航天長峰集團公司研制新型電動自行車項目.ppt

IPMP,航天長峰集團公司研制電動自行車項目,項目背景 新款電動自行車研制項目,北京市交通日趨擁堵，機動車數(shù)量增長迅速，雖然采取機動車每周一天限行措施，但是交通狀況依然未有明顯改善。鑒于上述情況，航天長峰集團公司領(lǐng)導人決定開拓市場前景較好的新型電動自行車。由于電動自行車的生產(chǎn)面臨許多新的技術(shù)，包括電動機的研究與試驗、配套電池的研究與試驗，該項目計劃投資500萬元，計劃研制時間為2009年1月1日2009年6月30日。,工作分工,項目經(jīng)理：潘賀 項目組成員： 潘 賀 辦公室主任 目標與里程碑 潘 賀 組織機構(gòu) 潘 賀 工作分解結(jié)構(gòu) 李 江 計劃采購組 進度計劃 楊 曦 費用組 資源費用管理 張廣婷 質(zhì)量組 質(zhì)量管理與控制 廖 敏 試制組 風險管理與總結(jié) 曲 瑩 技術(shù)組 項目管理與評價 假設(shè)條件：電動自行車的可行性分析已經(jīng)完成，并且已經(jīng)立項,1.目標確定,明確項目的目標，進行任務(wù)描述,1.項目目標的描述,成果：在價格、性能等方面能夠使用戶認可的“新款電動自行車”樣車，性能包括一次充電持續(xù)時間1周或行駛里程60公里，單車成本控制在1800元內(nèi) 工期要求：時間從2009年1月1日6月30日 成本要求：項目總投資為500萬元人民幣。,2.組織管理設(shè)計,該工程由航金公司承擔，為實施該項目設(shè)計一個弱矩陣型的組織管理機構(gòu)，采用項目負責制的管理形式，統(tǒng)籌考慮計劃、人力、資源、費用及質(zhì)量管理等方面的管理問題，以提高管理效率。,2.組織管理機構(gòu),項目經(jīng)理,項目管理辦公室,3.里程碑計劃,針對項目的目標要求，擬定了該項目的重大里程碑計劃，制作該項目實施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計劃圖。,3.項目重大里程碑,4.工作分解結(jié)構(gòu)確定,針對項目的實施要求及重大里程碑事件，對該項目實施的過程進行分解，要求分解后的項目工作數(shù)目為1520個左右，并用工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表進行表達，在工作分解結(jié)構(gòu)圖或表中編制工作編碼。,4.工作分解結(jié)構(gòu)(圖),100電動自行車研制,120車體,121車體設(shè)計,122車體試制,130電動機,150總裝 與測試,132電動機設(shè)計,123車體試驗,134電動機試驗,133電動機試制,110總體方案,111總體框架,112單元定義,160PM,131電動機研究,140電池,142電池設(shè)計,144電池試驗,143電池試制,141電池研究,152測試,151總裝,5.責任分配,為項目的每項工作指派責任人，并制定項目的責任分配。,5.項目責任分配表 F-負責C-參與J監(jiān)督P批準,6.人力與資源使用計劃,針對項目的工作分解結(jié)構(gòu)，估計每一工作的工作量及工作時間，制定項目各項工作的人力資源需求計劃。,6.人力與資源計劃表,7.費用分解,針對項目總投資結(jié)合工作分解結(jié)構(gòu)及人力資源使用計劃進行項目費用的分解，編制項目的費用分解結(jié)構(gòu)。,7.費用分解表,8.編制項目計劃,編制項目的計劃，項目計劃以網(wǎng)絡(luò)圖或甘特圖的形式表示，確定項目的關(guān)鍵工作。,8.制定項目計劃 (1) -網(wǎng)絡(luò)計劃工作表,8.制定項目網(wǎng)絡(luò)計劃 (2),111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,9.制定項目計劃進項目計劃,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,0 10,10 20,20 35,30 55,55 70,70 90,95 105,20 40,40 60,60 70,20 40,40 50,50 70,70 85,105 115,105 115,95 105,85 95,65 85,45 65,20 35,10 20,0 10,30 55,55 70,70 90,30 50,50 60,60 80,80 95,25,25,0,10,25,25,0,10,10,10,10,0,0,0,9.