主管理團(tuán)隊(duì)是工作團(tuán)隊(duì)的一種形式。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自己挑選成員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的懲戒。,職位設(shè)計(jì)的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)衡量某一職位對(duì)人的激勵(lì)程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。 擁有自主權(quán)能夠?yàn)槿温氄邘?lái)責(zé)任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績(jī)效。這一模型認(rèn)為，激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)還受到個(gè)人成長(zhǎng)需要（即自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要）強(qiáng)度 的影響。,第二節(jié) 縱向設(shè)計(jì)層次化分,層次的劃分：管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營(yíng)管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營(yíng)管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。 安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。,管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié) 構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；有利于培訓(xùn)下屬人員；被管理者容易獲得滿(mǎn)足感。 缺點(diǎn)：不利于監(jiān)督下級(jí)；增 加了同級(jí)間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。,高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)，但層次增多，帶來(lái)的問(wèn)題也越多。,這是因?yàn)?，層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備與開(kāi)支，所消耗的時(shí)間與精力也自然增加。管理層次增加，會(huì)使上下的意見(jiàn)溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策與計(jì)劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對(duì)下層管理者的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂。同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。,管理寬度：即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。,影響管理寬度的因素： 管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過(guò)良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度； 面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)。如果面對(duì)的問(wèn)題是復(fù)雜的、困難的或涉及 方向性戰(zhàn)略性問(wèn)題，直接管轄的人數(shù)不宜過(guò)多；,組織溝通的類(lèi)型和方法。與下級(jí)人員的溝通如果可以采用諸如電子計(jì)算機(jī)等控制技術(shù)，或者對(duì)下屬考核制度健全， 管理幅度可以增加； 授權(quán)。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)明確劃分，有助于增加管理幅度； 計(jì)劃。良好的計(jì)劃，有助于減少上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)，增加管理幅度； 組織的穩(wěn) 定性。,確定管理寬度的基本方法： 格拉丘納斯提出的上下級(jí)關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān) 系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；,洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計(jì)劃的工作量。,第三節(jié) 橫向設(shè)計(jì)部門(mén)劃分,部門(mén)：組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。,部門(mén)劃分的方法 按人數(shù)劃分； 按時(shí)間劃分； 按職能劃分。 優(yōu)點(diǎn)：遵循專(zhuān)業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作；加強(qiáng)了上層控制手段。 缺點(diǎn)：容易形成部門(mén)主義（本位主義），增加部門(mén)間協(xié)調(diào)的困難。,按產(chǎn)品劃分。 優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專(zhuān)用設(shè)備；有利于發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能與知識(shí)；有利于部門(mén)內(nèi) 的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長(zhǎng)和發(fā)展。 缺點(diǎn)：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門(mén)協(xié)調(diào)、控制的困難。 按地區(qū)劃分； 按服務(wù)對(duì)象劃分； 按設(shè)備 劃分。其他。,劃分部門(mén)的原則： 1、力求維持部門(mén)最少； 2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性； 3、確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)； 4、各職能部門(mén)工作量分?jǐn)偩鶆颍?5、檢查部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)。,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型,直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： 組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)； 組織中每一 個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告工作； 管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。,優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；決策比較迅速和容易。 缺點(diǎn)：需要具有多方面管理才能的管理者；部門(mén)間協(xié) 調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒(méi)有必要按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。,職能型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。,優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層 管理者。,直線-參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按照職能劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工和專(zhuān)業(yè)管理。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。 組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類(lèi)：直線指揮部 門(mén)和人員：直線部門(mén)和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對(duì)其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對(duì)所在部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。