企業(yè)全景管理模式企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新.ppt

企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新,企業(yè)成長的s型成長歷程,企業(yè)的螺旋（s）型成長曲線,成長期,高速成長期,衰減期,變革或創(chuàng)新業(yè)務啟動,企業(yè)規(guī)模不斷壯大,新舊兩種力量并存的混亂階段,最初緩慢嘗試、蹣跚學步，其后邁向巔峰，最后盛極而衰 s型曲線訴說產(chǎn)品的“生命周期”與無數(shù)公司起落的故事 持續(xù)成長的秘方，就是在第一條型曲線結(jié)束之前，另起一條新曲線 第二條型曲線的正確起點應在點，因為在點上有足夠的時間、資源與活力，可以確保在第一條曲線開始下降之前，讓新曲線及時超越其最初的摸索掙扎期 到了第一條曲線上的點時，必須付出極大的努力，方能到第二條曲線上所應到的位置 早在點即進入第二條曲線的人是智者，因為那才是穿越悖論的蹊徑,a,企業(yè)的s型曲線歷程,b,tcl成長的s型成長歷程,企業(yè)規(guī)模與業(yè)績,時間,1981,推出中國第一部免提式按鍵電話,1986,ttk成立,推出tcl王牌大屏幕彩電,1992,1999,成立tcl通訊,2008,首臺液晶模組下線,2011,華星光電投產(chǎn),企業(yè)成長的s型成長歷程,企業(yè)規(guī)模與業(yè)績,時間,1981,1986,1992,1999,2008,2011,1997,推行產(chǎn)權(quán)改革，成立tcl集團,2004,tcl集團整體上市,歐洲業(yè)務重組，發(fā)布新品牌戰(zhàn)略,2007,4+2業(yè)務結(jié)構(gòu)重組,發(fā)布4+6產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),tcl集團歷年業(yè)績3,tcl集團歷年業(yè)績3,哪里出了問題？,文化,經(jīng)濟,政治,治理結(jié)構(gòu),權(quán)力 分配,利益機制,戰(zhàn)略,流程,模式,價值觀,行為規(guī)范,愿景和使命,人,全景管理,第一類： 企業(yè)治理與利益機制 設計缺失,第二類： 企業(yè)戰(zhàn)略牽引力不強,第三類： 企業(yè)文化基礎不牢,政治維度評估,總分：61,經(jīng)濟維度評估,總分：62,文化維度評估,總分：56,企業(yè)結(jié)構(gòu)匹配度評估,總分：53,哪里出了問題？,是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤？ 還是治理結(jié)構(gòu)的失調(diào)？ 還是企業(yè)文化的失配？,文化,經(jīng)濟,政治,治理結(jié)構(gòu),權(quán)力 分配,利益機制,戰(zhàn)略,流程,模式,價值觀,行為規(guī)范,愿景和使命,人,全景管理,61,62,56,4,4,4,4,4,從哪里入手化解這場 危機？ 以及在接下來的18個月內(nèi)應采取哪些具體 步驟呢？,07.12 變革全集團產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，實施“4+2”集團管控模式,07.h1 全新kpi導向，全力實施國際化三步走的第一步，實現(xiàn)h1整體扭虧,07.3 全員績效管理方案，“cts”提速,07.2 全球經(jīng)理人大會，宣布新的“激勵方案”,07.1 轉(zhuǎn)變歐洲商務模式，實施“無邊界集中化”商業(yè)模式，q1扭虧,06.q4 全集團“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”活動，同時啟動全集團經(jīng)理人素質(zhì)普查,06.10 精鷹工程第一期啟動,06.6-9 溝通愿景，凝聚共識重新確定公司愿景，推導新的企業(yè)文化體系，大規(guī)模宣展、溝通活動 / 鷹之重生系列文章，延安行，誓師大會,06.6 反思與梳理高管四次務虛會，運用全景管理框架分析企業(yè)內(nèi)部存在問題與成敗得失,(后續(xù)08年5月底全集團高管戰(zhàn)力營活動),07.6 發(fā)布新品牌戰(zhàn)略“創(chuàng)意感動生活”“the creative life”,“變革一個組織的文化是一種極其困難的嘗試，這需要組織的管理層具有堅強的決心和巨大的奉獻精神，因此組織管理層的決心和承諾對于能否成功地推行文化變革將是至關(guān)重要的” 金.s.