成本分析,按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項目的執(zhí)行情況進行項目成本費用的分析，制定項目的進度與費用控制計劃。,人力資源分布圖,9. 成本費用分析(1) 工程預算成本,9. 成本費用分析(2) 工程預算成本,9. 成本費用分析(3) 成本累積曲線,9. 成本費用分析(4) 掙值分析,BCWP,ACWP,BCWS,10.風險分析,分析項目實施過程中可能遇到的實施風險，并提出應對計劃,10.風險管理,項目風險包括： 技術(shù)風險：核心技術(shù)開發(fā)難度大、車體設(shè)計適應性、電池的性能指標能否達到要求、新技術(shù)方案是否合理等存在著風險，設(shè)計缺陷，后備措施不足 費用風險：費用分配合理性、單車成本的控制、項目總成本的有效控制、外協(xié)成本的控制。 時間風險：工時估計、活動排序、外協(xié)進度、進度控制。 人力風險：選人不當、關(guān)鍵人離開、個性差異、團隊意識、技術(shù)觀念差異。 管理風險：外協(xié)廠家的選擇問題、核心技術(shù)的控制問題及產(chǎn)權(quán)保護、機制不適應、決策失誤、過程控制不嚴、合同管理不當、采購控制。 針對以上風險的應對措施：回避、減少、接受、轉(zhuǎn)移、預防。 風險管理的過程：風險識別、風險量化、風險評價、風險處置。,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告,描述項目的進度管理過程，怎樣報告項目進展狀態(tài),11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 狀態(tài)概括,項目進度是否符合計劃? 最終交付期限? 最終成本估算? 與其他高層計劃沖突的事件 生產(chǎn)率 交付 合作伙伴，及其他。,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 進展,列出上次狀態(tài)更新以來獲取的成績和進展 說明日程表中的依賴關(guān)系 強調(diào)對所取得的進展起推動作用的事件,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 需要注意的方面,列出上次狀態(tài)更新以來的日程推遲和問題 列出所采取的糾正性措施 說明日程表中的依賴關(guān)系 確認您對下列問題的理解 導致推遲或阻礙進展的問題 問題未能預見的原因 客戶是否希望與高層領(lǐng)導者會談,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 日程,列出最重要的宏觀日期 確保簡潔，不要因細節(jié)過多而分散注意力 如有必要，分發(fā)詳細日程 確保熟悉計劃中的每個細節(jié)，以便回答問題,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 交付,列出主要的關(guān)鍵交付日期 從您到客戶 從您到外部服務(wù)機構(gòu) 從外部服務(wù)機構(gòu)到您 從其他部門到您 說明您對每個交付日期能否實現(xiàn)的置信程度,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 成本,列出新的成本估算 包含以前的估算 理解這些數(shù)字差異的原因 - 準備回答問題 如果有超出預計的成本 概括原因 列出所采取的糾正或防范措施 給出對未來開支的切實估算,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 技術(shù),列出已解決的技術(shù)問題 列出急需解決的技術(shù)問題 概括這些問題對項目的影響 列出項目所依賴的不穩(wěn)定的技術(shù) 指出疑問的來源 概述采取的措施和后備計劃,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 人力資源,概述項目的人力資源 專職 兼職 如果因為人力資源缺乏使項目受阻，請?zhí)岢隹赡艿慕鉀Q方案 請理解顧客都有這樣的心情：希望使用所有可能的資源，同時精確地控制成本,11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告 下一次檢查的對象,下一次狀態(tài)更新的時間 列出下一次檢查的對象 將完成的特定部分 即將解決的問題 確保項