參謀部門(mén)和人員：他們是直 線上級(jí)主管的參謀，對(duì)下級(jí)直線部門(mén)只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令權(quán)。,這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，各級(jí)直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助 手，有助于提高管理效率。而且，每個(gè)部門(mén)都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。,直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門(mén)的作用，直線主管在某些特殊的 任務(wù)上授予某些職能部門(mén)一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門(mén)。,這種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較 普遍。 例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)、控制性的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售部門(mén)以及技術(shù)檢驗(yàn)部門(mén)等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)成立若干事業(yè)部，即部門(mén)或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷(xiāo)售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。 企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅 度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國(guó)公司。,矩陣結(jié)構(gòu)：一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的人員，便于溝通意見(jiàn)和集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，便于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)管理者保持經(jīng)常溝通。,一、單項(xiàng)選擇題,1、（P162）為了克服由于過(guò)度分工而導(dǎo)致的工作過(guò)于狹窄的弊端，提出的職位設(shè)計(jì)思想是（ ） A、工作團(tuán)隊(duì) B、職位豐富化 C、職位輪換 D、職位擴(kuò)大化,2、（P164）激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）的公式是（ ） A、MPS=（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）3自主性反饋 B、MPS=（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）2自主性反饋 C、MPS=（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）3 D、MPS=（技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性）2,3、（P166）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要原因是（ ） A、組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好 B、法律的規(guī)定 C、組織規(guī)模 D、管理寬度的限制,4、（P167）層次較多，分工細(xì)致明確，管理嚴(yán)密的特點(diǎn)屬于（ ） A、扁平結(jié)構(gòu) B、高聳結(jié)構(gòu) C、格拉丘納斯結(jié)構(gòu) D、斯隆模型,5、（P171）根據(jù)格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論，管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員與其下屬之間存在的相互關(guān)系將以（ ） A、算術(shù)級(jí)數(shù)增加 B、算術(shù)級(jí)數(shù)減少 C、幾何級(jí)數(shù)增加 D、幾何級(jí)數(shù)減少,6、（P175）按地理位置劃分部門(mén)的目的是（ ） A、克服地理分散性問(wèn)題 B、便于通信聯(lián)絡(luò) C、調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域經(jīng)營(yíng)積極性 D、配備更多的管理人才,7、（P181）職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（ ） A、橫向協(xié)調(diào)差 B、不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo) C、多頭領(lǐng)導(dǎo) D、溝通困難,8、（P183）“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)”屬于（ ） A、事業(yè)型組織結(jié)構(gòu) B、職能型組織結(jié)構(gòu) C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D、矩陣結(jié)構(gòu),9、（P181）在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的（ ） A、職能型組織結(jié)構(gòu) B、直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu) C、直線參謀型組織結(jié)構(gòu) D、直線型組織結(jié)構(gòu),10、（P185）多維立體組織建立的基礎(chǔ)是（ ） A、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B、矩陣結(jié)構(gòu) C、直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu) D、職能型組織結(jié)構(gòu),二、多項(xiàng)選擇題,1、（P162）為了克服過(guò)度專(zhuān)業(yè)化分工所帶來(lái)的弊端，職位設(shè)計(jì)趨向于（ ） A、職位擴(kuò)大化 B、職位輪換 C、職位豐富化 D、工作團(tuán)隊(duì) E、職位細(xì)分化,2、（P1164）職位的激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）得分越高，將越能影響人們的（ ） A、動(dòng)機(jī) B、績(jī)效 C、進(jìn)取心 D、滿(mǎn)意感 E、歸屬感,3、（P166）組織的下層又稱(chēng)為（ ） A、經(jīng)營(yíng)管理層 B、操作層 C、戰(zhàn)略決策層 D、執(zhí)行管理層 E、最高經(jīng)營(yíng)管理層,4、（P170）格拉丘納斯里理論區(qū)分的三種類(lèi)型的上下級(jí)關(guān)系是（ ） A、直接的單一關(guān)系 B、平行的關(guān)系 C、直接的多數(shù)關(guān)系 D、交叉關(guān)系 E、間接的多數(shù)的關(guān)系,5、（P171）變量依據(jù)法中影響管理人員管理幅度的關(guān)鍵變量有（ ） A、職能的相似性 B、職能的復(fù)雜性 C、地區(qū)的相似性 D、計(jì)劃的工作量 E、協(xié)調(diào)的工作量,6、（P182）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)適合于（ ） A、小型組織 B、現(xiàn)場(chǎng)管理 C、跨國(guó)公司 D、大型組織 E、中型組織,歷年考題,1、（P169）確定合理的管理寬度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說(shuō)法是正確的？ A、管理寬度越窄，越易控制，管理的費(fèi)用越低 B、管理寬度越寬，組織層次越少，管理的費(fèi)用越高 C、不同的管理者、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理寬度 D、管理寬度的確定僅取決于管理者的管理能力,2、（P183）某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產(chǎn)的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場(chǎng)需求面前，你認(rèn)為最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ） A、直線型組織結(jié)構(gòu) B、職能型組織結(jié)構(gòu) C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D、矩陣結(jié)構(gòu),3、（P179）最早使用、也是最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（ ） A、職能型組織結(jié)構(gòu) B、直線型組織結(jié)構(gòu) C、直線參謀型組織結(jié)構(gòu) D、直線參謀型組織結(jié)構(gòu),4、（P167）管理層次少而管理寬度大的組織結(jié)構(gòu)被稱(chēng)為（ ） A、直線型組織結(jié)構(gòu) B、扁平式結(jié)構(gòu) C、職能型組織結(jié)構(gòu) D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),5、（P166）從整體利益出發(fā)，對(duì)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大政方針的管理層次屬于（ ） A、作業(yè)管理層 B、運(yùn)行管理層 C、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層 D、戰(zhàn)略規(guī)劃層,6、（P161）職位設(shè)計(jì) 7、（P1167）簡(jiǎn)要說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)中扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),第三篇 組織工作,第九章 組織中的職權(quán)配制,第一節(jié) 職權(quán)劃分,職權(quán)類(lèi)型：經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過(guò)職權(quán)實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事。上級(jí)得到及時(shí)反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。,直線職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說(shuō)的指揮權(quán)。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。,參謀職權(quán)：某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢(xún)、建議等。專(zhuān)業(yè)參謀部門(mén)（如智囊團(tuán)、顧問(wèn)班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專(zhuān)家，運(yùn)用集體智 慧，協(xié)助直線主管進(jìn)行工作。,職能職權(quán)：某職位或部門(mén)所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人行使的。,處 理好三種職權(quán)關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。 注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時(shí)直線主管不應(yīng)為參謀所左右； 適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級(jí)別。,第二節(jié) 授權(quán),授權(quán)：上級(jí)授給下屬一定權(quán)力，使下級(jí)在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。,授權(quán)意味著上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。授權(quán)的步驟： 明確下屬承擔(dān)的任務(wù)； 授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)； 使下級(jí)認(rèn)可任務(wù)和職 權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。 在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。這稱(chēng)為授權(quán)的絕對(duì)性原則。上級(jí)即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)責(zé)任，但仍負(fù)有對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。,職權(quán)分裂：當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，解決這一問(wèn)題的職權(quán)就是分裂的。,有效授權(quán)的要求： 樂(lè)于接受不同意見(jiàn)； 放手讓下級(jí)工作； 允許別人犯錯(cuò)誤； 信任下級(jí)； 善于適當(dāng)控制。,第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán),集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問(wèn)題。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。,衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志： 決策的數(shù)目； 決策的重要性及其影響面； 決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁程度。,集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。 其一般特征有：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對(duì)下級(jí)控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一核算。,分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點(diǎn)是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目 標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。,影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素： 決策的重要性； 政策的一致性要求； 組織規(guī)模； 組織形成的歷史； 最高主管的管理哲學(xué)； 獲得管理人才的難易程度； 控制技術(shù)及手段的完善程度； 營(yíng)運(yùn)分散化的績(jī)效； 組織的變動(dòng)程度； 外界環(huán)境影響。,第四節(jié) 員工活性化,員工活性化 員工參與管理的一種高級(jí)形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己的行動(dòng)后果以及對(duì)企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。授權(quán)是實(shí)現(xiàn)員工活性化的一個(gè)方面。,在活性化組織中，管理者的作用是營(yíng)造促進(jìn)人們成長(zhǎng)的環(huán)境，而非控制員工。 管理者必須摒棄替代下級(jí)決策的做法，去激活員工，讓員工自己決策，教會(huì)員工自己安排工作；管理者的工作重點(diǎn)不是監(jiān)督和評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，而是訓(xùn)練員工自 己監(jiān)測(cè)績(jī)效并保持持續(xù)改進(jìn)；管理者不應(yīng)陷于日常事務(wù)的管理，而是要培育團(tuán)隊(duì)，使其能夠自我管理、自我控制。,為此，管理層的作用應(yīng)集中在兩個(gè)方面： 明確組 織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之在員工中得到廣泛的認(rèn)同和共享； 完善組織結(jié)構(gòu)，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的 位置。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽(tīng)組織的需要，營(yíng)造有利于思想共享和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極行為。,實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑： 營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化。如，提倡公開(kāi)的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等； 組織職位設(shè)計(jì)。