卡梅隆,企業(yè)愿景,變革重生,變革的步驟,增強緊迫感 建立指導性團隊 確立正確愿景 有效溝通愿景 授權(quán)行動 創(chuàng)造短期成果 決不放松 鞏固變革成果,獲哈佛商業(yè)評論 管理行動獎,實踐約翰科特之變革之心,變革步驟增強緊迫感,成功實施大規(guī)模變革八步驟 之一 增強緊迫感,虧 損,扭 虧,直面現(xiàn)實,贏,重生的勇氣,贏得尊重,審視現(xiàn)狀 識別危機,緊迫感是成功變革的第一步,緊迫感是多變經(jīng)濟形勢下的核心生存能力 真正的緊迫感不是出于焦慮、憤怒， 而是出于人們希望獲得勝利的決心。,鷹之重生,成功實施大規(guī)模變革八步驟 之二 建立指導性團隊,變革步驟建立指導性團隊,組合有足夠權(quán)利的人，共同領(lǐng)導變革 組建一支強有力的團隊一起工作,成功實施大規(guī)模變革八步驟 之三 確立正確愿景 指導變革努力的方向 確立實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略 愿景：成為受人尊重 最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè),變革步驟確立正確愿景,成功實施大規(guī)模變革八步驟 之四 有效溝通愿景 使用各種渠道，不斷溝通 領(lǐng)導團隊身先士卒和樹立榜樣,高管務虛會、文化推演、“延安行”主題活動、 系列培訓、動員大會、誓師大會、 鷹之重生系列文章、高管“延安行”體會、 員工座談會、網(wǎng)上論壇 ,變革步驟有效溝通愿景,世間本沒路，走的人多了也就成了路 魯迅,tcl集團歷年經(jīng)營業(yè)績,tcl集團歷年業(yè)績 1997-2012,36,36,政治維度評估得分對比,06年總分：61 09年總分：82,經(jīng)濟維度評估得分對比,06年總分：62 09年總分：80,文化維度評估得分對比,06年總分：56 09年總分：83,企業(yè)結(jié)構(gòu)匹配度評估得分對比,06年總分：53 09年總分：83,鷹的重生,經(jīng)營上的兩大難題： 企業(yè)外部環(huán)境的不確定性已成為常態(tài) 企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的復雜性不斷加劇 管理上的兩大難題： 整體性被裂解，各部門都在忙著救火 因果鏈不清，解決問題無從下手 對策 全景管理：通過全景思維提供整體解決方案,經(jīng)營管理的難題與應對之策,人與其說受制于工具 倒不如說受制于視野！,its not enough to know what to do，we must actually do it！,最快的腳步不是跨越，而是繼續(xù) 最慢的步伐不是小步，而是徘徊,文化,經(jīng)濟,政治,治理結(jié)構(gòu),權(quán)力 分配,利益機制,戰(zhàn)略,流程,模式,價值觀,行為規(guī)范,愿景和使命,人,全景管理,謝 謝！,工業(yè)能力,技術(shù)能力,全球化運營能力,國際化戰(zhàn)略：布局和整合全球資源，塑造tcl品牌國際化形象，建立良好的全球化文化與組織，有條件、多模式、分階段地進入全球各層次市場。,多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：持續(xù)提升核心業(yè)務（多媒體、通訊、家電、華星）的產(chǎn)業(yè)地位、構(gòu)筑業(yè)務在國內(nèi)乃至全球領(lǐng)先優(yōu)勢。并依托集團優(yōu)勢和相關(guān)衍生資源，向環(huán)保資源、醫(yī)療電子、房地產(chǎn)等多元化領(lǐng)域擴張。,價值鏈延展戰(zhàn)略：通過不斷提升工業(yè)能力和技術(shù)創(chuàng)新，向產(chǎn)業(yè)鏈高價值環(huán)節(jié)滲透或轉(zhuǎn)型；緊跟新型商業(yè)形態(tài)，創(chuàng)新