必須使員工理解工作的目的、策略，理解組織對(duì)員工的期望，并給與 員工充分的薪酬、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境的安全感等。組織職位設(shè)計(jì)要均衡滿(mǎn)足顧客、員工以及組織的利益；,選拔適合活性化文化 的員工。這樣的員工必須即有能力又有動(dòng)力，換言之，員工必須具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻(xiàn)精神。選拔過(guò)程對(duì)確保人員與工作的匹配起著重要作用； 對(duì)員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)； 建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。,第五節(jié) 委員會(huì)管理,委員會(huì)制（委員會(huì)管理） 組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個(gè)集體中去。委員會(huì)管理是相對(duì)于個(gè)人管理而言的，是職權(quán)在同一組織層次上的分配。委員會(huì)管理的類(lèi) 型是靈活多樣的。,委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：集思廣益。決策問(wèn)題時(shí)考慮周詳，可以避免僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所造成的判斷錯(cuò)誤； 協(xié)調(diào)。委員會(huì)可協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng)，克服部門(mén)劃分可能形成的“隧道視野” 和“職權(quán)分裂”； 防止權(quán)力過(guò)于集中，即防止或減少某些人獨(dú)攬大權(quán)或以權(quán)謀私等弊端的發(fā)生；,有助于下級(jí)參與管理，從而調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性； 加強(qiáng)控 制。委員會(huì)作為散布和收集情報(bào)信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間，是一種有效的溝通方式； 能夠代表各方面利益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集 團(tuán)； 有利于管理者的成長(zhǎng)。通過(guò)委員會(huì)，下級(jí)管理者有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)上層管理也可以在委員會(huì)中考評(píng)下層管理者，作為將來(lái)選拔的依據(jù)。,缺 點(diǎn)： 耗費(fèi)時(shí)間和成本高； 妥協(xié)和猶豫不決； 職責(zé)分離。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)； 有可能一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。,委員會(huì)管理與個(gè)人管理效果的比較 個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。 缺點(diǎn)是個(gè)人知識(shí)、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專(zhuān)制和濫用權(quán)力。,董事 會(huì) 委員會(huì)的形式之一。 其職責(zé)是：受股東委托負(fù)責(zé)管理公司；確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；挑選總經(jīng)理；核實(shí)計(jì)劃與檢查成果；批準(zhǔn)預(yù)算；維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定；決定利潤(rùn)分配；通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢(xún)來(lái)檢查公司計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況。,董事會(huì)一般一至二個(gè)月召開(kāi)一次例會(huì)。在特殊情況下董事 長(zhǎng)可以臨時(shí)召開(kāi)會(huì)議。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)。董事長(zhǎng)是董事會(huì)的最高負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于 董事會(huì)，執(zhí)行董事會(huì)的決策，經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會(huì)的監(jiān)督檢查并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。,有效地利用委員會(huì) 有效地利用委員會(huì)應(yīng)考慮的方面： 權(quán)限與范圍； 委員會(huì)的規(guī)模； 委員的選擇； 議題的選擇； 主席的選擇； 決策議案的審核。,一、單項(xiàng)選擇題,1、（P187）指揮權(quán)指（ ） A、參謀職權(quán) B、直線職權(quán) C、職能職權(quán) D、直線參謀職權(quán),2、（P190）適當(dāng)限制職能職權(quán)，目的在于（ ） A、及時(shí)進(jìn)行溝通 B、維護(hù)管理者的統(tǒng)一指揮 C、有利于協(xié)調(diào) D、有利于控制,3、（P190）下列關(guān)于授權(quán)的表述正確的是（ ） A、授權(quán)相當(dāng)于代理職務(wù) B、授權(quán)是部門(mén)劃分產(chǎn)生的 C、授權(quán)是分權(quán)的延伸 D、授權(quán)是上級(jí)在一定條件下委授給下屬的自主權(quán),4、（P194）基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度（ ）；反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就（ ） A、低 高 B、高 高 C、高 低 D、低 低,5、（P195）分權(quán)制組織的特點(diǎn)是（ ） A、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng) B、對(duì)下級(jí)控制多 C、獨(dú)立核算 D、統(tǒng)一核算,6、（P205）個(gè)人管理與集體管理相比，據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)的調(diào)查結(jié)果顯示，在制定決策方面（ ） A、前者更有效 B、后者更無(wú)效 C、兩者同樣有效 D、兩者都無(wú)效,7、（P195）影響分權(quán)程序的最重要的因素是（ ） A、決策的重要性 B、組織的規(guī)模 C、組織的歷史 D、組織的變動(dòng)程度,二、多項(xiàng)選擇題,1、（P187）組織內(nèi)的權(quán)限類(lèi)型有（ ） A、直線職權(quán) B、直線參謀職權(quán) C、參謀職權(quán) 職能職權(quán) D、直線職能參謀職權(quán),2、（P195）影響集權(quán)與分權(quán)的因素主要包括（ ） A、決策的重要性 B、組織的規(guī)模 C、組織的歷史 D、最高主管的人生觀 E、組織的變動(dòng)程度,3、（P202）委員會(huì)管理的有點(diǎn)包括（ ） A、集思廣益 B、協(xié)調(diào) C、防止職權(quán)過(guò)于集中 D、加強(qiáng)協(xié)調(diào) E、代表集團(tuán)利益,4、（P203）委員會(huì)管理的缺點(diǎn)包括（ ） A、耗費(fèi)時(shí)間和成本高 B、妥協(xié)與猶豫不決 C、職責(zé)分離 D、一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位 E、責(zé)任明確，效率較高,5、（P204）個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)有（ ） A、責(zé)任明確 B、行動(dòng)迅速 C、職責(zé)分離 D、效率較高 E、靈活性大,歷年考題,1、（P187）組織中，實(shí)現(xiàn)最基本的信息溝通的途徑是（ ） A、計(jì)劃 B、組織 C、管理 D、職權(quán),2、（P195）下列選項(xiàng)中，屬于集權(quán)制組織特點(diǎn)的是（ ） A、中下層可以有日常的決策權(quán)限 B、中下層在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng) C、中下層有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán) D、上級(jí)的控制以完成規(guī)定的目標(biāo)為限,3、（P188）直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（ ） A、職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間 B、直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間 C、直線職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間 D、三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒(méi)有聯(lián)系,4、（P194）衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)有（ ） A、決策的目標(biāo) B、決策的數(shù)目 C、決策的重要及其影響面 D、決策者的工作風(fēng)格 E、決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁,5、（P188）參謀職權(quán) 6、（P198）員工活性化 7、（P192）為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，授權(quán)是管理者所面臨的不可回避的選擇。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明有戲授權(quán)應(yīng)遵循的要求 8、（P195）試述集權(quán)制組織與分權(quán)制組織的特點(diǎn),第三篇 組織工作,第十章組織變革,第一節(jié) 組織變革的含義,組織變革 組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。,對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)： 風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過(guò)程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個(gè)階段； 激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀 點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。,管理者所能變革的領(lǐng)域： 結(jié)構(gòu)變革。包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變； 技術(shù)變革。包括對(duì)工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變； 人員 變革。包括對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。,變革中的抵制和阻力： 對(duì)于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求； 對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他 好處； 不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒(méi)有好處。,力場(chǎng)分析是常用來(lái)識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工 具。它有助于人們識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。,減少變革阻力的一些常用的方法 確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景； 與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通； 認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響； 理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；,溝 通即將變革的部分和保持不變的部分； 明確組織（對(duì)各個(gè)部門(mén)、個(gè)人）期望的行為模式； （在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬； 管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致； 靈活、耐心和支持。,管理學(xué)家朱蘭在管理突破一書(shū)中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參 與變革的計(jì)劃和實(shí)施；為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；從小規(guī)模的試點(diǎn)開(kāi)始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題；直接與阻力打交道。,第二節(jié) 面向過(guò)程的組織變革,縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來(lái)組織活動(dòng)的。 這種方式的最大弱點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個(gè)部門(mén)只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本 部門(mén)利益最大化，而沒(méi)有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)顧客的需要負(fù)責(zé)。,一種新的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)是過(guò)程的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，組織必須通過(guò)跨 部門(mén)和跨職能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。目前，過(guò)程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。,從過(guò)程的視角來(lái)看組織 一個(gè)組織內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行著各種各樣的活動(dòng)。這些活動(dòng)是通過(guò)各個(gè)部門(mén)或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過(guò)程的觀點(diǎn)把組織活動(dòng)視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過(guò)程”。組織中的過(guò) 程形成了一個(gè)個(gè)相互銜接的過(guò)程鏈條。在過(guò)程鏈中，一個(gè)過(guò)程的輸出成為另一個(gè)過(guò)程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過(guò)眾多彼此相連的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。多個(gè)過(guò)程鏈的 集合構(gòu)成一個(gè)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。過(guò)程具有多重功能性、展開(kāi)性，一個(gè)過(guò)程可以分解為若干個(gè)子過(guò)程。,過(guò)程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過(guò)程的主要過(guò)程，并對(duì)單一過(guò)程加以剖析和描述。 前者是通過(guò)描述組織整體的核心過(guò)程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個(gè)過(guò)程的流程圖來(lái)進(jìn)行。核心過(guò)程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描 述了組織的不同部門(mén)是如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。因此，理解和認(rèn)識(shí)組織的核心過(guò)程是向以顧客滿(mǎn)意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點(diǎn)。,六西格瑪管理 其實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。,摩 托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿(mǎn)的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將 百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)降至3.4。,實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個(gè)步驟的循環(huán)，即 確定你所提供的